Тема 4. Жизненный цикл решения проблем

В процессе управления предприятием руководителям приходится принимать большое количество решений при осуществлении планирования, организовывания, мотивирования, координирования, контроля и регулирования. Так, планирование связано с принятием таких решений, как определение целей деятельности, необходимых ресурсов, способов решения поставленных задач. В процессе организовывания необходимо принятие решений, касающихся структуры производства и управления, организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организации труда рабочих и специалистов. Мотивирование предполагает принятие решений мобилизующих, активизирующих, заинтересовывающих исполнителей ликвидировать проблему в установленные сроки. Процессы контроля и регулирования сопровождаются решениями о том, что, как, когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как произвести анализ полученной информации и каким образом корректировать контролируемые процессы.

Процесс разработки и реализации управленческих решений часто идентифицируют с последовательностью основных управленческих функций: планирования, организации и т.д. Это связано с тем, что в процессе решения проблем отражен управленческий цикл и, с другой стороны, управление в целом – это совокупность находящихся на разных этапах разработки и реализации решений. Поэтому планирование или контроль как функции управления имеют с такими этапами процесса решения проблем, как разработка решения и плана его реализации или контроль исполнения решения, и общие черты, и существенные различия. Так, основные функции связаны со всем процессом управления предприятием, в них заключена вся совокупность решений множества, часто взаимосвязанных, проблем, а этапы относятся к решению отдельно взятой проблемы.

Наличие этих различий и определяет необходимость рассмотрения процесса решения проблем, в котором можно выделить фазы разработки и реализации управленческих решений.

Фаза разработки решений включает следующие этапы:

- мониторинг состояния объекта управления и окружающей среды;

- анализ информации, диагностика ситуации и выявление проблем;

- определение целей и задач управления при решении проблемы и разработка критериев оценки эффективности решений;

- выработка альтернативных вариантов решений;

- прогнозирование последствий вариантов решений и оценка ожидаемого эффекта действий;

- выбор и принятие наилучшего решения.

Фаза реализации решений включает следующие этапы:

- разработка организационного плана действий;

- доведение решения до исполнителей;

- контроль за ходом реализации решения.

Мониторинг состояния объекта управления и

окружающей среды

Часто при осуществлении мониторинга информация к субъекту управления (ЛПР) поступает практически непрерывно. Для сбора информации применяются различные методы: используется плановая и имеющаяся типовая учетно-статистическая информация; осуществляются запросы по специально разработанным формам, анкетам; анализ документов, ведется личное наблюдение, проводятся беседы со специалистами и рядовыми работниками, опрос экспертов. При разработке концептуальных решений проводятся социологические и маркетинговые исследования, аналитические обзоры деятельности конкурентов.

Получаемая информация должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная или недостаточная информация увеличивает неопределенность и может привести к принятию ошибочных или неэффективных решений. В то же время, избыточные данные затрудняют усвоение и обработку и вызывают проблему отбора релевантной информации, т.е. действительно важной, представляющей интерес для своевременного обнаружения проблем и принятия рациональных управленческих решений.

Состояние объекта управления определяется внутренними факторами, в наибольшей степени зависящими от самого предприятия. К таким факторам относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ.

Окружающая среда характеризуется внешними факторами, которые в меньшей мере поддаются воздействию со стороны руководителей предприятия. Внешняя среда отличается большой сложностью, динамичностью и неопределенностью. К внешним факторам относятся поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы и другие организации связанные с областью деятельности предприятия. Они оказывают прямое влияние на работу предприятия, характер возникающих проблем и их разрешение, что может привести к остановке производства, изменению ассортимента и качества выпускаемой продукции, необходимости поиска новых поставщиков и рынков сбыта. Деление факторов на управляемые и неуправляемые зависит во многом от управленческого уровня (чем выше этот уровень, тем больше факторов является управляемыми и наоборот) и зависит от длительности периода реализации решений (чем длительнее этот период, тем больше факторов являются управляемыми).

Другая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны руководителей предприятия, но оказывает на его деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К таким факторам относят состояние экономики страны и региона, уровень научно-технического и социального развития, массовые общественные процессы (рождаемость, миграция), политическую обстановку, события в других странах, с которыми связана деятельность предприятия, а также изменения природных факторов (например, погоды).

