Организация управления предпринимательской деятельностью

Органы исполнительного управления корпорации осуществляют управление текущей предпринимательской деятельностью фирмы (опе­ративное управление) по вопросам производства, коммерции и финан­сов. Исполнительный орган может быть единоличным (директор, пре­зидент, управляющий и др.) или коллегиальным (правление). Его ком­петенция распространяется на оперативные вопросы: выполнение ре­шений общего собрания и совета директоров, обеспечение выполнения годового плана, текущей хозяйственной политики, оперативное плани­рование, назначение руководителей подразделений, ведение корпора­тивного бухгалтерского и статистического учета и т.д.

В управлении следует различать объекты и субъекты управления. Объекты управления объединяются в основные и обеспечивающие под­системы. Основные подсистемы включают объекты управления, пред­ставляющие виды предпринимательской деятельности: производствен­ную, коммерческую и финансовую (см. подраздел 1.1). К объектам про­изводственно-коммерческих подсистем относятся процессы производ­ства, закупок, торговли и сбыта, маркетинга — управление строится на основе информации о параметрах процессов. Финансовая подсисте­ма включает распределение прибыли, кредит, инвестиции, внереали­зационную деятельность.

К обеспечивающим подсистемам управления относится деятельность по управлению персоналом, бухгалтерским учетом и отчетностью, сис­темами экономического учета, анализа и планирования, материально-технического снабжения, делопроизводства, безопасности.

К самостоятельному объекту управления предпринимательской де­ятельностью относится инновационная деятельность, или реинжини­ринг. В него входят важнейшие функции предпринимательства: расши­рение производства; разработка и освоение новых товаров, технологий, финансовых схем и методов управления; освоение новых рынков; фор­мирование новых каналов распространения. К реинжинирингу отно­сятся также внедрение новых информационных технологий, перепро­филирование фирмы, приобретение новых производств и направлений и другие инициативные действия, направленные на максимизацию прибыли и привлечение инвесторов. При создании новой фирмы ана­логичный комплекс функций объединяется в понятие инжиниринга.

Субъектами оперативного (текущего) управления являются менед­жеры, образующие иерархию управления: высший уровень (топ-менед­жеры) и менеджеры, руководящие группами (отделами) непосредствен­ных исполнителей или выполняющих отдельные функции управления.

В небольших фирмах индивидуальный предприниматель-собствен­ник (или собственники) совмещает управленческие функции с испол­нительскими. Когда число работников превышает 10, собственник обыч­но уже не может одновременно участвовать в производстве и в управ­лении, сосредотачиваясь на управлении.

С ростом масштаба деятельности фирмы управление усложняется. Поясним это на следующей модели. Пусть имеется п работников. Управ­лять означает координировать связи между ними. Сложность управле­ния ^ пропорциональна максимальному количеству возможных связей

где у — коэффициент пропорциональности. При увеличении количе­ства работников п сложность управления возрастает значительно быс­трее, чем само число п, следовательно, резко возрастает объем инфор­мации, необходимой для принятия решения.

Выход из проблемы усложнения системы управления состоит в разби­ении объектов управления и состава исполнителей на отдельные подраз­деления, т.е. в реорганизации структуры. В новой структуре выделяются производственные и обеспечивающие подразделения. В книжном деле при организации производственных подразделений издательских и книготор­говых фирм используется технологический принцип: подразделения об­разуются путем деления технологической цепочки подготовки издания или организации продажи. В структуре издательства, например, выделяются редакционные, художественно-оформительские, производственные, мар­кетинговые и сбытовые подразделения. В книжном магазине — менеджер­ские подразделения для работы с поставщиками, подразделения приема литературы на склад, организации торговли, маркетинга.

Степень дробности структуры зависит от объема производства и тор­говли, численности штатных и нештатных сотрудников. Так, например, в крупном издательстве целесообразно выделить отдельные тематичес­кие редакции и корректорскую службу; в торговой деятельности боль­шого книжного магазина — секции торгового зала, в оптовой фирме — регионы продаж.

В результате формирования структуры возрастает количество наемных менеджеров, которым предприниматель делегирует часть своих функций управления. Собственники сосредотачиваются на принятии корпоратив­ных решений, контроле их выполнения, распределении прибыли.

В крупнейших акционерных обществах могут быть тысячи собствен­ников акций, участие которых в оперативном управлении нецелесооб­разно. Часть собственников выступает в виде совета директоров, осталь­ные участвуют только в распределении прибыли. Сосредоточение управленческих функций в руках менеджеров в связи с ростом слож­ности управления условно показано на рис. 5.5. Если считать полный объем властных полномочий за 100%, то в индивидуальных предпри­ятиях (ИП) и товариществах владельцы осуществляют их полностью (зона А на рис. 5.5), в акционерных обществах (АО) объем оператив­ных полномочий сокращается (зона В). Лидирующее положение в опе­ративном управлении акционерным обществом занимают менеджеры. В зоне Б участники общества с ограниченной ответственностью (ООО) осуществляют управленческие функции наряду с менеджерами.

Делегирование функций управления выражается в объеме компе­тенции отдельных менеджеров, который на практике определяется си­стемой должностных инструкций и иерархией управления. Чем ниже уровень иерархии, тем уже компетенция менеджера и степень его влия­ния на принятие решений по фирме в целом. Иерархия управления ре­ализуется в штатном расписании.

Организационно распределение функций исполнительного управле­ния реализуется в виде структуры управления — упорядоченной сово­купности подразделений фирмы, находящихся между собой в устой­чивых отношениях и обеспечивающих деятельность фирмы как едино­го целого.

