Главная Случайная страница Контакты | Мы поможем в написании вашей работы! | ||
|
Під час розробки збалансованої системи показників міжнародна корпорація визначає декілька вирішальних чинників, які увійдуть до системи оцінки, з одного боку, а з іншого - будуть представлені в стратегії створення довгострокової вартості. ЗСП пропонує структуру для описання стратегії створення вартості. Структура ЗСП складається з чотирьох важливих елементів:
1. Фінансова діяльність - головний показник успіху міжнародної корпорації (стратегія показує, як корпорація планує забезпечити зростання вартості для акціонерів).
2. Клієнтська складова - успішне співробітництво зі споживачами є основним компонентом покращення фінансових результатів (визначає пропозицію споживчої цінності для цільового сегменту ринку, що є центральним елементом стратегії).
3. Внутрішні бізнес-процеси - впливають на покращення параметрів клієнтської та фінансової складових (створюють і надають пропозицію цінності клієнтам).
4. Складова навчання та розвитку - є основним джерелом сталого створення вартості (нематеріальні активи - люди, технології, загальна атмосфера) [8].
Модель ЗСП (модель чотирьох складових), яка показує стратегію створення вартості міжнародною корпорацією, - це фактична мова спілкування вищого керівництва корпорації з робітниками щодо напрямів та пріоритетів розвитку. Вони можуть розглядати стратегічні показники не як набір незалежних параметрів незалежних складових, а як ланцюг взаємопов'язаних цілей чотирьох складових збалансованої системи показників, заснованої на причинно-наслідкових зв'язках. Для візуального представлення цих зв'язків між елементами стратегії міжнародної корпорації використовують стратегічні карти. Стратегічна карта - це універсальний та послідовний спосіб опису стратегії таким чином, щоб можна було не тільки встановлювати цілі та показники, а й управляти ними. Стратегічна карта представляє собою зв'язок між формулюванням стратегії та її втіленням.
Стратегічні карти використовуються як на рівні головної компанії, так і на рівні структурних підрозділів. Як правило, корпорації з сильною ідентичністю підрозділів, для управління стратегією та моніторингу розвитку впроваджують стратегічні карти спочатку в головній компанії, а потім в структурних підрозділах, тобто «згори донизу». В багатьох випадках структурні підрозділи корпорації користуються збалансованою системою показників самостійно. Для міжнародних корпорацій, між підрозділами яких синергія є слабкою або взагалі відсутня, впровадження ЗСП може проводитися окремо кожним підрозділом незалежно від інших.
Прийняття рішення щодо стратегії розвитку на попередньому етапі ще не означає, що вона буде успішно реалізована на практиці. Як свідчить досвід міжнародних корпорацій, головним завданням етапу реалізації стратегії є донесення чіткої стратегії до менеджерів (а потім до всього персоналу) з метою її точної реалізації. На цьому етапі в багатьох випадках реформується організаційна структура у відповідності до потреб нової стратегії, тобто створюються умови для реалізації стратегії.
На завершальному етапі стратегічного планування здійснюється контроль та оцінка результатів.
Ефективна система оцінки стратегії потребує наявності чотирьох основних елементів:
♦ інформація для оцінки - для її отримання необхідна ефективна система збирання та обробки управлінської інформації;
♦ критерії оцінки;
♦ показники оцінки (кількісні або якісні) - оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів із запланованими показниками;
♦ рішення за результатами оцінки стратегії - на основі оцінки розробляються відповідні системи корегуючих дій, спрямовані на досягнення поставлених цілей.
Важливою частиною процесу оцінки є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало було обрано стратегію з точки зору стратегічного аналізу. Такими критеріями можуть виступати:
♦ послідовність виконання, тобто узгодженість стратегій на всіх рівнях - корпоративному, підрозділів, функціональному;
♦ узгодженість і придатність - стратегія має відповідати зовнішнім обставинам та їх змінам;
♦ здійсненність стратегії, тобто ступінь складності та обсяг зусиль для того, щоб обрана стратегія використовувалася на практиці;
♦ ефективність організаційної структури - для виконання стратегії мають бути створені відповідні умови для персоналу;
♦ швидкість та рішучість є важливими чинниками успіху стратегії в умовах сучасного динамічного розвитку і жорсткої конкуренції;
♦ прийнятність, тобто визначення того, якою мірою результати використання конкретної стратегічної альтернативи спрямовані на виконання місії міжнародної корпорації і досягнення організаційних цілей;
♦ забезпечення переваг - стратегія має забезпечувати створення або підтримання конкурентних переваг в обраних напрямах діяльності.