Анализ информации, диагностика ситуации и

выявление проблем

При анализе полученной информации, в зависимости от ее характера, используются различные методы. Неформализуемая (качественная) информация изучается с помощью логического инструментария: сравнения, аналогии, анализа, синтеза, абстрагирования, обобщения индуктивных и дедуктивных умозаключений, различных методов доказательств.

Формализуемая информация анализируется с применением количественных экономико-математических методов и моделей с использованием ЭВМ.

Анализ ситуации предусматривает процедуры сопоставления фактического состояния деятельности с предусмотренным планом или с прогнозом возможно более благоприятного состояния. Наличие расхождений между реальным и желаемым состоянием управляемого объекта означает появление угрозы возникновения проблемы, требующей управленческого решения. Под проблемой понимается состояние управляемого объекта и окружающей среды, вызывающее угрозу достижению поставленных целей в настоящем или будущем, или это когда меняются цели деятельности под воздействием тех или иных условий, или же это опасность не использования новых благоприятных потенциальных возможностей для улучшения решения производственных и управленческих задач, повышения эффективности деятельности. Проблема – это дестабилизация, выведение системы из сбалансированного, устойчивого, равновесного состояния, при котором отклонение мешает достижению желаемого состояния.

Анализ ситуации должен помочь не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, его ресурсной обеспеченности, но и определить степень их опасности для дальнейшего успешного функционирования, а также тенденций изменения этих отклонений в перспективе. Многие из текущих отклонений могут быть компенсированы руководителями в оперативном порядке, другие же требуют специальных управленческих решений. Диагностика ситуации должна не только способствовать выявлению наличия проблемы, но и определить необходимый иерархический уровень, в компетенции которого находится права и возможности по ее разрешению. Для этого должны быть выяснены конкретные причины, вызывающие возникновение отклонения, определены возможные сферы проявления проблем и последствия их влияния на деятельность предприятия.

Формулирование проблемы должно содержать характеристику ситуации, описание ее масштабов (пространственных и временных), указания причин и определения уровня решения, т.е. диагноз проблемы.

Симптомы проблемы – это некоторые признаки, указывающие на появление проблемы и состоящие в отклонении реальных оценок показателей эффективности предприятия от желаемых или потенциально возможных значений. При анализе ситуации необходимо иметь ввиду, что появление симптомов проблемы может быть обусловлено различными причинами. Например, уменьшение объемов продаж может зависеть от падения спроса, снижения качества продукции, зависящего от уровня квалификации работников, организации производства и труда, совершенства технологии и оборудования, качества применяемых материалов. Поэтому для определения причин возникновения отклонений необходимо провести диагностику проблемы, выявить факторы, влияющие на эффективность предприятия и определить те из них, на которые можно повлиять для решения проблемы.

Симптомами проблемы могут являться: низкие – прибыль, объем продаж, доля предприятия на рынке, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Однако необходимо принимать во внимание, что проблемы могут вызываться различными причинами, так, изношенность оборудования и недостаточная квалификация рабочих могут повлиять на снижение качества продукции. Поэтому необходим глубокий анализ причин возникновения проблем.

Кроме того, поскольку все элементы производственной системы тесно взаимосвязаны, решение одной проблемы может породить другие. Это также необходимо учитывать при разработке управленческих решений.

Необходимо правильно оценить степень важности и перспективности проблем, очередность (приоритетность) их разрешения. Проблемы, возникающие на предприятии имеют определенный жизненный цикл, т.е. любая проблема зарождается, развивается, существует некоторое время и затем исчезает (решается или самоустраняется). Схематически жизненный цикл решения проблемы можно представить следующим образом (рисунок): t₀ - возникновение отклонения; t_n - возникновение проблемы; t_a - начало анализа ситуации; t_p - начало решения проблем; t_k - компенсация отклонения; t_л - ликвидация проблемы; t_н - нормализация процесса.

U - интенсивность проявления проблемы, - это показатель, характеризующий число и размер отклонений от нормального состояния производственной системы в процессе ее функционирования. В начальный период возникновения проблемной ситуации число таких симптомов в единицу времени и их величина сравнительно малы. По мере созревания проблемы их интенсивность возрастает и достигает некоторого уровня насыщения. А с началом устранения проблемы интенсивность уменьшается. В случаях, когда не всегда удается полностью решить проблему, может существовать некий приемлемый или допустимый уровень интенсивности проявления проблемы U_доп, удовлетворяющей лицо или орган, принимающий решение.

