Тема 3. Типология управленческих решений

Широкое разнообразие управленческих решений требует определения принадлежности их к определенному типу в соответствии с наличием у них какого-либо общего признака, характерного для некоторого множества решений.

Изучение особенностей различных типов управленческих решений позволяет выработать и обоснованно выбрать наиболее эффективные решения в конкретных сложившихся условиях. Зная, к какому типу относится решение, можно определить какая информация необходима для подготовки решения, какие методы, силы, средства, сроки, ресурсы, разработчики и исполнители должны быть привлечены к работе. Следовательно, необходимость систематизации решений в соответствии с их типами связана с выработкой правил, регламентирующих условия и порядок принятия разнотипных решений. Управленческие решения можно отнести к следующим типам по признакам классификации (таблица).

Типы управленческих решений

Признаки классификации	Типы решений
По функциональной направленности	Планирующие Организующие Мотивирующие Контролирующие Регулирующие
По сфере деятельности	Экономические Финансовые Инвестиционные Социальные Производственные Маркетинговые
По методам разработки	Алгоритмические Эвристические
По разнообразию решаемых задач	Однотипные Разнотипные Комплексные
По способу обоснования решений	Интуитивные Логические Рациональные
По ожидаемому результату	Недопустимые Удовлетворительные Оптимальные

Продолжение таблицы
По индивидуальному стилю принятия	Уравновешенные Импульсивные Инертные Рискованные Осторожные
По количеству критериев	Однокритериальные Многокритериальные
По степени информативности	Детерминированные Вероятностные Неопределенные
По степени регламентации исполнения	Директивные Ориентирующие Рекомендательные
По причине возникновения По степени влияния субъекта	Ситуационные Инициативные Предписанные Программные
По степени развития проблемы	Опережающие Компенсирующие
По периодичности принятия	Разовые Регулярные По мере необходимости
По способу фиксации и передачи	Письменные Устные Электронные
По организационной форме подготовки и субъекту принятия	Индивидуальные Коллегиальные Корпоративные
По способу принятия	Консультативные Совместные На основе голосования

Продолжение таблицы
По степени охвата мнений участников	Авторитарные Доминирующие Компромиссные
По значимости цели	Стратегические Тактические Оперативные
По продолжительности реализации	Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные
По рангу управленческой инстанции	Высшего уровня Среднего уровня Нижнего уровня
По масштабу изменений	Концептуальные Исполнительские
По степени охвата объекта	Глобальные Локальные
По глубине воздействия	Многоуровневые Одноуровневые
По направлению воздействия	Внутренние Внешние
По степени детализации	Общего вида Конструктивные
По новизне	Рутинные Инновационные
По последствиям	Корректируемые Необратимые
По форме представления	План Программа Приказ Распоряжение Указание Просьба Инструкция

По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, мотивирующие, контролирующие и регулирующие решения, поскольку любая управленческая функция реализуется посредством разработки и выполнения соответствующих решений. По каждой из функций имеется свой набор решений и методов их реализации, обусловленных целями каждой функции.

Организующие решения разрабатываются для реализации планов. Такие решения предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления предприятием, организации производства и труда, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания и выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах. Такими решениями, например, являются решения об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей.

Мотивирующие решения формируют для повышения эффективности выполнения задания, активизации деятельности работников предприятия за счет стимулирования и мобилизации.

Контролирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания. Эти решения должны обеспечивать своевременное выполнение планов и служат для оценок результатов действий подчиненных.

Регулирующие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения возможной гармонизации в деятельности предприятия. Такие решения имеют в основном оперативный характер, например, перераспределение текущей работы среди исполнителей.

По сфере деятельности, в которой решаются проблемы, решения подразделяются на экономические, финансовые, инвестиционные, социальные, производственные, маркетинговые.

Экономические решения связаны с обеспечением эффективности производства, улучшением количественных и качественных параметров рыночной деятельности предприятия.

