Chevron Corporation

Chevron - міжнародна компанія, яка постачає енергію і хімічні продукти, життєво необхідні для розвитку світової економіки. Наша місія полягає в досягненні найвищих результатів для наших акціонерів, покупців та працівників.

Призначення місії міжнародної корпорації полягає у наступному:

♦ місія інформує про те, якою є корпорація і якою вона хоче стати, чим саме вона відрізняється від подібних їй компаній;

♦ місія сприяє формуванню єдності всередині корпорації за рахунок встановлення корпоративного клімату, робить зрозумілою для працівників загальну мету корпорації;

♦ місія створює можливість для більш ефективного управ­ління корпорацією через те, що вона є базою для окрес­лення цілей корпорації, забезпечує стандарти для розпо­ділу ресурсів і оцінки їх використання, розширює базу для мотивування персоналу.

Для формулювання місії не існує універсального набору правил. В різних міжнародних корпораціях її зміст щодо обся­гу, форми, рівня деталізації буде відрізнятися. Але є загальні рекомендації щодо складових місії, запропоновані Ф. Девідом: відомості про покупців, продукції або послуги, ринки збуту, технологію, економічні завдання, філософію корпорації, її само­оцінка, ставлення до іміджу, кадрова політика.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрями функціону­вання міжнародної корпорації, які розробляються головною компанією, то конкретні кінцеві положення, на які орієнтована корпорація, фіксується у вигляді її цілей.

Стратегічна ціль - це бажаний стан майбутнього, якого прагне досягти міжнародна корпорація в довготривалому пе­ріоді. На відміну від місії, цілі міжнародної корпорації більш конкретні за змістом і часто встановлюються у вартісному виг­ляді. Так, наприклад, в якості цілей можуть виступати бажаний рівень прибутку, частки ринку, темпи зростання, рентабельність активів, розміри дивідендів, оціночна вартість акцій та ін.

Цілі є вихідною точкою планування: вони лежать в основі побудови організаційних відносин, на них базується система мотивації, яка використовується в структурних підрозділах корпорації, також цілі - це точка відліку у процесі контролю і оцінки результатів праці окремих робітників, структурних підрозділів і міжнародної корпорації в цілому.

Система цілей міжнародної корпорації упорядкована в ієрархічну структуру, яка містить три рівні: стратегічні цілі, тактичні та оперативні цілі. За досягнення стратегічних цілей, як правило, несе відповідальність вище керівництво, тактичних - менеджери середньої ланки (керівництво струк­турних підрозділів), оперативних - менеджери та персонал функціональних відділів.

Цілі міжнародної корпорації на всіх рівнях (стратегічному, тактичному, оперативному) мають відповідати наступним ха­рактеристикам:

♦ конкретність та придатність до виміру - цілі мають містити кількісний вимір («підвищити прибутки на 5%», «збільшити частки ринку на 7,3%» і т.д.), втім, стратегічні цілі можуть носити й якісний характер;

♦ врахування всіх ключових результатів (ключові результа­ти - це результати, від яких в основному залежать резуль­тати роботи компанії);

♦ реальність виконання - цілі мають містити високий але реальний рівень бажаних результатів;

♦ терміновість - має бути чітко встановлений термін вико­нання: для стратегічних цілей це 3-5 років, тактичних - 1-2 роки, оперативних - менше за рік;

♦ мотивація робітників - за досягнення встановлених цілей робітники мають отримувати винагороду у вигляді збільшення заробітної плати, сплати премії, підвищення посади.

На основі встановлених цілей визначаються конкретні зав­дання розвитку міжнародної корпорації. Якщо цілі відносяться до діяльності міжнародної корпорації в цілому, то завдання мають відношення до її окремих частин. Порівняно з цілями завдання мають більш короткостроковий, оперативний харак­тер, вони пов'язані з плануванням поточної діяльності.

Під час встановлення завдання необхідно враховувати інтереси різних зацікавлених груп (акціонерів, покупців та працівників), а також орієнтуватися на досягнення довго­строкової конкурентоспроможності міжнародної корпорації. Як правило, завдання формуються в чотирьох сфе­рах діяльності:

♦ фінансова сфера - завданнями є стійке фінансове поло­ження, отримання прибутку, зростання ціни акцій, збільшення доходу на акціонерний капітал;

♦ виробнича сфера - стабільна або зростаюча якість, розвиток технологій, продуктивність, впровадження інновацій і т.д.;

♦ маркетингова сфера - збільшення частки ринку, ло­яльність та прихильність покупців, популярність торгової марки, ефективність реклами;

♦ управління персоналом - задоволеність персоналу, про­фесійний розвиток, соціальна захищеність персоналу.

Після формулювання головної мети міжнародна корпорація розробляє послідовність дій, спрямованих на їх досягнення, тобто стратегічний план. Слід зазначити, що стратегічний план і стратегія не є синонімами, оскільки стратегія корпорації, крім запланованих дій з досягнення цілей, містить можливість вне­сення певних змін.

Однією з умов внесення змін у стратегію є виникнення рап­тових коливань у навколипшьому середовищі. їх причиною може бути насичення ринку, технологічні чи інформаційні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових кон­курентів та ін. Зіткнувшись з такого роду труднощами, міжнарод­на корпорація має вирішити надзвичайно критичні проблеми: по-перше, обрати новий напрям розвитку з багатьох альтернатив; по-друге, спрямувати зусилля численного колективу на реалізацію цього напряму. Вирішення цих проблем здійснюється відповідно на етапі формування та реалізації стратегії.

На етапі формування стратегії здійснюється така по­слідовність дій: визначення стратегічних альтернатив, аналіз і оцінка альтернатив, вибір оптимального варіанту для досягнен­ня встановлених цілей.

На основі цілей міжнародної компанії, результатів управлі­нського обстеження та аналізу зовнішнього середовища вироб­ляється серія стратегічних альтернатив, кожна з яких представ­ляє можливі напрями дій. На цьому етапі враховується якомога більша кількість варіантів, оскільки, як правило, існує багато очевидних, але не найкращих варіантів. Після формулювання всіх можливих варіантів стратегії здійснюється їх аналіз, по­рівняння та оцінка. Оптимальний варіант стратегії має забезпечувати досягнення встановлених цілей з урахуванням особли­востей зовнішнього та внутрішнього середовища. При цьому враховується, що чіткий поділ між правильною та неправиль­ною стратегію є малоймовірним, оскільки завжди існує елемент ризику або потенційна небезпека, яка асоціюється з тією чи іншою стратегією [1]. Вибір однієї або декількох альтернатив­них стратегій в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях: на рівні головної (материнської компанії), на рівні струк­турних підрозділів, на рівні функціональних відділів.

У багатьох випадках оптимальний вибір стратегічної альтер­нативи досягається в результаті використання моделі збалансо­ваної системи показників (модель Р. Каплана, Д. Нортона). Мо­дель збалансованої системи показників (ЗСП) - це формат опису діяльності організації за допомогою певного набору показників для кожної стратегічної перспективи (як правило, чотирьох). У спрощеному вигляді ця модель зображена на рис. 3.2.

Рис. 3.2 - Модель ЗСП з прикладами по кожній