Личные дела сотрудников 1 страница

СУБД Access- широко распространенное офисное приложение Microsoft Office. Microsoft Access служит удобным инструментом для ввода, анализа и представления данных и обеспечивает высокую скорость разработки приложений.

В Access база данных обозначает файл, содержащий набор информации. Каждая база данных состоит из основных объектов: таблиц, запросов, форм, отчётов, страниц, макросов и модулей. MS Access может работать одновременно только с одной базой данных. Но одна БД Access может включать сотни таблиц, форм, запросов, отчётов, макросов и модулей, которые хранятся в одном файле с расширением mdb.

Личные дела сотрудников

Систематическая работа по развитию лич-
ности сотрудников (мероприятия, опросы,
консультирование, наставничество, оценка
личных достижений и т.д.) ___________________

Документация для атгеста-
_____ ции сотрудников _______

Годовые планы организации
_________ (за 5 лет) __________

Оценка достижения жизненных целей со­трудников при проведении аттестации пер­сонала (1 раз в 3-5 лет)

Рис 1.4.4. Схема развития человеческих ресурсов 104

Приведенная на рис. 1.4.4 схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно описы­вать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вме­сте различные элементы развития человеческих ресурсов, которые мы рассматриваем в учебнике, позволяющие менеджерам оценить их взаимосвязь. Поскольку они ответственны не только за выполнение набора в значительной степени несвязанных функций межличностного общения, но и за участие в принятом в организации процессе непре­рывного развития человеческих ресурсов, Вам необходимо делать та­кие обобщения практики постоянно. В результате Вы получите струк­туру, которая обеспечит Вас информацией о межличностном общении.

В области развития человеческих ресурсов, если нет инициативы и поддержки "сверху донизу" и не все менеджеры осознают и поддержи­вают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вме­сто этого будет иметь место развитие человеческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета того, что происходит в других под­разделениях, с возможным результатом "достижения эффективности" для группы или "части системы", но с потерями эффективной деятель­ности организации в достижении ее корпоративных целей и реализа­ции стратегического плана.

По мере того как управленческие роли и функции становятся более рассредоточенными по организациям, для всех менеджеров необходи­мо вырабатывать персональную ответственность за "непрерывное раз­витие человеческих ресурсов". Здесь есть, конечно, довольно сложные вопросы и области, представляющие большой интерес, в связи с чем Вам следует оценивать Вашу собственную компетентность в этих об­ластях с известной осторожностью. Немногие из нас работают в "иде­альных" организациях, и в области развития человеческих ресурсов нам необходимо развивать способность уравновешивать то, что хоте­лось бы в принципе, с тем, что выполнимо и достижимо на практике. Виды моделей, навыков и подходов, которые мы описываем в настоя­щей книге, требуют от организации значительных ресурсов и участия. Поэтому движение в направлении политики непрерывного развития человеческих ресурсов в Вашей организации не должно сопровож­даться преувеличенными заявлениями о бесспорном превосходстве Ваших конкретных схем в данный момент. Но капиталовложения должны быть сделаны на длительный период. Как писал Джон Акерс, бывший президент компании ЮМ: "Если Вы считаете, что обучение слишком дорого, - попробуйте им пренебречь".

Важная роль в развитии личности принадлежит мотивации карьеры персонала. В процессе карьеры работника наиболее часто интересуют следующие пять аспектов (рис. 1.4.5).¹

' Маусов Н.Н., Безделов ДА. Управление карьерой: Учебное пособие. - М: РЭА, 1999.-С. 26-27.

Факторы мотивации карьеры

Справедливость в карьере

Полная осведомленность

Удовлетворенность карьерой

Заинтересованность карьерой

Интересы сотрудников

Рис 1.4.5. Факторы мотивации персонала

Справедливость в карьере. Персонал надеется на беспристраст­ность в организационном контроле, на систему продвижения, способ­ствующую карьерному повышению.

Заинтересованность руководства. Персонал хочет, чтобы руково­дство играло более активную роль в развитии карьеры. Сотрудников интересует наличие обратной связи, чему способствует регулярное проведение анкетных опросов и предоставление высшему руководству развернутой информации о положении дел.

Полная осведомленность. Сотрудники хотят знать обо всех суще­ствующих возможностях продвижения в организации.

Интересы сотрудников. Сотрудники хотят, чтобы их интересы учитывались при планировании и развитии карьеры. Разное отношение индивидов к своей карьере определяется, прежде всего, личными фак­торами (потребности, интересы, установки). Одних интересует верти­кальная карьера, других - горизонтальная, третьи за всю свою жизнь пройдут лишь первые 2-3 стадии карьеры и останутся этим довольны.