Финансовые решения направлены на обеспечение необходимыми денежными средствами затрат в процессе деятельности предприятия. Например, выбор оптимального портфеля ценных бумаг.

Инвестиционные решения направлены на выбор объекта для вложения капитала.

Социальные решения нацелены на совершенствование условий труда и отдыха персонала предприятия и решение других социальных проблем, оплаты труда, льгот, гарантий. Например, решения о наборе и подготовке кадров.

Производственные решения ориентированы на обновление технической политики и совершенствование технологии производства, внедрение новых методов работы, использования оборудования.

Маркетинговые решения направлены на согласование возможностей предприятия и запросов потребителей на основе изучения динамики спроса, конъюнктуры рынка. Например, выбор рыночного сегмента.

Необходимость принятия решений по экономическим, социальным, производственным проблемам обусловлена наличием на любом предприятии соответствующих подсистем, каждая из которых имеет свой набор элементов и свои условия функционирования. Решения, принимаемые в какой-либо одной сфере, требуют принятия решений и в других сферах. например, при принятии решения о компьютеризации управленческой деятельности необходимо подготовить работников или нанять новых (социальное решение), найти средства для приобретения оборудования, разработать и применить систему оплату труда работников (экономическое решение), разработать и применить технологию отбора, обработки и использования инфляции в условиях применения компьютеров (технологическое решение). Кроме того, необходимо спланировать комплекс работ и разработать график их проведения, найти помещение, разработать методы использования компьютерной техники (планирующие, организующие решения). таким образом, первоначальное решение в одной сфере влечет за собой необходимость принятия решений и в других.

По методам разработке различают алгоритмические и эвристические решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, стандартные, повторяющиеся, традиционные, рутинные могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься и обосновываться по заранее определенному алгоритму – стандартной методике. Содержание таких решений фактически не зависят от личностных качеств руководителя и могут в сходных ситуациях одинаково эффективно приниматься разными лицами, принимающими решения. В основе алгоритмических решений – использование аналогии с прошлыми ситуациями, применение количественных методов обоснования решений. Формализованное решение – это результат выполнения заранее определенной (запрограммированной) последовательности действий. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство предприятия часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции, нормативы, организационные регламенты. В этих документах устанавливается перечень проблем, задач и возможных альтернатив решений, права, ответственность и полномочия по принятию которых закрепляются за определенным руководителем.

Если известен определенный набор способов действий в различных ситуациях и руководителю необходимо выбрать одну из этого множества альтернатив, то такие решения можно назвать селективными, а в случае изменения ситуациями, требующей некоторой модификации известных вариантов решений, они называются адаптивными.

Важно, чтобы руководители предприятия были уверены в правильности используемых методик, которые должны быть тщательно обоснованными и постоянно развивающимися. Применение устаревших методик в изменившейся ситуации может привести к необратимым негативным последствиям. Кроме того, для эффективной реализации решений необходимо убедить в правильности применяемых методик тех сотрудников, для которых они предназначены. Название методик без проведения разъяснительной работы не только не обеспечит поддержки принимаемых решений работниками предприятия, но и может привести к скрытому или явному противодействию.

Вместе с тем в процессе управления предприятием часто встречаются новые, разовые, уникальные, сложные, нетипичные, оригинальные, неопределенные, экстремальные ситуации с неизвестными факторами воздействия случайного характера и нестандартные, слабо структуризованные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. Такие проблемы не могут быть решены с помощью известных способов действий или их модификаций и требуют разработки принципиально новых (инновационных) решений, не используемых раннее. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные, творческие способности, интуиция, талант, опыт, квалификация и личная инициатива руководителей, применение эвристических методов, позволяющих обрабатывать качественную информацию. Инновационные решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования предприятия.

На практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Любое запрограммированное решение не исключает полностью личной инициативы руководителя, который может отклоняться от стандартной методики, если посчитает это необходимым. Поскольку на предприятии возникает множество разнообразных проблем, то практически сложно разработать модель или методику, которая была бы одинаково хороша даже в сложных ситуациях, ибо каждая из них уникальна по-своему. С другой стороны, даже в самых сложных ситуациях, возникающих впервые, могут оказаться полезными стандартные методики и правила выбора, применявшиеся ранее. При этом для разработки решений применяют как количественные методы, так и методы обработки качественной (неформализуемой) информации.

По разнообразию решаемых задач различают однотипные, разнотипные и комплексные решения, связанные со степенью разделения управленческого труда. Однотипные решения имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер предприятия реализует решения, касающиеся деятельности групп материально-технического учета, бухгалтеров, кассиров, расчетов и т.д. Разнотипные решения имеют разные локальные базы управляемых параметров предприятия. Эти решения требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор предприятия должен принимать решения в технической области, экономической, социальной и т.д. Комплексные решения имеют трудоемкость еще выше, чем у разнотипных, они связаны с процессом реструктуризации и реформирования предприятия для повышения его конкурентоспособности.

По способам обоснования решений различают интуитивные, логические и рациональные решения. От степени обоснованности зависит качество принимаемого решения. Для того, чтобы принять хорошее решение необходимо не только сделать выбор, но также обосновать его для себя и других людей, от которых зависит реализации принятого решения.

Принятие решений – это сложный психологический процесс и человеческое поведение при этом не всегда логично. Часто вместо расчета или логических суждений люди используют свою интуицию, чувства, эмоции и принимают решения без строгого и точного обоснования. Но несмотря на это и такие решения могут иногда привести к успеху. Решения, основанные на интуиции – интуитивные – принимаются руководителями просто на основе ощущения того, что они правильные. На выбор руководителя влияет некое озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких решений велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае.

Логические решения основываются на общих знаниях, здравом смысле, логических суждениях и имеющемся у руководителя опыте. Такие решения предполагают действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, но с поправкой на сегодняшний день.

Положительной стороной интуитивных и логических решений является простота и оперативность принятия, однако они имеют и существенные недостатки. Так, интуиция может подвести; опыт, особенно, если решение принимается впервые, может отсутствовать; действуя по аналогии можно упустить другие, более эффективные варианты решений. Часто реальные ситуации лишь кажутся знакомыми и простыми, но на самом деле они искажаются многими факторами, которые на первый взгляд незаметны.

Слабой стороной этих видов решений является их субъективизм, который обусловлен личными качествами руководителя. Поэтому решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными.

В новых или уникальных ситуациях вероятность успеха возрастает, если руководители принимают рациональные решения, которые являются более обоснованными, чем интуитивные или логические. Рациональные решения основаны на профессиональном использовании управленческих информационных технологий и научных методов разработки и выбора решений (аналитических, статистических, имитационных, активизирующих, экспертных и др.). Рациональные решения применяются на основе глубокого и объективного анализа сложных проблем. Однако это не исключает того, что в решение может вкрасться ошибка. Поэтому наибольший эффект при принятии важных управленческих решений дает сочетание опыта, занятий, логики, интуиции руководителя и использование научного подхода с его современными технологиями выработки и реализации решений.

По ожидаемому результату можно выделить недопустимые, удовлетворительные и оптимальные решения.

Принятие управленческих решений происходит в условиях объективных ограничений – ресурсных, временных, организационных, правовых, этических, экологических и др. Этим определяется область допустимых вариантов действий. Если какие-либо варианты решений не удовлетворяют этим ограничениям, имеют значительные негативные последствия, не могут быть реализованы на практике в настоящее время, не поддерживаются значительной частью коллектива, не приведут к достижению поставленной цели, то такие решения являются недопустимыми. Для предотвращения трудностей при реализации решений необходимо заранее проанализировать влияние всех факторов внешней и внутренней среды предприятия, учитываемых в качестве ограничений.