Жизненный цикл решения проблемы

При анализе ситуации необходимо своевременно выявлять нерешенные вопросы, противоречия, конфликты, отклонения от нормального режима функционирования производства. Более эффективным является управление, позволяющее своевременно выявить отклонение и предотвратить возникновение проблем. Это позволит уделить максимально возможное время подготовке решений. Несвоевременность выявления проблемных ситуаций усугубляет проблему, ведет к прямому ущербу или недополучению положительных результатов. При этом дефицит времени затрудняет сбор и использование необходимой информации о проблемной ситуации. Для определения временных ограничений прибегают к ограничению требований к качеству подготовительных работ и исследований к экстренному перераспределению трудовых и материальных ресурсов и концентрации их на более коротких временных интервалах. Возможные потери от снижения качества разрабатываемого решения и дефицита ресурсов в тех областях, откуда они были сняты, могут компенсироваться дополнительным эффектом от более быстрой подготовки и реализации решения проблем.

При диагностике проблемной ситуации выполняется квалификационная задача распознавания. На основании сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов, либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентичная ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В этом случае определяются основные признаки новой ситуации.

Определение целей и задач управления при решении проблемы и разработке критериев оценки эффективности решения

Этап целеполагания определяет конечный результат реализации решения. Цель – это желаемое, возможное и необходимое состояние производственной системы или значение какого-либо из ее отдельных параметров.

При постановке цели решения проблемы необходимо чтобы она согласовывалась с общей или глобальной целью управления, направленной на достижение требуемой эффективности функционирования предприятия. Например, проблема снижения прибыли требует постановки цели обеспечения прибыли не меньшей, чем установленная величина.

Достижение поставленной цели может потребовать принятия нескольких решений. Например, если уменьшение прибыли связано со снижением объема производства или продаже, то эти причины являются подпроблемами, и для них необходимо сформулировать соответствующие частные подцели. В результате строится «дерево целей», достижение которых направлено на решение вышестоящей проблемы. При определении целей часто не удается ограничиться единственной целью. В большинстве случаев их бывает несколько, иногда они могут быть и противоречивыми. Так, решая задачи снижения затрат на производство нельзя не учитывать необходимость повышения качества продукции или хотя бы сохранить его уровня.

Необходимо, по возможности, стремиться к сокращению количества целей за счет:

- согласования и объединения тех целей, которые, во многом совпадают;

- анализа целей для исключения тех, которые являются подцелями целей более высокого порядка или достижения которых невозможно.

Необходимо учитывать, что цели, желательные для одной подсистемы, могут быть неприемлемы для других подсистем или системы в целом. Тогда определяющими являются общие интересы предприятия. При наличии несовместимых целей, необходимо сформулировать цель более высокого порядка – для всего предприятия в целом. Это возможно в том случае, если измерения, применяемые к различным целям, можно проводить по одной и той же шкале или перевести их из одной шкалы в другую. Формулирование более общих целей дает возможность устранить противоречия между частными целями, лучше оценить альтернативные способы достижения целей.

Выработка и реализация решения является сложной задачей с множеством параметров, факторов и условий. Эту задачу можно представить следующим кортежем – упорядоченным набором элементов в виде функции без указания точной формы связи:

< S, Z, C, O, A, K, H, F,U, D, A_opt, >

где S - проблемная ситуация, Z - множество целей, преследуемых при принятии решения, C - множество неуправляемых факторов и их вероятностных оценок, комбинация состояний которых характеризует внешнюю среду, O - система ограничений (временных, ресурсных, юридических, психологических, социальных и др.), A - множество альтернативных вариантов решений сформулированных на основе комбинирования управляемых факторов, К – множество критериев для определения соответствия альтернатив решений поставленной цели, Н – шкалы оценки критериев, F - оценки последствий вариантов решений, - И – система предпочтений ЛПР в соответствии с полезностью результатов решений, D - решающее правило, соответствующее предпочтениям ЛПР, A_opt - наилучшее оптимальное решение.