Удовлетворенность карьерой. Степень удовлетворенности карье­рой определяется множеством факторов и зависит, прежде всего, от возраста и рода занятий. Высокая степень неудовлетворенности при­водит либо к кризису, либо к смене места работы, профессии.

Удовлетворенность карьерой во многом определяет сам выбор карьеры на протяжении всей трудовой жизни индивида. На рис. 1.4.6 приведены факторы, влияющие на выбор карьеры.

Склонности и предпочтения индивида во многом зависят от его вос­питания, обучения и социального происхождения. На начальных стади­ях карьеры часто играют решающую роль социально-экономический статус, профессия и образование родителей. Со временем это влияние ослабевает.

Ситуативные компоненты

Способности

Склонности

Предпочтения

Мотивация

Личные качества

Отношение к карьере Отношение к работе

Отношение к участию Отношение к развитию

Удовлетворен­ность: -карьерой -работой -профессией -жизнью

Стимулы

Рис. 1.4.6. Факторы, определяющие выбор карьеры

При выборе карьеры постоянно следует анализировать личные ка­чества. Детальный анализ своих сильных и слабых сторон индивид должен проводить при постановке карьерных целей. За рубежом раз­работано множество методик проведения анализа своих сильных и слабых сторон при выборе карьеры.

Особенно на ранней стадии карьеры необходимо исследовать все свои личные мотивы и в соответствии с этим сделать выбор. Мотивы рассматриваются как внутреннее побуждение выбора, стимулы - как внешнее побуждение выбора. Отношение к работе, как правило, зависит от воспитания, отношение к карьере - от воспитания и образования.

Карьера не может не зависеть и от жизненной ситуации, т.е. от си­туативных компонент. Степень же удовлетворенности карьерой, рабо­той, профессией, а вместе с тем и жизнью определяет последующий выбор.

Таким образом, управление развитием личности человека является важнейшей функцией службы управления персоналом организации и каждого менеджера, который стремится наладить хорошие отношения в своем трудовом коллективе. Развитие личности целесообразно осу­ществлять на системной основе, базируясь на концептуальной схеме понятий, характеризующих человека, и целевом планировании станов­ления человека как социальной индивидуальности. Современные тео­рии управления персоналом выделяют человека в качестве главного субъекта управления, исходя из индивидуальных особенностей кото­рого формируется корпоративная культура и стратегия развития пред­приятия.

Тест "Трудности в общении с подчиненными"¹

Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы. Запишите ответы на листе бумаги: 1- да, 2 - нет и т.д. Время на тест - 5 мин.

1. Считаете ли вы себя бесспорно более компетентным, чем ваши коллеги и руководители? Намекаете ли вы им на это?

2. Стремитесь ли вы, критикуя, образумить ошибающихся или "отхлестать" их, чтобы "впредь не повадно было"?

3. Нуждаетесь ли вы в полном контроле над всем происходящим в вашей организации?

4. Потребуете ли вы, чтобы почти все мероприятия получали вашу "визу"?

5. Не слишком ли длительны ваши выступления на совещаниях?

6. Присуща ли вам привычка безоглядно атаковать противников, чтобы оспорить их аргументы?

7. Испытываете ли вы потребность спорить? Быстро ли вы ска­тываетесь к спору в любой дискуссии?

8. Избегают ли окружающие обсуждать с вами свои замыслы?

9. А если обсуждают, не ведут ли они разговор с самого начала в
оборонительном или атакующем ключе?

10. Очень ли важны для вас внешние символы высокого положения и власти?

11. Уходите ли вы от ответственности любой ценой в случае неудачи?

12. Неохотно ли вы идете на предоставление другим тех же приви­легий или символов власти, которыми обладаете сами?

13. Не слишком ли часто вы используете местоимение "я", расска­зывая о своей деятельности?

14. Восхищаются ли ваши подчиненные вашей решительностью и квалификацией или тем, что в вашей организации и с вашей поддерж­кой они сами могут быть решительными и постоянно повышать свою квалификацию?

15. Ощущаете ли вы с горечью и разочарованием, что люди говорят о вас сдержанно и с холодком, тогда как вам очень хочется, чтобы они любили вас?

1 Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев КМ. Управление персоналом (практикум, деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. — С. 126-131.

Ключ к тесту "Трудности в общении с подчиненными " Если вы ответили положительно хотя бы на три из пятнадцати во­просов, то не исключено, что некоторые шершавые грани вашего ха­рактера весьма болезненно воспринимаются окружающими. Если вы. дали 6 положительных ответов, то весьма вероятно, что ваши отноше­ния с коллегами несколько напряженнее, чем вам хотелось бы. О большем количестве ответов "да" нечего и говорить.

