Методические рекомендации к построению профиля организационной культуры

Построить профиль организационной культуры можно используя инструмент OCAI, который фокусирует внимание на отражающих культуру организации стержневых признаках. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума отвергают друг друга, т.е. гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. Оба измерения образуют четыре квадранта, каждому из которых соответствует четко различимый набор ценностных ориентиров и предпочтений, описывающих четыре основных типа корпоративной культуры: иерархическая, рыночная, клановая и адхократическая культуры [18].

На рис. 1 представлена модель конкурирующих ценностей.

Рис. 1. Модель конкурирующих ценностей

Таблица 1

Характеристика типов культур

Семейная культура Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе и согласие

Органическая культура Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу

Бюрократическая культура Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости

Рыночная культура Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность

Выделенные типы культур являются, скорее, чистыми типами, теоретическими конструкциями, в действительности встречающимися редко. В реальности в каждой организации присутствуют элементы каждого типа, они могут быть представлены в разном объеме, и какой-то может доминировать.

Для построения профиля организационной культуры персоналу конкретного предприятия предлагается для заполнения анкета, разработанная К. Камероном и Р. Куинном. Анкета показана в Приложении 1. Затем результаты анкетирования персонала анализируются и подсчитываются. Итоговые результаты и позволяют сформировать профиль организационной культуры.

Рассмотрим пример построения профиля организационной культуры.

В результате анкетирования работников Дорожно-строительной компании «Жизнь» (ДСКЖ) были проанализированы рамочные конструкции разных групп работников ДСКЖ:

- административно-управленческого персонала;

- промышленно-производственного персонала;

- обслуживающего персонала.

По результатам анкетирования можно сделать вывод, что на данный момент времени в ДСКЖ сложилась неоднородная модель организационной культуры. Как видно на рисунке 2, промышленно-производственный персонал представляет организационную культуру ДСКЖ как жестко структурированный механизм, направленный на выполнение конкретно поставленных задач и рентабельного выполнения операций.

	1 – Гибкость и дискретность. 2 – Внешний фокус и дифференциация. 3 – Стабильность и контроли. 4 – Внутренний фокус и интеграция.   - Верхний левый угол – клан; - Верхний правый угол – адхократия; - Нижний левый угол – бюрократия; - Нижний правый угол – рынок

Рис. 2. Профиль организационной культуры промышленно-

производственного персонала ДСКЖ

Данный вид организационной культуры – иерархический. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Обслуживающий персонал видит организационную культуру ДСКЖ как клан – дружелюбный коллектив, где руководитель ориентирован на людей и процессы. Данный вид оценки представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Профиль организационной культуры обслуживающего

персонала ДСКЖ

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Как представляет организационную культуру ДСКЖ административно- управленческий персонал, мы можем видеть на рисунке 4.

Рис. 4. Профиль организационной культуры административно- управленческого персонала ДСКЖ

Мы можем видеть гибкую организацию, ориентированную на внешнюю среду. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Данный вид организационной культуры – адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc – «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Таким образом, использование рамочных конструкций позволяет диагностировать и изменять на ранних стадиях основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла самой организации и под воздействием на неё окружающей среды. Каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, системы вознаграждений. Таким образом, для изменения культуры организации следует сначала идентифицировать её, а потом адаптировать под намеченные цели.