Отже, стратегічне планування є складовою частиною менеджменту, однією з його найважливіших функцій, ефективність якого залежить від уміння визначати цілі міжнародної корпорації, прогнозувати результати її діяльності, оцінити потенціал, необхідні для досягнення визначених цілей. У зв'язку з необхідністю враховувати нові потреби зовнішнього середовища та інтереси найважливіших зацікавлених груп (спільноти, власників, акціонерів) процес стратегічного планування має безперервний характер: постійно переглядається і уточнюється місія, ставляться нові цілі, розробляються нові плани.
РІВНІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ В МК
Стратегічне планування в міжнародній корпорації здійснюється на трьох рівнях - головної компанії, структурних підрозділів, функціональних відділів. Відповідно, виділяють три рівні стратегії: корпоративна стратегія, стратегія структурних підрозділів та функціональна стратегія (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Рівні стратегічного планування в МК
Корпоративна стратегія або стратегія корпоративного рівня визначає напрями розвитку організації в цілому, її структурних підрозділів, товарних ліній, комбінації яких дозволяють сприймати компанію як єдине ціле і відповідають на запитання: «Яким бізнесом займається корпорація?» [9]. Стратегічне планування на корпоративному рівні обов'язково охоплює питання щодо придбання нового бізнесу, розширення або скорочення існуючого, створення або закриття структурних підрозділів, створення спільних підприємств з іншими компаніями в нових країнах або галузях. Корпоративний рівень управління представлений головним управляючим (генеральним директором, президентом корпорації), радою директорів та іншим вищим менеджментом, що приймає стратегічні рішення у міжнародній корпорації.
Стратегія на рівні структурного підрозділу будується на основі загальної корпоративної стратегії, яка встановлює загальні напрями розвитку міжнародної корпорації. Стратегія її підрозділів більш детально визначає, яким чином будуть досягнуті стійкі переваги перед конкурентами, яким буде внесок підрозділу в досягненні цілей та вирішенні завдань, що стоять перед міжнародною корпорацією в цілому. Стратегія відповідає на запитання: «Як підрозділ веде конкурентну боротьбу? Який внесок в загальний результат зробить підрозділ?». Тобто, на рівні структурного підрозділу стратегічні завдання спрямовані перш за все на успіх у конкурентній боротьбі: це можуть бути завдання впровадження нової продукції або послуги, створення нового відділу, посилення конкурентних переваг на окремих ринках, збільшення обсягів збуту та ін.
У міжнародних корпораціях, які мають багато напрямів діяльності, що іноді не пов'язані між собою, існує практика визначення місії, цілей та завдань окремо кожним структурним підрозділом. Як правило, місія головної компанії такої корпорації формулюється в загальних фразах, тоді як кожний підрозділ більш детально розробляє свою місію: зображує цілі діяльності підрозділу, його перспективи, основні компетенції персоналу, конкурентні переваги на даному ринку та ін.
Найнижчим рівнем стратегічного планування в міжнародних корпораціях є рівень функціональних відділів. Функціональні відділи можуть входити до складу структурних підрозділів або безпосередньо до головної компанії, в обох випадках, під час розробки власної стратегії функціональний відділ бере до уваги стратегію вищого рівня. Функціональні стратегії стосуються найважливіших функцій: маркетингу, фінансів, кадрів, постачання, виробництва та НДДКР. Стратегії функціонального рівня відповідають на запитання: «Як ми підтримуємо стратегію підрозділу?». Координація стратегій на функціональному рівні і стратегій на рівні структурних підрозділів дозволяє досягти стратегічних цілей міжнародної корпорації в цілому.
МК розрізняються за ступенем централізації розробки детального стратегічного плану. Відокремлюють три основних стилі розробки стратегій: стратегічне планування, стратегічний контроль, фінансовий контроль. Порівняльні характеристики всіх трьох стилів наведені в табл. З.1.