Тест "Умеете ли вы влиять на других?"

Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы. Запишите ответы на листе бумаги: 1- да, 2 - нет и т.д. Время на тест - 3 мин.

1. Способны ли вы представить себя в роли актера или политиче­ского деятеля?

2. Раздражают ли вас люди, которые одеваются и ведут себя экст­равагантно?

3. Способны ли вы разговаривать с другим человеком на тему сво­их интимных переживаний?

4. Немедленно ли вы реагируете, когда замечаете малейшие при­знаки неуважительного отношения к своей особе?

5. Портится ли у вас настроение, когда кто-то добивается успеха в той области, которую вы считаете для себя самой важной?

6. Любите ли вы делать что-то очень трудное, чтобы продемонст­рировать окружающим свои незаурядные возможности?

7. Могли бы вы пожертвовать всем, чтобы добиться в своем деле выдающегося результата?

8. Любите ли вы вести размеренный образ жизни со строгим распо­рядком всех дел и даже развлечений?

9. Стремитесь ли вы к тому, чтобы круг ваших друзей был не­изменен?

10. Любите ли вы менять обстановку у себя дома или переставлять
мебель?

11. Любите ли вы пробовать новые способы решения старых задач?

12. Любите ли вы дразнить слишком самоуверенных и заносчивых людей?

13. Любите ли доказывать, что ваш начальник или кто-то весьма авторитетный в чем-то не прав?

Ключ к тесту "Умеете ли вы влиять на других? " Подсчитайте набранное вами количество баллов, воспользовавшись для этого приведенной таблицей.

Вопрос

з

и

Количество баллов

"Да"

"Нет"

12-13 баллов. Вы слишком самоуверенны в своем умении влиять на людей. Вы человек, который обладает хорошими предпосылками, чтобы эффективно влиять на других, менять их модели поведения, учить, управ­лять, наставлять на путь истинный. В подобного рода ситуациях вы обыч­но чувствуете себя как рыба в воде. Вы убеждены, что человек не должен замыкаться в себе, избегать людей, держаться на обочине и думать только о себе. Он должен делать что-то для других, руководить ими, указывать им на допущенные ошибки, учить их, чтобы они лучше чувствовали себя в окружающей действительности. Тех же, кому не нравится такой стиль отношений, по вашему мнению, не следует щадить.

i 109

От 4 до 7 баллов. Увы, хотя вы часто бываете правы, убедить в этом окружающих вам удается далеко не всегда. Вы считаете, что ва­ша жизнь и жизнь окружающих должна быть подчинена строгой дис­циплине, здравому рассудку и хорошим манерам и ход вашей жизни должен быть вполне предсказуем. Вы наделены даром убеждать окру­жающих в своей правоте. Однако вам надо быть очень осторожным, чтобы ваша позиция не стала чрезмерно агрессивной. В этом случае вы легко можете превратиться в фанатика или тирана.

Менее 3-х баллов. Вы не любите ничего делать "через силу". При этом вы часто бываете слишком сдержанны, не достигая из-за этого желанной цели, а зачастую и оказываясь неправильно понятым.

Конкретные ситуации Ситуация 1. Друг семьи?

Ваш подчиненный одновременно является другом Вашей семьи и цен­ным работником организации, но на работе допускает фамильярное отно­шение к Вам, что снижает Ваш авторитет как руководителя. Срочно нуж­но объясниться.

Вы говорите:...

Ситуация 2. После свадьбы.

Один из Ваших подчиненных вчера был на свадьбе и утром пришел на работу с кругами под глазами и невыспавшийся. Ему надо сегодня обяза­тельно выполнить одно срочное задание. Вы видите, что он страдает и плохо себя чувствует.

Вы говорите:...

Ситуация 3. Секретарь.

Ваша секретарь говорит Вам: "Вчера Вы попросили меня набрать на компьютере этот доклад после рабочего дня, поскольку он Вам был сроч­но нужен. Мне это было очень некстати, потому что пришлось отказаться от назначенной встречи. И теперь Вы разговариваете со мной таким не­уважительным тоном из-за того, что я допустила несколько опечаток?"

Вы говорите:... \

Ситуация 4. Переделать все?

Подчиненный обращается к своему руководителю, недавно всту­пившему в должность: "Я уже давно работаю в этой должности и не пом­ню случая, чтобы меня заставляли переделать мой отчет. Вы первый, кто этого требует. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!"

Вы говорите:...

Ситуация 5. Трудный подчиненный.