Между отдельными элементами структуры действуют горизонталь­ные связи, обеспечивающие согласованность действий, и вертикальные связи, определяющие соподчиненность подразделений. Кроме того, дей­ствуют линейные связи, отражающие согласование управленческих решений между отдельными подразделениями, и функциональные свя­зи, отражающие связи по функциям управления.

Менеджеры осуществляют оперативное управление, доводящее уп­равляющее воздействие до отдельных рабочих мест. Особыми случая­ми являются: ситуационное управление, необходимость которого воз­никает при незапланированных ситуациях, например при форс-мажо­ре, и целевое управление, обеспечивающее сквозное управляющее воз­действие на все уровни иерархии управления, необходимое для реше­ния инновационных задач. В последнем случае управление направлено на конкретный результат.

В книжном деле характерна иерархическая структура управления предпринимательской деятельностью, основанная на четком разде­лении труда: 1) управленческий аппарат разбивается на уровни, когда нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролирует­ся им; 2) система внутрифирменных стандартов и норм определяет права, обязанности и ответственность менеджеров и квалификацион­ные требования к ним; 3) стандартизирована процедура подготовки и принятия решений.

Организационная структура фирмы и ее штат определяются корпо­ративным руководством или единолично предпринимателем в соответ­ствии с целями, направлениями и масштабами ее деятельности, кото­рые формируют ее уникальность. В книжном деле исторически сложи­лась структура управления и номенклатура должностей, соответству­ющая производственному и коммерческому предпринимательству, т.е. издательству и книготорговой фирме.

В качестве примера² рассмотрим организационно-управленческую структуру, характерную для крупного универсального частного изда­тельства, выпускающего в год более 100 изданий (рис. 5.6).

1 1 1
Главный редактор	Коммерческий дигектсш		Главный инженер
Редакция Группа главного художника Техническая редакция Отдел компьютерной верстки Отдел корректуры Выпускающая редакция		Бухгалтерия Отдел маркетинга Отдел реализации Отдел рекламы Склад		Производственный отдел Группа полиграфических материалов Аналитический отдел Отдел эксплуатации вычислительной техники Отдел разработки программ	Отдел по работе с персоналом Отдел снабжения Секретариат Библиотека Архив

Рис. 5.6. Пример структуры управления крупным издательством

Издательство возглавляет генеральный директор, которому подчи­няются заместители — главный редактор (с правами первого замести­теля), коммерческий директор и главный инженер. Главный редактор управляет процессом отбора и подготовки изданий, коммерческий ди­ректор возглавляет коммерческую деятельность издательства, включая маркетинг и рекламу, реализацию готовой продукции, склад готовой продукции. Коммерческому директору подчиняется бухгалтерия. Глав­ный инженер осуществляет связь с типографиями через производствен­ный отдел, занимается обеспечением типографий полиграфическими материалами, ведет информационно-аналитические службы. Непосред­ственно генеральному директору подчиняются управление персоналом, секретариат, архив, библиотека.

В более крупных издательствах выделяется служба финансового директора, отраслевые редакции по разделам литературы, художествен­ная редакция. Каждый отдел или редакция в свою очередь также могут иметь свои внутренние структуры. Например, такой важный для эф­фективности издательской деятельности отдел, как отдел реализации, в московских издательствах подразделяется на группы работы с мос­ковскими и региональными клиентами, операторскую группу, готовя­щую первичные отгрузочные документы.

На рис. 5.7 показана структура управления производственной дея­тельностью крупной оптовой фирмой. В этой структуре маркетинго­вые функции (например, принятие предложений от издательств, раз­мещение предложений по получателям, формирование сводного зака­за) отделены от коммерческих (транспортно-экспедиционная служба, складское хозяйство, диспетчирование поставок) и финансовых опера­ций. При увеличении объема складских операций формируется подраз­деление главного инженера, отвечающего за механизацию работ, инфор­мационные технологии, транспортное обслуживание.

			Г
			директор
		'
	Директор по	Коммерческий	Финансовый
	маркетингу	директор	дивектор
	Отдел	Отдел	Бухгалтерии	Секретариат
маркетинга и цен	транспорта и таможни	Валютно-финансовый	Инспекции по персоналу
	Отдел	Технический		отдел		Отдел
	рекламы	отдел		Планово-		материально-
Отдел заказе» Отдел	Организацион­ный отдел	экономический отдел	технического снабжения
	сводного	Отдел	Юридический	Группа
заказа БнблипгпаНим	экспедировании		отдел		безопасности Отдел
			информа­ционных
	Склады, погрузочные шкн	цадки, контейнерные узлы	технологий
							Стройгруппа

Рис. 5.7. Пример структуры управления крупной оптовой фирмой

Примерная структура управления большим оптовым книжным скла­дом дана на рис. 5.8.

Пример структуры управления крупным книжным магазином по­казан на рис. 5.9.

Магазин возглавляет генеральный директор, которому подчиняют­ся два заместителя — первый заместитель и коммерческий директор. Первый заместитель руководит торговым процессом в секциях торгового зала, удаленных точках и т.д., ему подчиняется библиографичес­кая служба, осуществляющая подготовку библиографической базы дан­ных магазина, другие службы. Коммерческий директор возглавляет от­делы маркетинга и рекламы, службу закупок товаров, товарный склад. Непосредственно генеральному директору подчиняются бухгалтерия, управление персоналом, информационно-аналитические службы.

Первый заместитель	Коммерческий директор
Торговые секции Библиографи­ческая служба. Удаленные торговые точки Отдел оптовых продаж Интернет-магазин	Отдел маркетинга и цен Отдел рекламы Отдел закупок Склад	Аналитический отдел Отдел эксплуатации вычислительной техники Отдел разработки программ	Бухгалтерия Отдел по работе с персоналом Отдел снабжения Секретариат

Рис. 5.9. Структура управления книжным магазином