Показатели работы менеджера

Для оценки работы менеджеров продаж в системе есть возмож­ность построить отчет по анализу взаимоотношений менеджеров с клиентами.

Предусмотрены следующие критерии оценки работы менеджеров:

• полнота заполнения базы данных контактной информации;

• анализ изменений стадий взаимоотношений с клиентами;

• коэффициент удержания покупателей;

• количество контактов с покупателями;

• суммы закрытия заказов покупателей;

• выполнение заказов покупателей;

• сумма выручки;

• сумма прибыли;

• сумма оплаты.

Анализ эффективности может быть проведен только в том случае, если клиентская база покупателей поделена среди менеджеров продаж. То есть анализ будет проводиться только для тех менед­жеров, которые указаны в карточке покупателя как основной ме­неджер.

Все показатели выводятся как в относительном, так и в абсолют­ном выражении. Детализация параметра настраивается в отчете.

Рассмотрим способы получения показателей эффективности.

Полнота заполнения базы данных контактной информации

Для каждого покупателя и списка контактных лиц покупателя анализируется уровень заполнения базы контактной информации. Анализируются только те записи контактной информации, вид которых определен как общий. Показателем является отношение количества заполненных видов контактной информации к обще­му количеству видов общей информации, определенной для дан­ной категории объектов. Показатель выводится как в абсолютном, так и в относительном выражении. Детализация показателя мо­жет быть до контрагента (или контактного лица контрагента), менеджера продаж.

Пример. Для покупателей определены следующие общие виды контактной информации:

• юридический адрес;

• физический адрес;

• сайт;

• официальный номер телефона;

• почтовый адрес;

• схема проезда.

Всего 6 видов.

Допустим, заполнено только 2 вида, тогда показателем будет 2*100%/6=33,33% (2/6-0,33 в абсолютном выражении).

Анализ изменений стадий взаимоотношений с клиентами

Анализируется количество клиентов, которые за период отчета:

• повысили свой статус;

• понизили свой статус;

• не изменили своего статуса.

Коэффициент удержания покупателей

Отношение количества потерянных клиентов за период отчета к общему количеству клиентов на дату начала отчета.

Количество контактов с покупателями

Общее количество документов «Контакт», зарегистрированных за период отчета, как входящих, так и исходящих.

Суммы закрытия заказов покупателей

Суммы закрытых заказов в валюте управленческого учета по двум категориям: общие суммы по закрытым заказам и суммы по заказам, которые были закрыты с указанием причины.

Выполнение заказов покупателей

Выполнимость заказов анализируется по данным взаиморасчетов и данным отгрузок. Соответственно, в расчет берутся только те заказы покупателей, по которым ведутся взаиморасчеты, то есть в договоре указан признак «вести взаиморасчеты в разрезе зака­зов/счетов».

Параметрами выполнения заказов являются:

• общее количество таких заказов;

• сумма по заказам;

• сумма отгрузки по заказам;

• сумма оплаты по заказам.

Сумма выручки

Общая сумма выручки по отгрузке, полученная при проведении торговых операций с клиентами данного менеджера.

Сумма прибыли

Общая сумма прибыли, полученная при проведении торговых операций с клиентами данного менеджера.

Сумма оплаты

Общая сумма оплаты, полученная при проведении торговых опе­раций с клиентами данного менеджера.

Способы получения показателей эффективности следующие:

Показатель	Способ получения
полнота заполнения базы данных кон­тактной информации	Для каждого покупателя и списка кон­тактных лиц покупателя анализируется уровень заполнения базы контактной ин­формации. Анализируются только те за­писи контактной информации, вид кото­рых определен как общий. Показателем является отношение количества запол­ненных видов контактной информации к общему количеству видов общей инфор­мации, определенной для данной катего­рии объектов. Показатель выводится как в абсолютном, так и в относительном вы­ражении. Детализация показателя может быть до контрагента (или контактного лица контрагента), менеджера продаж. Пример. Для покупателей определены следующие общие виды контактной ин­формации: • юридический адрес; • физический адрес; • сайт;
Показатель	Способ получения
	• официальный номер телефона; • почтовый адрес; • схема проезда. Всего 6 видов. Допустим, заполнено толь­ко 2 вида, тогда показателем будет 2*100%/6=33,33% (2/6=0,33 в абсолют­ном выражении)
анализ изменений стадий взаимоотно­шений с клиентами	анализируется количество клиентов, ко­торые за период отчета: повысили свой статус понизили свой статус не изменили
коэффициент удер­жания покупателей	Отношение количества потерянных кли­ентов за период отчета к общему количе­ству клиентов на дату начала отчета
количество контактов с покупателями	Общее количество документов «Кон­такт», зарегистрированных за период от­чета (входящие, исходящие)
выполнение заказов покупателей	Выполнимость заказов анализируется по данным взаиморасчетов и данным отгру­зок. Соответственно в расчет берутся только те заказы покупателей, по кото­рым ведутся взаиморасчеты, т.е. в дого­воре указан признак вести взаиморасчеты в разрезе заказов/счетов. Параметрами выполнения заказов являются: общее количество таких заказов; сумма по заказам; сумма отгрузки по заказам; сумма оплаты по заказам.
сумма выручки	Общая сумма выручки по отгрузке, полу­ченная при проведении торговых опера­ций с клиентами данного менеджера
сумма прибыли	Общая сумма прибыли, полученная при
Показатель	Способ получения
	проведении торговых операций с клиен­тами данного менеджера
сумма оплаты	Общая сумма оплаты, полученная при проведении торговых операций с клиен­тами данного менеджера

Все показатели выводятся как в относительном, так и в абсолют­ном выражении. Детализация параметра настраивается в отчете.

