Створення умов для реалізації стратегій

Підготовчий етап передбачає створення найкращих умов для реалізації стратегій. При цьому особлива увага у підприємстві повинна приділятися приведенню організаційної структури та організаційної культури у відповідність з обраними стратегіями.

Виходячи з твердження А. Чандлера «стратегія визна­чає структуру», можна орієнтувати керівників підприємств на ство­рення механізмів трансформації діючих організаційних структур управління (ОСУ) згідно з тими стратегі­ями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи, зорієнтованої на до­сягнення цілей підприємства.

Механізми, які сприяють приведенню структури у відповідність зі стратегією, переходу до стратегічної орієнтації ОСУ, полягають у наступному:

1. Доповнення традиційних лінійно-функціональних підрозділів автономними ланками, створеними „під мету”.

2. Впровадження у невеликі підприємства посади радника зі стратегії, на якого покладатимуться основні функції з узагальнення результатів стратегічного аналізу, розробки і реалізації стратегій підприємства у відповідності із посадовою інструкцією.

3. Створення проектної групи, основною задачею якої є управління процесом реалізації окремої стратегії. Ця проектна група є тимчасовою, може створюватися із працівників різних підрозділів. По завершенні реалізації стратегії або після її переведення на якісно новий рівень, працівники повертаються до своїх обов’язків.

4. Створення відділу стратегічного розвитку у великих підприємствах. Найбільш доцільним для цього відділу є матричний тип організаційної структури. На час розробки і реалізації окремих стратегій призначаються керівники, які формують свою команду із спеціалістів відділу, при необхідності залучаючи працівників інших відділів. Матрична структура відділу стратегічного розвитку забезпечить максимальну гнучкість при здійсненні стратегічного управління (рис. 6.3).

Рис. 6.3 – Приклад структури відділу стратегічного розвитку матричного типу

5. Створення стратегічних центрів господарювання (СЦГ) для управління набором стратегічних зон господарювання (СЗГ) у диверсифікованих підприємствах. СЦГ відповідають за розробку і реалізацію стратегії в одній або декількох СЗГ. Головний критерій їх утворення – ефективність розвитку за окремим стратегічним напрямком.

Основними функціями СЦГ єрозробка конкурентоспроможних товарів і збутових стратегій СЗГ; розвиток СЗГ; забезпечення ефективного використання технологій і досягнення високого рівня рентабельності; забезпечення ефективної взаємодії між СЗГ, що включені до стратегічного портфелю.

Існує три підходи до організації роботи СЦГ.

Перший підхід: СЦГ відповідає за аналіз, оцінку і вибір СЗГ, за розробку конкурентоспроможної продукції та збутових стратегій, тобто за те, що пов’язано з плануванням стратегії, а відповідальність за реалізацію продукції покладається на підрозділи поточної комерційної діяльності. Складність полягає у координації спільної діяльності і розподілі стратегічної відповідальності.

Другий підхід: підрозділи поточної комерційної діяльності розподіляються між СЦГ з тим, щоб останні відповідали за розробку стратегії, її реалізацію, і за кінцевий результат – отримання прибутку. Складність полягає у сполученні стратегічного і оперативного режимів управління.

Третій підхід: кожному СЦГ відповідає один підрозділ поточної комерційної діяльності. Складність полягає у максимізації ефективності стратегічної поведінки при одночасному зниженні рентабельності підприємства.

Кількість СЦГ залежить від ступеня диверсифікованості підприємства, його ресурсів і готовності керівництва до делегування повноважень. Велика їх кількість призводить до надлишку планування і інформаційного перевантаження вищого керівництва, а при їх обмеженій кількості можуть ігноруватися відмінності у плануванні, цілях, стратегії і тактики.

Організаційна структура є каркасом, у якому здійснюється реалізація стратегій, в той час як організаційна культура є „душею”, що супроводжує їх реалізацію. Тісний взаємозв’язок між стратегією і культурою веде до досягнення максимальних результатів, оскільки організаційна культура формує корпоративний дух підприємства, забезпечує персонал системою правил, що визначають, як їм працювати, забезпечує прихильність персоналу до системи норм і цінностей підприємства.