На основе сформулированных целей решения проблем определяется множество критериев и разрабатываются шкалы оценок по этим критериям. Под критерием понимается правило, в соответствии с которым альтернативы располагаются в порядке их важности или предпочтительности. Методы формирования деревьев целей позволяют определить иерархическую структуру системы целей, а деревья критериев позволяют оценить степень достижения целей.

Критерии оценок альтернатив могут быть качественными (имидж, устойчивость предприятия и др.) или количественными (научно-технический уровень, конкурентоспособность, окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих издержек или максимизация производительности труда, экономическая эффективность).

Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать следующее:

- критерием может быть как один, так и несколько показателей. При этом частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть согласованы с общепринятым, качающимся интересов предприятия в целом, т.е. система критериев упрощается путем учета отношения подчиненности (иерархии) между ними;

- в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

- при большом количестве критериев, их следует сгруппировать, выбрать важные критерии ли объединить их в интегральный критерий. Возможно также выбрав основной критерий, использовать остальные в качестве ограничений.

Выработка альтернативных вариантов решений

Для выработки решения необходимо определить круг должностных лиц и функциональных подразделений, которые должны быть привлечены к этому процессу, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностное лицо соответствующей ступени иерархии управления, имеющее право на окончательное принятие решения. В результате должен быть подготовлен план работ по выработке решения.

Необходимо проанализировать, достаточно ли собранной информации для принятия решения и установить возможность получения дополнительной информации.

В идеале принятия эффективных решений возможно только в том случае, если выявлена или выработана возможно более полная совокупность альтернатив достижения цели, содержащая все допустимые варианты действий, включающие и наилучший вариант.

В реальности руководитель не располагает такими запасами знаний, информации и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения сложен, дорогостоящ и занимает много времени, поэтому часто руководители ищут достаточно хорошие, приемлемые варианты решений, позволяющие снять проблему.

При разработке альтернативных вариантов решений можно брать за основу прецеденты – ранее применявшиеся решения, но при условии совпадения задач и ситуаций, в которых применялось и предстоит применить данное решение.

Другими словами при генерировании альтернативных вариантов управленческих решений может быть использован метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем.

Генерирование альтернатив решений осуществляется на базе принятых ограничений реализации решений и с учетом сформулированных критериев их оценки. Для формирования альтернатив могут использоваться индивидуальные и коллективные процедуры, методы моделирования, построение дерева решений, морфологического анализа, мозгового штурма, Дельфи и др., а также автоматизированные компьютерные системы.

Наряду с положением, когда варианты решений проблемы отыскиваются по аналогии, часто возникают ситуации, отличные от встречавшихся ранее, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях помогает коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Для выработки вариантов решений представленных в виде идей, концепций, возможных последствий действий и способов их реализации могут привлекаться специалисты-эксперты. На основе собранной информации и экспертных рекомендаций производится выработка вариантов решения.

Использование экспертных методов вызвано наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, а также желанием повысить эффективность формальных методов, сочетая их с эвристическими. Привлечение экспертов также позволяет при необходимости получать дополнительную информацию путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

Возможные альтернативы решения удобно разрабатывать при помощи моделирования. Для этого производится обоснование и построение формализованных моделей проблемных ситуаций.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (метод Дельфи, мозгового штурма).

Прогнозирование последствий вариантов решений и

оценка ожидаемого эффекта действий

При прогнозировании и оценке ожидаемых результатов реализации альтернатив необходимо рассматривать качественные и количественные характеристики возможных исходов. Следует учитывать, что реализация решений может привести к результатам, которые связаны и не связаны с достижением поставленной цели. Поэтому нельзя ограничиваться рассмотрением только основных результатов, связанных с решаемой задачей. Побочные результаты могут оказаться значительными и определять допустимость или недопустимость данного варианта действия (например, экологические последствия).

На основе исследования функционирования управляемого процесса, - разрабатывается функция полезности, производится упорядочение результатов действия, определяется их последовательность в соответствии с полезностью.

Полученные оценки полезности результатов реализации альтернатив иногда не соответствуют предпочтениям руководителей. В этом случае при обосновании своих предпочтений они должны выявлять новую объективную информацию или скрытые интересы.