Удовлетворительные решения удовлетворяют всем объективным и субъективным ограничениям, приводят к достижению поставленной цели, и при этом обеспечивают приемлемый, но не всегда лучший результат. В соответствии с концепцией ограниченной рациональности Г.Саймона, часто руководители в процессе принятия решений ограничиваются приемлемым результатом, прекращая дальнейший поиск более эффективного решения, согласованного со всеми заинтересованными сторонами и поддерживаемого ими.

Оптимальные решения обеспечивают максимальную степень достижения поставленной цели. При этом решения являются оптимальными не в абсолютном смысле, а по отношению к конкретной цели управления, поставленной руководителем или вышестоящим органом управления. Преследуя различные цели, разные руководители наверняка примут неодинаковые оптимальные решения.

При выборе решения каждой альтернативе явно или неявно приписывается некоторая полезность, которая субъективно оценивается руководителем исходя из его системы предпочтений. Поиск оптимальных решений в соответствии со степенью предпочтительности каждой альтернативы с учетом всех возможных последствий соответствует классической концепции максимальной полезности. Согласно этой концепции, даже удовлетворительное решение уже найдено, необходимо исследовать и оценить все множество альтернатив и выбрать наилучшую. Такой поиск оптимального решения имеет смысл, если ожидаемый эффект оправдывает затраты ресурсов и времени.

В зависимости от индивидуального стиля принятия решения, от личностных характеристик руководителя различают уравновешенные, инертные, рискованные, осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются недостаточно.

Инертные решения – результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить гениальность, блеск, новаторство. Они слабо активируют персонал на их выполнение.

Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они могут не бояться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех видов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

Итак, в зависимости от личного руководителя характер решений может быть различным. Уравновешенный, способный, критичный к себе руководитель принимает, как правило, уравновешенные или осторожные решения. Недоверчивые, скептически настроенные люди склоны принимать инертные решения. Холерики легко генерируют различные идеи и принимают импульсивные и даже рискованные решения.

По количеству критериев выборы альтернативных вариантов различают однокритериальные и многокритериальные решения, а по целевой направленности – одноцелевые и многоцелевые.

Если выбор альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В производственной практике многие решения являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как, например, объем прибыли, рентабельность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, сроки выполнения, производительность труда, уровень комфортности труда и т.д.

По степени информативности данных о сложившейся обстановке, имеющиеся в распоряжении ЛПР и возможностей прогнозирования различают решения с определенным результатом (детерминированные), с вероятностным и неопределенным исходом.

Детерминированные решения принимаются в условиях определенности, при наличии полной информации о сложившейся ситуации. Результаты реализации таких решений могут быть представлены с достаточной точностью.

Вероятностные решения принимаются в условиях риска. Риск – это действие наудачу, в надежде на счастливый исход, это угроза частичной или полной потери ресурсов (материальных, финансовых, кадровых). Последствия таких решений имеют неоднозначный характер, но могут быть оценены с достаточной степенью уверенности на основе использования вероятностных методов, стохастических моделей и прогнозирования.

Неопределенные решения принимаются в условиях неопределенности, когда руководитель не имеет точной информации о ситуации и не может даже оценить вероятности возможных результатов. Такие решения принимаются на основе опыта и интуиции.

По степени регламентации исполнения различают директивные, ориентирующие, рекомендательные.

Директивные решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу, любые проявления самостоятельности в выполнении решений. Такие решения (например, в форме приказа) требуют обязательного выполнения в определенные сроки независимо от обстоятельств. Последствия этих решений часто необратимы.

Ориентирующие решения представляют основные направления для действий работников в различных конкретных обстоятельствах. Исполнители реализуют решения в условиях значительной свободы от вышестоящего уровня управления и предполагают проявление творческой инициативы подчиненных в рамках установленных границ их полномочий. Это гибкие решения, которые поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов. Такие решения представляют исполнителям широкие возможности выбора путей и методов осуществления решений.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органами (комитетами, комиссиями); исполнение их желательно, но не обязательно, поскольку те, кому эти решения адресованы, не подчиняются тем, кто их принимает. Такие решения предназначены для информирования заинтересованных лиц.