Зміна організаційної культури для приведення її у відповідність зі стратегією підприємства – одна з найскладніших задач, що стоять перед керівником. В теорії змінити організаційну культуру легко, на практиці – дуже важко, інколи неможливо, оскільки цінності і традиції з часом пускають корені, а людям властиво побоюватися всього нового та незвичного.

Будь-які зміни, що входять в суперечність з організаційною культурою, зустрічають опір, і навпаки: дії, що узгоджуються з культурою, сприймаються з більшою готовністю.

На відміну від організаційної структури організаційна культура дуже важко піддається змінам, тому при виборі стратегій слід враховувати всі труднощі, які можуть бути пов’язані зі зміною культури.

Вибір стратегії, максимально сумісної з основними принципами організаційної культури, якими підприємство не зможе пожертвувати за жодних обставин, - одна з головних задач розробника стратегії. Зміна аспектів організаційної культури, що заважають ефективній реалізації, після вибору стратегії – задача відповідального за стратегію.

Щоб оздоровити культуру, позбавитися небажаних традицій і створити нові, які підтримують стратегію, керівництву необхідно приймати узгоджені заходи протягом тривалого часу.

До заходів зі зміни культури відносяться: перегляд загальних підходів і процедур, перегляд системи мотивації, відкрита похвала співробітників, що підтримують нову культуру, наймання нових менеджерів і працівників, що володіють необхідними характеристиками і здатні служити зразком для інших, заміна ключових керівників, що не бажають розлучатися зі старою культурою, постійне роз’яснення робітникам необхідності і доцільності зміни культури.

Планування реалізації стратегій

Виконання стратегії передбачає її перетворення на конкретні тактичні дії, а після цього на результати. Планування реалізації стратегії є логічним етапом продовження стратегічного планування, і поєднуючою ланкою між розробкою стратегій та їх безпосереднім втіленням у життя.

Планування реалізації стратегій передбачає здійснення наступних процедур: розробка стратегічного і тактичного плану; розподіл необхідних для цього ресурсів та відповідальності; розробка системи програм і проектів за кожним напрямком стратегічного розвитку.

Розробка стратегічного плану підприємства. Основним документом реалізації стратегій підприємства є стратегічний план.

Стратегічний план підприємства повинен мати складну внутрішню структуру, що відображає його багатоцільовий характер діяльності і відповідає змісту стратегічного набору (рис. 6.4).

Рис. 6.4 – Складові стратегічного плану підприємства

Стратегічний план підприємства складається із загального стратегічного плану розвитку (найбільший термін планування), стратегічного плану щодо ведення конкурентної боротьби, стратегічних планів розвитку окремих товарів, ринків або стратегічних зон господарювання (СЗГ), а також стратегічних планів розвитку окремих функціональних зон підприємства – стратегічного маркетингового плану, стратегічного фінансового плану, стратегічного плану інновацій і т.д.

При розробці стратегічних планів здійснюється «начинка стратегій, що передбачає виконання таких дій:

· визначення пріоритетності стратегій, їх співвідношення;

· розробка комплексу проактивнихї і адаптивних заходів з реалізації стратегій;

· визначення обсягу і виду необхідних ресурсів;

· розподіл ресурсів;

· розподіл відповідальності за виконання заходів з реалізації стратегій.

Стратегічний план розробляється за визначеною формою (табл. 6.1), і визначає комплекс проблем, які можна розв’язати у плановому періоді. Стратегічний план повинен мати адаптивний характер і бути адекватним зовнішнім умовам функціонування підприємства, що постійно змінюються. Саме для цього у стратегічному плані передбачається розробка заходів і дій на непередбачені обставини. Однак в ході їх формулювання не можна передбачити всі несподіванки, тобто стратегічний план має певну „зону невизначеності”.

Таблиця 6.1 – Форма стратегічного плану підприємства

Заходи	Дата	Опис дій	Необхідні ресурси	Грошові витрати	Дії на непередбачені обставини	Відповідальні

Розробка тактичного плану. Інструментом реалізації стратегічного плану є тактичний план. Тактичний план відрізняється від стратегічного строками планування, обмежуючись діями на найближчий рік, тобто тактичні плани для реалізації стратегій розробляються щороку.

Плани розвитку функціональних зон виступатимуть тактичними планами по відношенню до стратегічних планів розвитку товарів, ринків, СЗГ, загального стратегічного плану підприємства, а по відношенню до окремо взятого функціонального підрозділу це будуть стратегічні плани, які вимагатимуть розробки відповідних тактичних планів для конкретизації дій на найближчий рік.