При оценке полезности альтернатив необходим учет отношения руководителя к риску при принятии решения и учет уровня неопределенности. Различают следующие уровни градации неопределенности:

1) состояние определенности (отсутствие неопределенности) – если имеется полная и достоверная информация об ожидаемых состояниях внешней среды и внутренней ситуации. В таком случае каждая альтернатива имеет только одну оценку полезности, которая и является ожидаемым эффектом от реализации альтернативы;

2) условия риска – имеется распределение вероятностей возникновения отдельных состояний внешней среды при реализации решения. Объективные вероятности определяют на основе наблюдения и анализа деятельности предприятия, субъективные – на основе опыта и интуиции специалистов-экспертов и руководителей. Оценки полезности корректируются в соответствии с вероятностями возникновения различных состояний внешней среды;

3) состояние неопределенности – отсутствует информация о поведении внешней среды. В таком случае ожидаемый эффект оценивается по максимальному уровню неопределенности – вероятности возникновения всех состояний внешней среды считаются равными между собой.

В случае многомерности целей и критериев оценки возникают трудности, т.к. критерии оценки по различным сторонам сложной проблемы часто не согласуются, и оценки эффективности по данным критериям для выбора наилучшего варианта противоречивы. Оценка вариантов производится на основе сравнения уровня комплексной оценки, с использованием совокупности критериев, с учетом всех внешних и внутренних факторов.

При оценке альтернативных вариантов решений применяются методы имитационного моделирования, экспертных оценок и др.

При оценке вариантов решений может использоваться коллективная экспертная оценка, которая обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставлять различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность вырабатываемых альтернативных вариантов решений.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают к лицу, которое будет принимать решение.

На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (например, из-за высокой трудоемкости, потребности в финансовых ресурсах и др.). При этом отбираются варианты, которые могут быть реализованы.

При обосновании вариантов решений используется машинное моделирование. Математическое моделирование в социально-экономической сфере часто является единственной возможностью количественного анализа процессов и явлений, так как натурный эксперимент либо невозможен, либо ограничен. Достоинствами моделирования являются: применение более совершенной технологии расчета в сравнении с другими методами; высокая степень обоснованности решений; сокращение сроков разработки решений.

Сравнение вариантов решений осуществляется путем использования разработанной ранее оценочной системы, включающей как критерии оценки, так и шкалы оценок. Экспертиза вариантов должна оценить степень реализуемости вариантов, проранжировать их в соответствии с учетом достижения целей, необходимых для этого затрат, наиболее вероятных сценариев изменения и развития ситуации. Наилучший вариант дает использование системы оценки альтернативных вариантов на основе использования коллективной экспертной оценки. При этом могут применяться различные методы как количественной, так и качественной оценки. При сравнительной экспертной оценке может использоваться и оценка вариантов в целом («гештальтом»), а не по отдельным, хотя и многим критериям.

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. Определяются вероятности реализации альтернатив.

При оценке вариантов решений по возможности полнее формируются все составные части решения, особенно цели и задачи, уточняются или вводятся дополнительные критерии; изучаются основные направления, пути и средства достижения поставленных целей, а также имеющиеся возможности: трудовые, материальные, финансовые и иные ресурсы, научные идеи, открытия, изобретения; особо учитывается фактор времени; прорабатываются возможные варианты взаимодействия и координации между подразделениями управляемой и управляющей подсистем, особенности управления и связи на время реализации данного решения; оцениваются возможные результаты деятельности по каждому варианту.

Выбор и принятие наилучшего решения

Окончательный выбор решения, иногда синтезированного из различных представленных вариантов, остается за руководителем. При осуществлении административного волевого акта принятия решения, руководитель учитывает дополнительную информацию об объекте управления, которая может быть доступна лишь ему как руководителю, а также неформализованные знания об объекте управления, основанные на опыте и интуиции руководителя. В решении должно быть предусмотрено: кто, где, когда и каким образом выполняет каждую из задач.

После проработки и оценки альтернатив, когда круг возможных решений определен, наступает ответственный момент окончательного выбора наилучшего варианта решения. При этом могут возникнуть различные ситуации. В том случае, если какой-либо вариант явно превосходит другие, он утверждается в качестве окончательного решения. Но бывает, что после проработки и оценки по данной совокупности критериев остается несколько приемлемых вариантов с равноценными или несопоставимыми показателями. Решающий выбор предпочтительного варианта в этом случае принадлежит руководителю.

