Процес прийняття стратегічних рішень

Прийняття стратегічних рішень являє собою усвідомлений творчий процес вибору однієї або декількох альтернатив з наявних або потенційно можливих варіантів дій, спрямованих на досягнення поставлених стратегічних цілей підприємства.

З точки зору системного підходу процес прийняття стратегічного рішення можна уявити як систему, на вході до якої знаходяться параметри проблеми, яку необхідно вирішити, на виході – конкретне стратегічне рішення, у якій забезпечується зворотній зв’язок, і на яку впливають ряд факторів зовнішнього середовища (рис. 5.2).

Рис. 5.2 – Компоненти системного підходу до прийняття стратегічних рішень

Можна виділити чотири основні етапи прийняття стратегічних рішень: діагностику проблеми, формування стратегічного рішення, прийняття стратегічного рішення і його реалізацію (рис. 5.3).

Рис. 5.3 – Основні етапи процесу прийняття стратегічних рішень підприємства

Процес прийняття стратегічних рішень підприємства є циклічним, і повинен мати безперервний характер.

На першому етапі процесу прийняття стратегічних рішень підприємству слід виявити проблеми, що мають місце в процесі розробки або реалізації стратегій, на основі здійснення стратегічного аналізу. Отримані результати дозволять визначити області, в яких існують проблеми чи недоліки. Після цього здійснюється аналіз виявлених проблем, що існують в діяльності підприємства, і їх ранжування за критеріями невідкладності вирішення (терміновості), значущості для підприємства та тенденцій розвитку.

В першу чергу керівникам слід приділити увагу тим проблемам, що носять терміновий характер і мають високу значущість для підприємства. Ці проблеми керівник повинен вирішувати сам, і в результаті обмеженості часу на прийняття рішень користуватися і формальними методами, і власним досвідом. З метою ефективного вирішення проблем низької значущості, що вимагають негайного вирішення, керівник повинен частину функцій делегувати керівникам функціональних підрозділів, обізнаних у цій проблемі, чітко встановити терміни вирішення проблеми, здійснювати постійний контроль.

Нетермінові проблеми високої значущості також потребують участі керівника підприємства, але із залученням всього апарату управління. Наявний запас часу дає можливість підійти до вирішення проблеми більш обґрунтовано, використовувати колективні методи прийняття рішень за результатами колективного обговорення, що дасть змогу розробити якомога більше можливих варіантів вирішення такої проблеми і обрати найбільш оптимальний.

Що стосується нетермінових проблем низької значущості, їх вирішення керівник повністю може доручити підлеглим, основний його обов’язок – проконтролювати вирішення проблеми.

На другому етапі процесу прийняття стратегічних рішень здійснюється формування стратегічного рішення, яке полягає у постановці завдання, формулюванні критеріїв і обмежень та розробці альтернативних варіантів рішення.

При постановці завдання керівнику підприємства слід чітко визначити мету (цілі), яку (які) необхідно досягти в результаті вирішення виявленої проблеми (проблем). Після формулювання мети керівнику підприємства слід сформулювати ряд обмежень, що мають місце на підприємстві і обмежують можливості прийняття стратегічних рішень (це можуть бути, наприклад, ресурсні обмеження, фінансові обмеження, кадрові, кваліфікаційні, організаційні, психологічні та інші), а також критерії, за якими буде оцінюватися ступінь досягнення цілей і вирішення виявлених проблем.

Найбільш важливим елементом формування рішення є розробка альтеративних варіантів рішення. Розробка альтернативних рішень носить назву формування „поля рішень”. Чим більше варіантів рішення керівники візьмуть до уваги, тим більше імовірність того, що до їх числа увійде оптимальний варіант.

Можливі методи розробки альтернативних варіантів стратегічних рішень студентам доцільно об’єднати у три групи:

Ø формалізовані матричні інструменти (матриця Томпсона-Стрикленда, Ансоффа, Мак Кінзі, БКГ, ADL, Портера, Хоффера-Шенденля та ін.);

Ø експертні індивідуальні і колективні методи (індивідуальне опитування експертів, метод „мозкового штурму”, метод 635 та ін.);

Ø досвід керівника.

На третьому етапі процесу прийняття стратегічних рішень здійснюється оцінка розроблених альтернатив рішення, обирається найбільш оптимальне рішення, затверджується і документально оформлюється. Методи оцінки і вибору оптимального стратегічного рішення із сформованого „поля рішень” доцільно об’єднати у 8 блоків:

ü метод експертних оцінок;

ü методи експертного прогнозування (сценарний метод, метод Дельфі, метод проблемно-орієнтованих таблиць);

ü графічні методи (метод „дерева рішень”);

ü функціонально-вартісний аналіз;

ü статистичні методи (метод екстраполяції, трендовий аналіз, моделювання);

ü математичні методи (метод аналізу ієрархій, теорія ігор);

ü економіко-математичні методи (лінійне програмування, динамічне програмування, цілочисельне програмування);

ü неформальні (інтуїтивні) методи.

При цьому, якщо деякі методи мають суттєві обмеження використання (наприклад, для використання статистичних методів необхідна суттєва статистична база, для використання економіко- математичних методів – наявність взаємозв’язку між досліджуваними факторами та явищами) і можуть використовуватися лише для прийняття стратегічних рішень в області вирішення обмеженого кола економічних задач, то ряд методів можна використати для вирішення будь-якої проблеми (зокрема, методи експертних оцінок, експертного прогнозування, проблемно-орієнтовані таблиці, метод аналізу ієрархій).

На четвертому етапі здійснюється безпосередня реалізація обраного стратегічного рішення, яка полягає в організації виконання рішення (доведення прийнятого рішення до безпосередніх виконавців, створення необхідних умов для виконання, мотивація працівників, відповідне інформування тощо), здійсненні поточного контролю за ходом реалізації стратегічного рішення в процесі його виконання, а також в оцінці вирішення проблеми. Якщо проблема не вирішена, слід повернутися до першого етапу.