Развитие организационной культуры

Характерис-тики	Позавчерашняя культура «Каменный век»	Вчерашняя культура	Сегодняшняя культура	Культура будущего (во многих организациях уже сегодня)
Организаци-онная структура	Развивалась медленно, пред-ставляет собой «выросшие дебри»	Пирамида с четкой иерархией подчинения	Организация с линейными штабами. Матричная организация Должностные инструкции	Децентрализованная сетевая организация. Иерархия. Системная оргструктура. Диаграммы функций
Стиль управления/ образ действий руководителя	· Авторитарная · Принцип приказа и послушания	Патриархальная. Псевдодемо-кратическая	Кооперативная	Ориентация на команды Видение как образцовая модель. Внутреннее сотрудничество между подразделениями (слияние подразде-лений). Коучинг
Стратегичес-кое и опера-тивное пла-нирование	Целевое плани-рование, благо-даря этому высокая ско-рость перемен	Главный пункт – оперативное планирование	Стратегические и оперативные планы разрабаты-ваются собствен-ными штабами. Планы подстрахо-вываются состав-лением сценариев	Стратегический менеджмент. Стратегическое и оперативное планиро-вание
Ценности	Преобладают пуританские ценности	Дифференцированная структура ценностей в соответствии с возрастом организации, с легким налетом постматериаль-ных ценностей	Главный момент – гедонистические ценности (от греч., гедонизм – удовольствие, наслаждение)	Мотивирует только работа, наполненная смыслом. Новые структуры, большая свобода действий на всех уровнях обеспечи-вает успех предпри-ятия

Культура представляет собой результат специфических моделей поведения группы людей (чаще всего, руководителей высшего уровня, создателей). Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура управления и культура организации были так прочно закреплены, чтобы и при смене руководства не произошло возвращение к древней культурной эпохе. Если организационные перемены нарушают ценности и нормы, которые принято считать незыблемыми, и заставляют людей по-другому делать то, к чему они привыкли, то организационная культура будет оказывать этому сильное сопротивление. Поэтому совершенствование организационной культуры должно проходить через весь процесс преобразований.

Десятый шаг. Предусмотреть петли обратной связи. Процессный характер изменения лучше всего выражается посредством петель обратной связи, т.е. десять ступеней следует рассматривать как итеративный процесс. Регулярно подаваемые сигналы обратной связи гарантируют систематическое следование целям и их достижение.

Ориентированный по целям обмен информацией является своеобразной формой изучения опыта, которая в любое время может быть превращена в реализацию видения или работу по изменению организационной культуры. При этом сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться знаниями, а для того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей рабочей ситуации, что мотивирует их к еще большей отдаче. Таким образом, весь образ действий представляет собой своего рода развитие компетенций всех участников (особенно, социальной и личной компетенции).

Эмпирическая обратная связь позволяет с помощью анкет и сравнимых аналитических данных определить эффективность проводимых изменений.

10.3. Модель управления изменениями «EASIER»

Модель «EASIER» (аббревиатура английских слов Envisioning – создание видения; Activating – активация; Supporting – поддержка; Implementing – внедрение; Ensuring – обеспечение; Recognizing – одобрение, признание) означает буквально «проще».

Модель «EASIER» (рис. 18) основывается на допущении, что диктаторский подход не будет востребован, не будет и ситуации абсолютной демократии, когда каждый индивид имеет право голоса и может влиять на конечный результат. Данная модель имеет много общего с моделью «Десять шагов успешных изменений» и также содержит петли обратной связи. Важно учитывать, что:

· все элементы модели взаимосвязаны друг с другом;

· ни одну из составных частей нельзя игнорировать;

· сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее.

Первые три элемента – EAS – в большей степени поведенческие, их содержание приведено в табл. 49.

Таблица 49

Содержание поведенческих факторов EAS

Элементы	Содержание
Видение	Первым шагом успешных изменений является формулировка видения, которое теснейшим образом было бы связано с общекорпоративным видением, но при этом учитывало специфику ситуации и тех изменений, которые обусловлены сложившейся ситуацией. Необходимо показать, как будет выглядеть изменяющаяся часть организации или сферы деятельности (процесса) после внедрения стратегии.
Активация	Стадия призвана вызвать приверженность других участников новому видению, так, чтобы оно получило широкое признание. Лидер обязан внушить идею изменений ключевым менеджерам, чья помощь необходима при внедрении стратегии, которые, в свою очередь, повлияют на своих подчиненных. Здесь необходимы: · серия встреч, тренинги и семинары; · ясная стратегия коммуникации, которая использовала бы все внутриорганизационные средства информации. Лидер и основные люди, вовлеченные в процесс изменений, должны «жить» этим видением, вспоминать о нем по любому формальному или неформальному поводу.
Поддержка	Оказание поддержки тем, кто оказывается вовлеченным в процесс изменений: эмоциональная поддержка: каждому из участников необходимо показывать его важность для всего дела; поддержка с точки зрения необходимых ресурсов, позволяющая исключить препятствия изменениям; моральная поддержка: необходимо показать людям свою уверенность в их способности выполнять возложенные на них задачи. Необходимо обеспечить отбор людей на различные роли по реализации стратегии изменений.

Внедрение, обеспечение, признание изменения (IER) представляют собой содержание системных и процессных аспектов перемен.

Под внедрением в данном случае понимается процесс разбиения стратегии на множество отдельных действий, которые необходимо предпринять для ее реализации, и «встраивание» этапов стратегии в другие процессы менеджмента. Внедрение базируется на методологии управления проектами и обеспечивается бюджетом и планом работ.

Стадия обеспечения включает наблюдение и контроль в соответствии с планами проектов и бюджетами. Здесь важны средства наблюдения за выполнением планов действий (различными индивидуальными планами действий и планами действий отдельных подразделений).

Последним шагом реализации стратегических изменений является необходимость признания и одобрения действий тех людей, кто помогает успешному внедрению стратегии. В рамках этого этапа могут:

· выплачиваться сотрудникам премии и надбавки к зарплате;

· проводиться интервью с их менеджерами, в котором обсуждается роль сотрудников и выражается благодарность;

· организовываться обед или ужин для всех участников проекта, где лидер подводит основные итоги и благодарит всех за оказанную помощь;

· выражаться благодарность отдельным людям или подразделениям во внутриорганизационной газете.

Благодарность должна быть искренней, и лидер должен осознавать важность помощи сотрудников.

Одна из проблем заключается в том, что результаты стратегических изменений не всегда очевидны в краткосрочном периоде. В некоторых случаях можно определить, что сделано все из того, что планировалось, но часто это – только первый этап длительных изменений. Таким образом, необходимо измерять степень продвижения вперед относительно более долгосрочных горизонтов и здесь не так легко определить конечный результат.

В организации должна быть постоянная проверка стратегии изменений на соответствие внешней и внутренней среды. Некоторые фирмы пересматривают их каждые 3-6 месяцев и эта процедура стала уже рутинной. Они считают, что это заставляет менеджеров обращать больше внимания на любые изменения в понимании того, где в настоящий момент находится организация.