На этапе принятия решения важное значение приобретают такие качества руководителя, как способность пойти на риск, чувство ответственности, талант, способность к предвидению.

Руководитель обладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятие решение.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он носит характер компромисса. Кроме того, при выборе предпочтительного варианта решения руководитель имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых альтернатив, имеющими вероятностный характер. Поэтому важно учитывать фактор риска, характеризующегося вероятностью осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: это не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает достижение цели с наиболее высокой степенью вероятности.

При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Для этого могут организовываться обсуждения на производственных совещаниях, собраниях на которых руководитель перед окончательным выбором выслушивает мнение специалистов, знакомых с решаемой проблемой.

Руководитель должен учесть и влияние качественных факторов, не охваченных математической моделью (престиж руководителя и организации, восприятие решений подчиненными).

Решение принимается руководителем, который несет ответственность за его принятие. При использовании различных методов моделирования руководитель имеет более объективную основу для выбора наилучшего варианта, но также необходимо принимать во внимание те факторы, которые трудно или невозможно учесть в модели (психологическое влияние на подчиненных и вышестоящих руководителей, личный престиж руководителя и т.д.). Принимая решение, полезно использовать знания, опыт, интуицию квалифицированных экспертов; привлекать к выбору окончательного варианта решения сотрудников предприятия, знакомых с решаемыми задачами и тех, которые в дальнейшем будут реализовывать принятое решение.

Это предполагает: использование специальных методов открытого обсуждения альтернатив, что обеспечивает не только возможность определения лучшего варианта, но и поддержку сотрудниками того решения, которое было принято с их участием; дополнительный обмен информацией между лицами, принимавшими участие в оценке альтернатив и сотрудниками предприятия, что может привести к появлению новой альтернативы, в большей степени учитывающей особенности предприятия и его возможности в реализации решения; возможное согласование противоположных вариантов решения или критериев оценки путем поиска компромисса.

Само по себе принятие решения уже есть компромисс. Принимая то или иное решение, необходимо взвешивать суждения с точки зрения их ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научно необходимости, а также учитывать социальные и человеческие факторы.

Выбрать окончательный рациональный вариант решения – значит найти такое сочетание качественных и количественных параметров, которое в наибольшей степени будет отвечать поставленной задаче. Если, несмотря на прилагаемые усилия, возможно отложить на некоторое время принятие решения, поскольку, например, может измениться ситуация – стать более определенной или совершенно иной, что или облегчит выбор, или потребует подготовки другого решения.

Однако следует принимать во внимание, что задержка с принятием решения может ухудшать ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение, подлежащее впоследствии оптимизации.

Если варианты решения могут быть формализованы и выражены в количественных показателях, обычно сложностей при выборе наиболее подходящей альтернативы не возникает. Сначала отбираются лучшие по техническим параметрам, а затем происходит оптимизация по социально-экономическим, прежде всего по критерию минимума затрат, максимума прибыли или их наиболее благоприятного соотношения.

Но на практике варианты решений не всегда удается формализовать, и в этом случае для выбора наиболее подходящего из них используют эвристические методы, например экспертное оценивание.

Важное значение при принятии решения имеет согласование его с исполнителями и заинтересованными лицами. Поскольку в организации все элементы и процессы тесно взаимосвязаны, изменения в деятельности одного подразделения влекут положительные и отрицательные последствия для деятельности других подразделений. В этих условиях, ставя свою визу под проектом решения, заинтересованные лица тем самым дают письменные гарантии того, что соглашаются с его правильностью, поддерживают и обязуются его исполнять. В процессе согласования в решения могут вноситься корректировки.

В результате производится утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты. В утверждаемом решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда, в какие сроки и каким образом выполняет ту или иную часть решения, как контролировать и стимулировать эту работу.

Руководитель имеет возможность одобрить или отклонить решение, потребовать сбора дополнительной информации или отправить решение на доработку.

Регламентированное документом решение должно содержать: определяемую цель решения и средства ее достижения в виде конкретных мер; ожидаемые в результате решения результаты; оценку фактического состояния и причин, вызвавших принятие решения; определение сроков выполнения каждого мероприятия и конкретных лиц, ответственных за реализацию решения.