Глава 15. Планирование продаж, производства, закупок

Общность концепции для разных видов планов

Подсистема планирования в рассматриваемой конфигурации объ­единяет в себе несколько направлений: планирование продаж, планирование производства, планирование закупок. Несмотря на то, что технология планирования для этих трех направлений раз­ная, разные требования и ограничения, сама концепция планиро­вания, общие подходы и механизмы для них едины.

В рамках этой концепции все планы (продаж, производства и за­купок) можно формально разделить на укрупненные и уточнен­ные (детализированные). Эти категории планов различаются по:

• объектам планирования;

• горизонту планирования.

Горизонтом планирования является интервал времени, на который имеет смысл планировать деятельность. Это период времени, на который необходимо устанавливать ключевые параметры дея­тельности предприятия, чтобы в дальнейшем по этим параметрам давать оценку эффективности деятельности предприятия. Для этого периода в дальнейшем будет строиться анализ отклонений фактических показателей хозяйственной деятельности предпри­ятия от плановых, будет осуществляться управление выявленны­ми отклонениями.

Горизонт планирования определяется задачами планирования (динамикой рынка и конкуренции, производственными возмож­ностями, состоянием ресурсообеспечения). В условиях постоян­ного спроса и отсутствия конкуренции продажи будут более про­гнозируемы, горизонт планирования продаж может быть довольно большим, а в случаях нестабильного спроса, когда продажи трудно прогнозировать горизонт планирования резко сокращает­ся. Чем более прогнозируемо развитие предприятия, чем более управляемыми становятся бизнес-процессы, тем больше может быть горизонт планирования.

Деление планов по горизонту планирования и периоду

Для повышения контроля над исполнением планов весь горизонт планирования делится на периоды планирования и, соответствен­но, планы детализируются по периодам. Период - минимальный интервал времени в системе планирования

Используя планы с различными периодами, можно реализовы-вать стратегию долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования.

Укрупненные планы в большей степени предназначены для отра­жения долгосрочных и среднесрочных стратегий. При составле­нии таких планов, как правило, неизвестны многие детали плана, по некоторым параметрам планирования могут быть даны только приблизительные прогнозные оценки. Например, при составле­нии плана продаж на год, еще нет данных о том, какие заказы по­ступят от покупателей, соответственно, невозможно точно ука­зать, какие товары в каком количестве будут продаваться. При составлении таких планов можно ориентироваться только на приближенные оценки исходя, например, из статистики за про­шлый год.

Уточненные планы в основном являются краткосрочными. Для уточненных планов данные носят уже менее вероятностный ха­рактер, в этих данных меньше неопределенности. Такие планы могут быть обоснованы и подкреплены фактами. Например, план продаж на ближайшую неделю может быть полностью составлен по данным фактически принятых заказов от покупателей. Отли­чия данных фактически произведенных продаж за эту неделю от плановых должны быть минимальными.

Такое деление планов по временному признаку весьма условно. Для одних предприятий планирование на год может быть долго-

срочным, а для других горизонт планирования может составлять 5 лет и планирование на год станет среднесрочным. Возможна ситуация, когда долгосрочный план продаж строится на два года, а долгосрочный план производства на год.

Среднесрочный план производства формируется на основе долго­срочного плана, задающего базовые условия среднесрочного пла­нирования и, по сути, устанавливающего основные ограничения, которые необходимо учитывать.

В контексте системы понятия долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов являются методологическими понятиями, практическое деление планов производится только на укрупнен­ные и уточненные (детализированные).

В системе варианты периодов планирования, которые можно вы­брать в документах формирования планов, жестко заданы:

• год;

• квартал;

• месяц;

• неделя;

• день.

Ввод данных в систему производится документа­ми-регистраторами. Каждый документ-регистратор может форми­ровать данные планирования только за один период.

Если необходимо задать план на полгода, то это можно сделать, например, вводом двух документов-регистраторов с периодом планирования в квартал.

Начало периода планирования привязано к календарным датам. Это означает, что под периодом планирования «месяц» понимает­ся именно календарный месяц, т.е. с 1 числа по 30 или 31, а не период времени в 30 дней с любого числа. Нельзя за один раз сформировать план, например, с 12 мая по 17 июня. Аналогично, начало любого годового плана привязывается к 01 января, начало недельного плана - к дате понедельника соответствующей неде­ли.