По причине возникновения необходимости принятия решения различают ситуационные, инициативные, предписанные, программные решения.

Ситуационные решения вызываются событиями, которые нарушили или могут нарушить запланированный ход деятельности предприятия. При этом руководитель, предвидя развитие ситуации, может принять опережающее решение, чтобы не допустить нежелательных последствий. Если же отклонения от плана уже проявились, то требуется принятие парирующего решения, компенсирующего эти отклонения. Ситуационные решения принимаются в случаях, когда состояние предприятия требует немедленных действий перед угрозой серьезных нарушений нормального функционирования производства.

Инициативные решения принимаются отдельно лицом или органом управления в рамках определенных им полномочий. Такие решения принимаются самостоятельно, не ожидая команды вышестоящего руководителя, и являются творческим взглядом руководителя в деятельность организации.

Решения по предписанию принимаются, как правило, нижестоящим в структуре лицом или органом управления во исполнение решения вышестоящего руководящего органа или лица (генерального директора, совета директоров, правления). Такие решения входят в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяются соответствующими регламентами.

Программные решения принимаются для реализации долгосрочных программ достижения поставленных целей, в соответствии с которыми необходимо определять конкретные действия на каждом из этапов таких программ. При этом в зависимости от периодичности различают разовые, регулярные решения и решения в реальном масштабе времени, применяемые при возникновении ситуации, требующей принятия решения.

Решения инициативные, по предписанию, программные отличаются также по степени влияния субъекта на содержание решения.

По способу фиксации и передачи управленческие решения могут быть разделены на фиксированные в письменной форме, или документированные (т.е. юридически оформленные в виде какого-либо документа-приказа, распоряжения, инструкции, письма, плана, программы), и недокументированные – не имеющие документальной формы, устные, вербальные (т.е. представленные в форме указания, просьбы и т.п.). Большинство решений а аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, текущие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме представлять наиболее ответственные решения для экономической и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Распространение компьютерной техники, электронных средств связи позволяют добавить еще один способ фиксации и передачи управленческих решений - электронный (виртуальный), использующий текстовую, визуальную, звуковую формы представления информации.

По организационной форме подготовки и субъекту принятия решений выделяют индивидуальные (единоличные), коллегиальные (групповые), корпоративные (коллективные). Выбор формы принятия решений зависит от характера стоящей задачи и принятого на предприятии преимущественного стиля руководства: авторитарного или демократического.

Индивидуальная форма принятия решений ориентированы на оригинальные творческие подходы, уверенность в своих силах, профессионализм, оперативную подготовку альтернатив и персональную ответственность руководителя за результаты выполнения выбранного варианта. Единоличные решения принимаются руководителем в условиях дефицита времени без обсуждения с другими лицами. В таких случаях авторитарное принятие решений может быть оправдано. Консультативное решение предполагает, что лицо, принимающее решение советуется с окружающими – подчиненными или экспертами, а затем, с учетом их рекомендаций делает собственный окончательный выбор.

Коллегиальная форма совместной разработки и принятия решения применяется в сложных ситуациях, для решения проблем, требующих всестороннего комплексного анализа, т.е. участия групп менеджеров, специалистов, членов комплексного анализа, органов (советов, правлений). Групповой подход к разработке решений, основанный на партисипативных методах управления, характеризуется большей обоснованностью, качеством, меньшим числом ошибок, злоупотреблений и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, учетом позиций всех членов группы, причастностью разработчиков к выполнению решений. Однако при этом существенно увеличивается (по сравнению с индивидуальной формой) время подготовки решения (поскольку перерабатывается гораздо больший объем информации) и расход других ресурсов, размывается ответственность за его результаты. Этот подход ограничивает руководителей в свободе выбора решений и требует соблюдения баланса интересов участвующих в его разработке специалистов. Коллегиальная форма была предпочтительна при принятии концептуальных, разовых решений, когда повышенные затраты на подготовку решения окупаются глубиной проработки проблемы и достигнутым компромиссом в коллективе уже на стадии принятия решения принимаются коллективом предприятия.