Результаты реализации решения во многом зависит от исполнителей, делегирования полномочий и распределения ответственности за исполнение решения в целом и отдельных его элементов. Поэтому необходимо определить непосредственных исполнителей решения и назначить лиц, ответственных за его исполнение.

Однако не все управленческие решения подлежат документированию. В практике управления довольно широко распространена устная форма решений, как правило, при оперативном воздействии на процессы производства.

Как показывает практика, вероятность быстрой и эффективной реализации решения значительно возрастает, если исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принимаемое решение будет восприниматься как свое, а не навязанное сверху. Поэтому лучший способ заручиться поддержкой решения – привлечь работников к процессу его принятия.

Выбранный проект решения руководитель анализирует единолично или коллегиально. Для этого проводится обсуждение на специальном совещании при участии непосредственных разработчиков, специалистов-экспертов и исполнителей-производственников. Цель обсуждения – внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. И если нет – следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. На основе анализа проекта решения и прилагаемых к нему материалов обоснования руководитель выбирает окончательный вариант. Принятое решение формулируется, фиксируется, утверждается и оформляется соответствующими документами, в которых указывается: цель решения, перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д. Решение согласовывается с органами управления и исполнителями.

Принятое, согласованное, соответствующим образом оформленное управленческое решение приобретает юридическую силу. И становится обязательным для выполнения.

Разработка организационного плана действий

На данном этапе разрабатывается детальный организационный план реализации принятого решения, в котором весь объем работ распределяется по объектам, задачам и интервалам времени. Для выполнения работ подбираются руководители и исполнители соответствующей квалификации и в необходимом количестве.

Началом выполнения решения является конкретный организационный план. При разработке организационного плана весь объем работы расчленяется в пространственном и временном разрезах, т.е. по объектам или группам объектов, по задачам и интервалам времени.

В целом организационный план должен быть гибким. В процессе планирования разрабатывается система стимулирования повышения качества работ, экономии ресурсов и соблюдения сроков.

При выработке плана действий необходимо выбрать состав действий и определить последовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающие осуществление действий, исполнителей, который будут эти действия осуществлять.

Также необходимо составить график ввода плана реализации в действие.

Доведение решения до исполнителей

Исполнителям необходимо разъяснить смыл и значение принятого решения и его определяемые результаты. При необходимости производится инструктивно-методическая работа по обучению новым методам работы.

Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним.

Важнейшая задача руководителя на этом этапе является преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление и т.д.) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета и убеждения и т.д. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведению, изменение взглядов и повышение заинтересованности участников процесса реализации принятого решения, активизацию их деятельности и в конечном счете – решение проблемы, стоящей перед предприятием.

Для выполнения каждой группы работ подбираются в необходимом количестве исполнители. При этом следует учитывать уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки, авторитет, а также совместимость и способность работать в коллективе.

Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами для реализации полученной им части работы. Нужна и система ответственности за результаты выполнения решения.

После определения функций исполнителей, решение должно быть своевременно и точно доведено и разъяснено им. Важны такие социальные психологические качества руководителя, как энергичность, организаторское чутье, знание сильных и слабых сторон работников аппарата и других исполнителей, умение в процессе разъяснения сути и значения решения воздействовать не только на сознание, но и на чувства работников и добиться поддержки решения. При этом необходимо учитывать разноречивость мнений и противоречивость интересов своих подчиненных.

Разъяснительная работа при доведении решения до исполнителей должна быть тем шире, чем больший круг лиц будет участвовать в реализации решения. Необходимо ознакомить с решением не только ответственных исполнителей, но и других работников, к которым обращено данное решение. Своевременная информация о ходе выполнения решения позволяет формировать соответствующее мнение по поводу решения и добиваться его поддержки исполнителями.

В ходе разъяснения руководитель должен не упускать из виду различные стимулирующие факторы. Исполнителей интересует не только размер премий. Важным стимулятором является сама результативность работы. Многих привлекают задания, требующие выдумки, творчества, преодоления трудностей.

Для выполнения решения новых проблем может потребоваться обучение исполнителей и новым методам работы. В этом случае проводится большая инструктивная методическая работа, организуется соответствующее обучение.

