Кризисы в развитии предприятия

Предприятие представляет собой, с одной стороны, большую организационно-техническую систему, состоящую из взаимосвязанных элементов, связей, отношений и представляющую собой их целостность. С другой стороны предприятие – сложная социально-экономическая система.

В таблице (табл.1) представлены существенные отличительные признаки сложных систем. Двойственность природы предприятия и предопределяет его центральное положение в хозяйственной системе страны.

В качестве примера предприятия рассмотрим авиатранспортное предприятие (авиакомпанию), так как типичная авиакомпания обладает всеми признаками сложной системы.

Существование авиапредприятия как самостоятельного хозяйствующего субъекта имеет смысл только в рамках социально-экономической системы страны и характеризуется четко выраженными, общими для всего предприятия миссией и стратегическими целями, подчиненными миссии и стратегическим целям развития системы более высокого уровня.

Функциональные подсистемы авиакомпании (рис.2) представляют собой совокупность объектов и средств, контролирующих органов, а также необходимой документации, взаимодействие которых позволяет реализовать определенную, строго заданную (целевую) базовую функцию

(т.е. соответствующую только одной стратегической цели функционирования рассматриваемой системы).

Система может находиться в устойчивом либо в неустойчивом состояниях. Процессы развития систем цикличны и не все управляемы.

Нарастание сложности организации и производства требует реконструкции системы управления (хозяйственного механизма), его опережающего развития.

Кризис на предприятии – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, выходом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений, либо ликвидация предприятия. 29.09.11

Из совокупности проблем, обуславливающих возникновение кризисов в функционировании предприятия, то есть перехода системы в неустойчивое состояние, выделяют две группы:

- функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала;

- системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

К функциональным проблемам могут быть отнесены:

- снижение квалификации персонала, его мотивации;

- преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;

- недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);

- устаревшая структура управления, низкий уровень менеджмента.

К основным системным проблемам относятся:

- отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;

- неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;

- старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины.

Стадии развития предприятия (организации) - это периоды его жизни в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующих особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства. Периоды, когда предприятие принципиально изменяет ценности и ориентации, называют циклами или фазами его развития.

Управление предприятием априори является антикризисным на всех фазах его функционирования и развития, так как на каждой из них возможен кризис.

Умение предвидеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматривать как статичное состояние, должно определять эффективность управленческих решений. Стратегическое управление придает направленность развитию предприятия, но периодически приводит к организационным кризисам. Существует как минимум десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились в Америке в период 1967 - 1983 гг. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений.

Лари Грейнер предложил оригинальную модель, описывающую развитие организаций через последовательность кризисных точек (рис.3).

В модели выделено пять стадий организационного развития, отделя-емых друг от друга моментами организационных кризисов.

Путь организации из одной стадии развития в следующую лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода (см. рис. 3).

Стадии и кризисы организационного развития следующие.

Стадия развития, основанного на созидании. Это стадия от момента зарождения предприятия до его первого организационного кризиса – кризиса лидерства. Предприятие появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала его основателей. Основное внимание в этот период сосредотачивается на разработке продукта и его маркетинге.

Организационная структура компании при этом чаще всего остается неформализованной. Однако по мере роста организации ее основатели должны все больше контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специальных знаний, которыми они пока не обладают.

Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести предприятие и кто способен это сделать?

Стадия развития, основанного на управлении. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства управленческих решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это – кризис автономии.

Стадия развития, основанного на делегировании полномочий. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также с последующим делегированием полномочий принятия определенных решений с верхних уровней управления на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, однако, в конце концов, становится причиной нового кризиса – кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над предприятием в целом.

Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих предприятие. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но вместе с тем жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных барьеров между высшим менеджментом и руководителями функциональных подразделений предприятия, которые становятся причиной следующего кризиса, обусловленного существенным ростом непроизводительного бюрократического аппарата.

Как и функциональные структуры, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей предприятия. Централизованное управление большим объемом активов становится практически невозможным. Этот вид назван кризисом от бюрократизма.

Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса от бюрократизма потребуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию, однако эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы как единая команда. Л.Грейнер назвал этот вид кризиса кризисом границ. Он считает, что данная стадия не является последней, а лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. После разрешения этого кризиса может последовать шестая стадия организационного развития, основанная на дуальной структуре: “привычной” структуре для обеспечения выполнения рутинных ежедневных операций и “рефлексивной” структуре для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности и личного духовного обогащения.

Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъективной реакцией на него является фактор времени. Время всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. Например, оценка стоимости бизнеса, определяемая с помощью дисконтирования денежного потока на базе стохастических моделей для диагностики кризиса, его этапов и оценка стоимости действующего предприятия включают фактор времени.

Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для менеджеров: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

Названные и ряд других признаков приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, убыточности деятельности предприятия.

Различают следующие типы кризисов:

§ стратегический (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным либо разрушенным и нет возможности создать новый;

§ кризис результатов (оперативный), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса;

§ кризис ликвидности – растущие убытки грозят утратой платежеспособности и перспективой возбуждения кредиторами дела о несостоятельности (банкротстве) предприятия.

Стадии развития кризиса:

§ ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.);

§ промежуточная – нехватка оборотных средств, приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

§ поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

Возникновение кризисной ситуации в деятельности предприятия происходит под действием внешних и внутренних факторов (рис.4).

Указанные факторы не могут быть непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие ситуации ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий обусловлены непродуманностью действий менеджмента предприятия или его ошибками.

Фазы кризиса отличаются содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая ­– снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития.

Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза).

Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного управления.

Первая, вторая и отчасти третья фазы кризиса предприятия составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

Экономическая формула кризиса. Мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два аспекта: внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. При расчете указанных средств принципиальное значение имеют два фактора: структура потребностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств, необходимых для удовлетворения текущей, хозяйственной (производственные расходы) и финансовой (кредиторская задолженность) потребностей в оборотных средствах.

Если предприятие оказывается не способным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение срока, установленного Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)», то оно считается предприятием - должником.

Литература: [5, 6, 7]

Вопросы для самопроверки:

1. Определение кризиса на предприятии как процесса.

2. Модель развития организаций по Л.Грейнеру.

3. Типы, стадии и фазы кризиса.

4. Экономическая формула кризиса.