Тактичний план розробляється за аналогічною формою, однак при розробці на рівні підрозділу може використовуватися спрощена форма, що враховує конкретні тактичні заходи на найближчий рік, строки їх виконання, відповідальних, а також необхідні види ресурсів. Тактичний план, як і стратегічний, повинен мати адаптивний характер, тобто передбачати розробку дій на непередбачені обставини.

Складність структури стратегічного плану обумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм.

Програма, на відміну від стратегічного і тактичного плану присвячена вирішенню єдиної проблеми.

Проект відрізняється від програм, орієнтованих на досягнення цілей розвитку, орієнтацією на цілі досягнення або створення.

Як правило, методи розробки стратегічних і тактичних планів визначаються методами розробки стратегій підприємства: „згори донизу” (централізований) та „знизу догори” (децентралізований).

При використанні методу „згори донизу” у підприємстві спочатку вищим керівництвом розробляється загальний стратегічний план його розвитку, в якому визначаються пріоритетні бізнес-напрямки, за якими розвиватиметься підприємство у довгостроковій перспективі. З урахуванням загального стратегічного плану керівники окремих бізнес-напрямків розробляють стратегічні плани розвитку своїх бізнес-одиниць. В свою чергу ці плани є основою для розробки стратегічних планів розвитку окремих функціональних зон керівниками відповідних відділів.

При використанні методу „знизу догори” стратегічні плани розробляються керівниками окремих стратегічних бізнес-одиниць, окремих функціональних підрозділів а загальний стратегічний план розвитку підприємства складається з усіх цих планів, узгоджених між собою.

Більш доцільним є раціональне сполучення названих методів – інтерактивний метод. При цьому підході керівники стратегічних бізнес-напрямків або стратегічних бізнес-одиниць розробляють стратегічні плани для їх розвитку з урахуванням прийнятої у підприємстві стратегії. Ці плани узгоджуються між собою, координуються ресурси і зусилля, необхідні для їх виконання, поєднуються у єдиний стратегічний план, який затверджується вищим керівництвом.

На основі отриманого скоординованого стратегічного плану розробляються стратегічні функціональні плани окремими підрозділами, які представляють собою засоби для реалізації стратегічних планів розвитку окремих напрямків бізнесу, і по відношенню до них є тактичними. По відношенню до окремих функціональних підрозділів вони є стратегічними і вимагають ще розробки тактичних планів.

За визначеними у стратегічному і тактичному плані напрямками розвитку підприємства розподіляються необхідні ресурси і зусилля працівників.

На розподіл і перерозподіл ресурсів і відповідальності між планами, програмами і проектами впливає ряд факторів (рис. 6.5). Необхідність у перерозподілі ресурсів виявляється в разі, якщо не досягаються стратегічні цілі розвитку підприємства, змінюються стратегії і стратегічні пріоритети його розвитку або суттєво змінюються умови діяльності підприємства.

Аналіз можливого успіху реалізації стратегій підприємства здійснюється не тільки для того, щоб визначити цей успіх, але і для того, щоб визначити можливі методи реалізації стратегій, спроможні привести до більшого успіху у кожній ситуації. Реалізація стратегій залежить від ступеня розуміння керівником потреб і можливостей працівників брати участь у ній і від ступеня розуміння виконавцями сутності стратегічних змін. Співвідношення цих двох параметрів дозволяє визначити успіх впровадження стратегій (рис. 6.6).

Рис. 6.5 – Фактори, які слід враховувати підприємствам при розподілі та перерозподілі ресурсів і відповідальності

Ступінь розуміння керівниками потреб і можливостей робітників брати участь у реалізації стратегій	Низький	Провал впровадження стратегії   Сила та влада – можливий підхід до реалізації стратегії	Часткове впровадження стратегії Залучення до участі та навчання – підвищують рівень успіху
Високий	Часткове впровадження стратегії Мотивація та маніпулювання підвищують рівень успіху	Повне впровадження стратегії Потреба повного виконання системи соціально-пси-хологічної підтримки змін
		Низький	Високий
		Ступінь розуміння виконавцями сутності стратегічних змін

Рис. 6.6 – Матриця визначення успіху впровадження стратегій