Деление планов по объектам планирования

Объектами планирования, в контексте текущей автоматизирован­ной системы, являются номенклатурные объекты. Для плана про­даж это - произведенная продукция и купленные для перепро­дажи товары, для плана производства — продукция и полуфабри­каты, для плана закупок — материалы и товары, и так далее. В любом случае, речь идет о планировании номенклатурных объек­тов в количественном и/или суммовом выражении.

Планирование можно вести с разной степенью детализации, для описания детализации служат следующие объекты:

• номенклатурная группа;

• номенклатура;

• характеристика номенклатуры.

То есть если неизвестны позиции номенклатуры, то планирование можно вести укрупнено по номенклатурным группам.

Номенклатурной группой является объединение однородных но­менклатурных объектов. Такое объединение может быть проведе­но по разным признакам. Пример:

• виды продукции: конфеты, мебель, гвозди и тд;

• регионы сбыта: Центральный, Сибирь и тд;

• оборачиваемость товаров: ходовые, неликвиды и т.д.

Для каждого объекта номенклатуры можно указать только одну группу принадлежности. Для разных видов планов нельзя ис­пользовать разные способы группировки номенклатуры, т.е. отне­сение номенклатуры к номенклатурным группам едино для всех видов планов. Привязка номенклатуры к номенклатурной группе жестко фиксируется в системе.

Степень детализации объектов планирования зависит от типа плана: укрупненный это план или детализированный.

Для укрупненного плана в качестве объектов планирования ис­пользуются номенклатурные группы. Для уточненного плана де-

Деление планов по объектам планирования

Объектами планирования, в контексте текущей автоматизирован­ной системы, являются номенклатурные объекты. Для плана про­даж это - произведенная продукция и купленные для перепро­дажи товары, для плана производства — продукция и полуфабри­каты, для плана закупок - материалы и товары, и так далее. В любом случае, речь идет о планировании номенклатурных объек­тов в количественном и/или суммовом выражении.

Планирование можно вести с разной степенью детализации, для описания детализации служат следующие объекты:

• номенклатурная группа;

• номенклатура;

• характеристика номенклатуры.

То есть если неизвестны позиции номенклатуры, то планирование можно вести укрупнено по номенклатурным группам.

Номенклатурной группой является объединение однородных но­менклатурных объектов. Такое объединение может быть проведе­но по разным признакам. Пример:

• виды продукции: конфеты, мебель, гвозди и тд;

• регионы сбыта: Центральный, Сибирь и т.д;

• оборачиваемость товаров: ходовые, неликвиды и т.д.

Для каждого объекта номенклатуры можно указать только одну группу принадлежности. Для разных видов планов нельзя ис­пользовать разные способы группировки номенклатуры, т.е. отне­сение номенклатуры к номенклатурным группам едино для всех видов планов. Привязка номенклатуры к номенклатурной группе жестко фиксируется в системе.

Степень детализации объектов планирования зависит от типа плана: укрупненный это план или детализированный.

Для укрупненного плана в качестве объектов планирования ис­пользуются номенклатурные группы. Для уточненного плана детализация будет проводиться до объектов номенклатуры, при этом характеристики номенклатуры для уточненного плана могут быть не указаны.

Неполное указание детализации при формировании планов озна­чает неопределенность в принятии решения, которая может трак­товаться как:

• информация, требующая уточнения, но это уточнение мы пока
не готовы дать (например, запланировано 50 столов, но какого
они должны быть цвета — мы еще не определились, эта ин­
формация будет уточняться);

• дополнительная детализация не требуется, нас устроит любой
подходящий объект (например, запланировано 50 столов все
равно какого цвета).

Выбор той или иной трактовки зависит от конкретной ситуации и определяется для каждого случая.

Долгосрочные планы обычно составляются в отношении номенк­латурных групп, когда информации для уточнения данных до но­менклатуры просто нет.

Краткосрочные планы - это уже план не о намерениях, а руково­дство к действию. Для краткосрочных планов должна быть вся информация с детализацией до номенклатуры и ее характеристик.

Количественно-суммовое планирование

Для каждого плана оценку планируемого объема можно вести в количественном и/или суммовом варианте.

Планирование по суммам бывает удобно, когда объемы отгружае­мой продукции планируются, например, исходя из заданного пла­на поступления денежных средств, а продажи ориентированы не на сбыт определенной продукции, а на получение прибыли не важно за счет какой продукции. Исключается только вариант час­тичного ведения по сумме и по количеству, т. е. если для некото­рого плана определен способ ведения и по суммам, и по количеству, то указание сумм и количества желательно для каждой пла­нируемой позиции.

Суммовое планирование ведется с выделением сумм по НДС. Это позволяет, с одной стороны, оценить общий объем планируемых платежей, с другой стороны — оценить объем планируемых нало­гов. Такие оценки используются в системе бюджетирования.

Суммы в планах указываются в валюте управленческого учета.

Дополнительные разрезы планирования