Подчиненный игнорирует Ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что Вы ему указываете.

Как Вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?

1. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, при- v мените обычные административные меры наказания (объявите замечание)?

2. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт?

3. Апеллируете к активу коллектива - пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия?

4. Попытаетесь разобраться в том, не делаете ли Вы сами ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным и потом решите, как поступить?

Ситуация 6. Опоздание.

Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором Вы несколько лет работали старшим сотрудником. На 8 часов 15 минут Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчи­ненный же пришел вовремя и ждет Вас. Как Вы начнете беседу при встрече?

1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяс­нений об опозданиях на работу?

2. Извинитесь перед подчиненным и начнете беседу в спокойном тоне о его опоздании?

3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: "Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и Вы?"

4. В интересах защиты "чести мундира" отмените беседу и перенесете ее на другое время?

Ситуация 7. Роль дворецкого?

Вы - секретарь руководителя фирмы. Руководитель решил, что теперь вы должны заходить к нему в кабинет каждый раз, когда кто-нибудь при­ходит на прием, и объявлять фамилию, имя, отчество и должность посети­теля. Вам это напоминает работу дворецкого.

Вы говорите начальнику:...

Ситуация 8. Трудный начальник.

Руководитель организации, Ваш непосредственный начальник, кон­тролирует все Ваши действия и действия сотрудников вашего отдела сверх всякой меры. Дав Вашему отделу задание, он постоянно интересует­ся его выполнением, торопит Вас и Вы чувствуете, что не выдерживаете такого к Вам отношения.

При встрече с руководителем Вы говорите:...

Ситуация 9. Сверхурочная работа.

У Вас сегодня вечером важная встреча, о которой вы условились уже дав­но. Ваш начальник говорит Вам: "Из-за внезапно поступившего заказа, очень важного для предприятия, Вам придется задержаться на работе".

Вы говорите:...

Ситуация 10. Испорченные переговоры.

Начальник, вместе с которым Вы ходили на встречу с важным заказчиком, переусердствовал и испортил переговоры. Создалась крайне неприятная си­туация. Вам не хотелось бы еще раз оказаться в аналогичной ситуации.

Вы говорите:...

Резюме

1. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рас­сматривается как главный субъект управления, а всестороннее разви­тие личности человека - как глобальная цель предприятия. Человек рассматривается как высшая ступень живых организмов на Земле, субъект общественно-исторической деятельности и культуры. Лич­ность - это устойчивая система социально значимых черт, характери­зующих индивида как члена общества.

2. Человек исследуется разными науками и характеризуется сово­купностью показателей: группа человеческой общности, этапы станов­ления человека, уровни его развития, родовые качества человека, отли­чительные компоненты личности, сферы человеческой деятельности, социальные подсистемы человека и социальная типология личностей.

3. Теория человековедения исследует человека по 8 сферам дея­тельности: экономика, экология, наука, искусство, медицина, физкуль­тура, педагогика, управление. Мир человека обеспечивается функцио­нированием шести взаимосвязанных социальных подсистем: способ­ности, потребности, мотивация, деятельность, отношения и институты.

4. Социальная типология личностей базируется на основе позитив­ного и негативного сочетания трех слагаемых и предусматривает во­семь типов от идеального позитивного ("хочу, знаю, умею") до нега­тивного ("не хочу, не знаю, не умею").

5. Управление развитием личности человека является важнейшей функцией службы управления персоналом предприятия и каждого ру­ководителя. Развитие личности целесообразно осуществлять на основе целевого планирования развития человеческих ресурсов и планирова­ния служебной карьеры.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ:

1. Какова роль человека в современном обществе?

2. Какие понятия характеризуют человека?

3. Назовите сферы человеческой деятельности. Какие, на Ваш взгляд, главные?

4. Какие существуют социальные подсистемы человека?

5. Какие восемь социальных типов личностей существуют? Какой лучший?

6. Назовите основные этапы развития человеческих ресурсов.

7. Каковы факторы мотивации карьеры персонала?

8. Есть ли у Вас трудности в общении с подчиненными? Какие ре­зультаты по тесту?

9. Умеете ли Вы влиять на других? Сколько баллов Вы набрали по тесту?

10. Сколько ситуаций Вы могли бы разрешить положительно, без
развития конфликта?

Проявлять скупость при оплате труда - значит проявлять мелочность.

