Стратегии алого и голубого океанов

Стратегия алого океана	Стратегия голубого океана
· Борьба в существующем рыночном пространстве	· Создание свободного от конкуренции рыночного пространства
· Победа над конкурентами	· Возможность не бояться конкуренции
· Эксплуатирование существующего спроса	· Создание нового спроса и овладение им
· Компромисс ценность-издержки	· Разрушение компромисса ценность-издержки
· Построение всей системы деятельности организации в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на издержки	· Построение всей системы деятельности организации в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек

Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключается в подходе к стратегии. Организации, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять более удобную для защиты позицию в отрасли. Создатели голубых океанов, как ни странно, не равнялись на своих конкурентов, они подчиняли свои действия инновации ценности: вместо того, чтобы сосредоточить свои усилия на борьбе с конкурентами, они создают такой скачок ценности для клиентов и самой организации, что тем самым открывают новое, не охваченное конкурентами пространство рынка. Одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию.

Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей – это увеличивает ценность, но не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству или футуристической направленности и потребители не готовы за это платить. Инновация ценности достигается лишь тогда, когда организация сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Стратегия голубого океана ставит задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек.

Чтобы реконструировать элементы ценности для потребителя при работе над кривой ценности, предлагается использовать Модель четырех действий, которая предполагает ответ на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной сферы деятельности (отрасли) стратегической логики и бизнес-модели:

· Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

· Какие факторы следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

· Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

· Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать?

Упразднение и создание заставляют организацию самостоятельно менять факторы, тем самым лишая актуальности существующие правила конкуренции.

Стратегические профили создателей голубых океанов отличают одни и те же основные характеристики:

· фокус: организация делает упор на ограниченное число факторов, что позволяет снизить издержки;

· дивергенция: реактивные стратегии имеют один и тот же профиль, а четыре действия упразднения, снижения, повышения и создания делают стратегии отличными от средних показателей по отрасли;

· девиз: у хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз. Более того, чтобы оценить силу и привлекательность стратегии, достаточно посмотреть, есть ли в ней убедительный и соответствующий действительности девиз.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте формы предприятий и их действия в соответствии с их подходами к осуществлению изменений

2. Какие этапы должны быть осуществлены, чтобы, в соответствии с моделью «Десять шагов успешных изменений», изменения прошли успешно?

3. В чем смысл модели управления изменениями «EASIER»? Сопоставьте с предыдущей моделью и выделите общие черты и отличия.

4. Какие методы изменений в организациях существуют?

5. Каким образом в условиях жесткой конкуренции можно добиться устойчивой позиции на рынке? Какие существуют методы формирования уникальной стратегии развития фирмы?

Литература

1. Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Якимович В.А. Управление инновациями в организациях. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2006.

2. Друкер П. Менеджмент в XXI веке: Учеб.пособ. /Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.

3. Фрайлингер К. Сила видения. С видениями – рывок к новым берегам, 1997.

4. Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации / Пер. с нем. Н.П.Береговой, И.А.Сергеевой. – М.: Книгописная палата, 2002.

5. Хасси Д. Стратегия и планирование /Пер.с англ. Трофимовой Л.А. – СПб.: Питер, 2001.

6. Ким Ч., Моборн Р.. Стратегия голубого океана: Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2005.

[1] Шумпетер Й. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

[2] Некоторые авторы данный вид лицензии не рассматривают, относя данные сделки к сугубо торговым операциям.

[3] Цит. по: Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий/ Пер с англ под ред. Ю.Н.Каптуревского.- СПб: «Питер», 2001. – С.182.