Таблиця 3.1 - Стилі корпоративного управління за ступенем централізації стратегічного планування
Стиль стратегічного планування | Роль вищого керівництва | Організаційна структура | Синергізм підрозділів | Корпоративний розвиток | Тип галузі | Окупність інвестицій |
Стратегічне планування | Домінуюча | Матрична | Високий | Переважно внутрішній розвиток | Динамічна | Довгострокова |
Стратегічний контроль | Збалансована | Дивізі-ональна | Середній | Змішаний | Змішана | Середня |
Фінансовий контроль | Мінімальна | Холдингова компанія | Низький | Поглинання | Зріла | Короткострокова |
Компанії, які використовують стиль стратегічного планування, мають центральний відділ планування. За допомогою цього відділу вище керівництво корпорації розробляє перспективні стратегії розвитку структурних підрозділів, досягнення ними довгострокових конкурентних переваг та їх взаємодії. Даний стиль розробки стратегій використовують такі корпорації, як IBM, Unilever, Electrolux, Cadbury-Schweppes.
В міжнародних корпораціях, які використовують стратегічний контроль, відповідальність за стратегічне планування покладена на структурні підрозділи, однак вище керівництво контролює баланс напрямів бізнесу в довгостроковій перспективі. Якщо склалася сприятлива ситуація, вище керівництво намагається не втручатися в поточну діяльність підрозділів. Стратегії, які приймають підрозділи в таких компаніях, оцінюються вищим керівництвом, і якщо вони не є достатньо задовільними на думку керівництва, то ресурси на їх реалізацію не надаються. Використання даного стилю є характерним для компаній Nestle, ICI, Courtaulds.
Фінансовий контроль - це стиль розробки корпоративної стратегії, який передбачає самостійне вироблення стратегій бізнес-одиницями. Роль вищого керівництва полягає у встановленні та жорсткому контролі виконання планових завдань по доходам та грошовим потокам. Тобто, структурні підрозділи несуть повну відповідальність за виконання поставлених завдань, але мають свободу у виборі методів їх вирішення. До компаній з даним стилем належать Hanson Trust, BTR, GEC.
Результативність стратегічного управління залежить від організації процесу стратегічного планування (див. рис.). Як правило, ресурси планування розподіляються неефективно. Значно більше зусиль витрачається на інформаційний аналіз порівняно з розробкою і впровадженням стратегії. Це неминуче призводить до неповної реалізації запланованого. За деякими оцінками, до 95 % стратегічних планів за останні двадцять років не були виконані повністю. Збільшення рівня докладених зусиль на етапах розробки і впровадження, а також накладання фаз процесу шляхом виділення змін, впровадження яких можна починати до закінчення розробки стратегії, гарантує більш успішну реалізацію стратегічного плану.
Рис. 3.4 Два підходи до організації процесу стратегічного планування: А-інформаційний аналіз; В- розробка стратегії; С- впровадження стратегії
Процес стратегічного планування є безперервним річним циклом робіт, в якому беруть участь практично всі підрозділи підприємства. Як правило, кінцевий варіант плану і бюджету розглядає комітет зі стратегічного планування, а затверджує плани вище керівництво. На рис. показаний календарний план процесу стратегічного планування, розроблений відомою американською корпорацією "Міннесота Майнінг енд Мен'юфекчерінг" ("ЗМ").
Календарний план процесу стратегічного планування корпорації
"Міннесота Майнінг енд Мен'юфекчерінг" ("ЗМ")
У підрозділах на нижньому рівні організаційної структури корпорації аналізуються сильні і слабкі сторони підприємства, зовнішні сили, конкуренти, а також визначаються ресурси, необхідні для досягнення цілей корпорації. Ці плани передаються у стратегічні центри бізнесу для розгляду і узгодження. Узагальнені плани далі подаються в комітет зі стратегічного планування, що складається з віце-президентів, які представляють чотири відділення корпорації. Плани кожного центру розглядаються не менше, ніж двома віце-президентами. Результати розгляду обговорюються з керівництвом центру, узгоджуються всі розбіжності між керівництвом відділення і центру. В липні правління корпорації розглядає загальний стратегічний план і затверджує пріоритети бюджетних витрат, які потім передаються у відділення і нижче. У підрозділах розробляються плани дій і формуються бюджети. На вищих ланках плани агрегуються і, нарешті, у грудні на засіданні правління затверджується остаточний варіант стратегічного плану і бюджет.
Дата публикования: 2014-11-26; Прочитано: 358 | Нарушение авторского права страницы | Мы поможем в написании вашей работы!