Каждое решение доводится до сведения непосредственных исполнителей и заинтересованных лиц с соблюдением ряда требований: о принятом решении и программе его исполнения должны быть осведомлены все исполнители и ответственные лица, которых прямо или косвенно касается исполнение решения; исполнители должны знать своих непосредственных руководителей и порядок решения возможных вопросов; при доведении решения до исполнителей и ответственных лиц необходимо учитывать время на подготовку его выполнения; по решениям, имеющим важное значение, рекомендуется составлять планы-графики выполнения, располагая их в местах, удобных для наблюдения за ходом выполнения и внесения предложений по повышению эффективности их выполнения.

При доведении решения до исполнителей руководитель должен обсудить выбранную альтернативу с ответственными исполнителями и подчиненными, имеющими отношение к осуществлению решения. Распоряжения должны отдаваться четко и без сомнения, все измерения и расчетные показатели объясняться для того, чтобы альтернативы была поддержана. Отдаваемые поручения по реализации решения иногда мало отличаются от повседневных распоряжений, но часто они требуют значительных изменений в работе. При этом осуществление решений может повлечь за собой новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Плохая организация выполнения даже хорошего решения может привести к недостижению поставленных целей.

Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важная задача руководителя на этом этапе – создать условия для реализации решения. При этом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ, распоряжение, административное заявление и т.д.), так и меры материального стимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Все они направлены на то, чтобы активизировать деятельность исполнителей.

Признание и поддержка решения редко бывают автоматическими, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и предприятию, и отдельным его работникам.

Контроль за ходом реализации решения

Для эффективного контроля выполнения решений используются данные статистического, бухгалтерского и оперативного учета. Цель контроля и последующего анализа состоит в своевременном выявлении отклонений от запланированного хода выполнения решения, а также в предупреждении этих отклонений. Контроль представляет собой обратную связь на основе которой производятся регулирующие воздействия, т.е. вносят необходимые коррективы в принятое решение.

Если в решении были допущены ошибки, а также при плохой организации выполнения решения, или изменениях во внешней среде, руководитель должен внести корректировки в решение. Появление новых непредвиденных возможностей по улучшению решения также требует его корректировки.

В то же время следует учитывать, что начатая реализация решения означает приведение в движение больших сил и средств, и работу организации не следует нарушать из-за недостаточно существенных корректировок. Кроме того, чрезмерно быстрые реакции вышестоящих руководителей, частые дергания подчиненных приводят к снижению инициативы нижестоящих работников. Высшее руководство не должно спешить парировать первые сигналы, даже отрицательного порядка. В ряде случаев можно предоставить самим исполнителям возможность вносить соответствующие исправления, найти пути устранения встретившихся трудностей.

Подведение итогов имеет большое социально-политическое, воспитательное, обучающее значение. Работники должны знать, как они работали, какова социально-экономическая значимость их труда, кто имеет высокие показатели в работе и т.д.

По результатам контроля реализации решения производится проверка эффективности принимаемой системы разработки и реализации управленческих решений. Производится оценка результатов деятельности коллектива. Накопленный опыт решения проблем может быть использован в разработке; принятии и выполнении новых управленческих решений.

Практическая трудность осуществления контроля состоит в том, что приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения множества заданий по разнообразным показателям. В связи с этим возникает необходимость создавать специальную систему контроля на базе использования ЭВМ. Систематически отслеживая ход выполнения решения, компьютеризированная система может выдавать информацию о результатах и отклонениях периодически, по мере возникновения проблемных ситуаций или по заказу руководителей. Раз в неделю на ЭВМ могут составляться для высшего руководства списки невыполненных заданий с указанием причин задержки и ответственных. Раз в месяц машина может выдавать сводку о всех нарушениях сроков выполнения и списки, в соответствии с которыми виновные могут быть депремированы.

Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контрольных параметров.

На основе полученной информации определяется наличие отклонений, насколько выявленные отклонения серьезны и нужны ли дополнительные решения. Если отклонения невелики, можно ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений от запланированных показателей, требующих воздействия на производственную систему, возникает необходимость возобновить процесс разработки и реализации дополнительного или нового решения, и при необходимости корректировка цели и задач.