Конфуций

Теория оплаты труда

Сущность и функции заработной \ платы

Государственное регулирование заработной платы Принципы оплаты труда i организации

Положение об оплате

труда персонала организации

Оплата труда персонала

Системы оплаты труда

Системы и формы оплаты труда \ Тарифная система оплаты труда Бестарифная система оплаты труда

Сдельная оплата труда Повременная оплата труда Премирование труда

Опыт оплаты труда

Статистика заработной платы в экономике России Опыт оплаты труда работников предприятия (ЗМЗ) Опыт премирования труда ^Зарубежный опыт оплаты труда >

Глава 2. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА

2.1. Теория оплаты труда

Заработная плата является одним из важ­нейших и, может быть, даже решающих элементов формирования хорошего кли­мата на предприятии.

В. Хойер

2.1.1. Сущность и функции заработной платы

Заработная плата является частью ВНП, которая отражается в себе­стоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отраслями народного хозяйства, предприятиями и отдельными работ­никами исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложения товаров.

В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непо­средственный интерес наемных работников, работодателей и государ­ства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства являет­ся одним из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления трудом и заработной платой.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответ­ствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обес­печивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

В модели стоимости товара К. Маркса заработная плата составляет важнейший компонент стоимости продукции:

S = С + V + т,

где S - стоимость товара в денежном измерении;

С - стоимость овеществленных средств и предметов труда; V - стоимость рабочей силы; m - прибавочный продукт.

Эта модель существенно не изменилась в последующие сто лет и в современной рыночной экономике имеет следующий вид:

S = (M + A + 3 + 0 + H) + n,

где М - стоимость материалов, сырья и полуфабрикатов; А - амортизационные отчисления; 3 - заработная плата (основная и дополнительная); О - обязательные отчисления от заработной платы; Н - накладные расходы; П - прибыль.

(«Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляю­щие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себе­стоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретно­го элемента в общей величине заработной платы. Структура оплаты труда в процентном отношении весьма специфична для различных ре­гионов России, отраслей народного хозяйства и конкретных типов предприятий, и такой анализ выходит за пределы данной книги. Одна­ко в общем виде структура оплаты труда работника предприятия или организации имеет следующий вид (рис. 2.1.1).

Оплата		Основная		Дополни-		Вознагра-		Премия		Матери-
труда		заработная		тельная		ждение за		за основ-		альная
работника	—	плата	+	заработная	+	конечный	+	ные	+	помощь
				плата		результат		результаты

Выплачивается за счет себестоимости Выплачивается

за счет прибыли

Рис 2.1.1. Структура оплаты труда работников

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оп­латы труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной пла­ты зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выпол­ненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ. При повременной оплате основная заработная плата ра­бочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фак­тически отработанное время в отчетном месяце. Для служащих - основ­ная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доп­лат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ней относятся:

доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнитель­ных обязанностей;

доплата за работу в вечернюю и ночную смены;

доплата бригадирам и звеньевым за руководство;

надбавки за классность водителей и машинистов;

надбавки за ученые степени и звания, почетные звания, установ­ленные государством;

персональные надбавки руководителям и специалистам за квали­фикацию;

доплаты за ненормируемый рабочий день;

оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

доплата за время выполнения государственных обязанностей;

другие индивидуальные стимулирующие выплаты. Перечисленные выше надбавки, доплаты и компенсации чаще всего начисляются в виде определенных, установленных государством или предприятием, процентов к основной заработной плате, выплачиваются из фонда оплаты труда и также относятся на себестоимость продукции.

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия (организации), а также отдельных структурных подраз­делений. Вознаграждение стимулирует групповые интересы, поощ­ряет коллективизм в достижении конечных результатов производства и чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада (КТУ, КТВ). На практике вознаграждения выплачиваются за следующие результаты:

увеличение объема товарной продукции, работ и услуг;

рост производительности труда (выработки);

повышение качества продукции, работ и услуг;

своевременный и досрочный ввод объектов в эксплуатацию;

внедрение изобретений и рационализаторских предложений в НИИ, КБ и на предприятиях;

экономию ресурсов (материальных, технических, финансовых, энергетических);

другие виды достигнутых результатов. Как правило, конечные результаты указываются в годовых и квар­тальных планах, и в случае их перевыполнения появляется дополни­тельный фонд оплаты труда, который идет на выплату вознаграждения.

Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из при­были предприятия. Выплата премии по перечисленным выше резуль­татам напрямую увязывается с получением прибыли, а в отсутствие последней может идти речь только о вознаграждении. До реформы системы премирования в бывшем СССР и перехода к рыночной эко­номике премирование носило искаженный характер, зависело от мно­гих показателей и подчас подменяло вознаграждение за результат. Расчетная себестоимость продукции в административной экономике и установленная государственными органами цена товара часто значи­тельно отличались от стоимости, не позволяли четко выделить факти­ческую прибыль и фонд материального поощрения.