Корпоративные решения принимаются коллективом предприятия на основе голосования и выявления доминирующего мнения. Такие решения базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражают с ними свое согласие. При принятии этих решений ответственность лежит на всем коллективе. Некоторые решения и законодательно отнесены к группе коллективных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Решения авторитарные, доминирующие, компромиссные можно различать по степени охвата мнений участников их разработки, а консультативные, совместные, на основе голосования – по способу принятия.

По значимости цели решения подразделяют на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения касаются коренных генеральных проблем; определяют главные линии развития коллектива: основные пути развития предприятия. Они рассчитаны на значительный отрезок времени, обычно на несколько лет (5 -10 лет) с охватом ключевых элементов предприятия (персонал, структура, производство и т.д.); принимаются для решения перспективных задач, поэтому их часто называют перспективными. Решения, ориентированные на перспективу, фиксируют ключевые направления и действия, необходимые для достижения главной цели предприятия. Стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации. Такие решения являются инициативными, поскольку высшее руководство берет на себя инициативу их принятия.

Тактические решения связаны с осуществлением текущих целей и задач; предусматривают решение частных задач, способствующих достижению целей более высокого порядка. Тактические решения являются инструментарием для стратегических и разрабатываются на меньший период (1 – 5 лет) с охватом части ключевых элементов предприятия. Тактические решения, конкретизирующие поступающие сверху указания, имеют характер предписанных. Принятие таких решений, в основном, входит в обязанности среднего управленческого уровня.

Оперативные решения разрабатываются при возможной угрозе или реальном возникновении ситуаций, мешающих реализации тактических задач. Оперативные решения помогают решать задачи тактического порядка. Оперативные решения направлены на уточнение или частичное изменение принятых текущими решениями пропорций, масштабов и т.д. Здесь определяются конкретные виды работ, временные параметры их исполнения, уточняются ответственные исполнители. Оперативные решения являются кратковременными. Хотя оперативные решения принимаются на всех уровнях управления, но в большей мере такие решения характерны для низших звеньев управления.

По рангу управленческой инстанции, принимаемые решения разделяются на решения высшего, среднего и нижнего уровня управления.

Основой того, что на предприятии какие решения принимает, является простое соотношение: чем шире масштаб решения, тем выше уровень управления, отвечающий за его принятие.

В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения предназначены для достижения стратегических целей; среднесрочные обеспечивают реализацию тактических целей, решение текущих задач; краткосрочные – оперативных.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и потребностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и не реализованными, если будущая ситуация окажется иной, или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практически мероприятия. Планы и программы тоже могут корректироваться, но не часто – обычно в чрезвычайных ситуациях, т.к. затраты довольно высоки.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоряжениях. Обычно они принимаются без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более вероятностный характер будет носить результат и наоборот, чем этот срок меньше, тем он будет более детерминированным.

По масштабу изменений на предприятии можно выделить концептуальные и исполнительские решения.

Концептуальные решения по своему характеру направлены в будущее и определяют принципиальные аспекты развития предприятия и, возможно, его реализацию. Они охватывают практически все основные управленческие функции: целеполагание, планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование. Концептуальные решения требуют особо тщательного обоснования и предусматривают чаще всего проведение специальных исследований.

Исполнительские решения носят рутинный характер и направлены на обеспечение выполнения прежде всего отдельных позиций концептуальных решений. Если концептуальные решения относятся к деятельности высшего менеджмента на предприятии, то исполнительские решения подготавливаются и осуществляются аппаратом среднего и нижнего менеджмента.

По степени охвата объекта различают глобальные и локальные решения.

Глобальные решения охватывают работу предприятия в целом. Они могут определять стратегические направления и политику деятельности организации, решения долгосрочного характера. Это общие, комплексные решения для всего коллектива предприятия. При этом рассматривается с системных позиций вся проблема во всем многообразии и взаимосвязях. По глубине воздействия такие решения могут распространяться на несколько уровней управления (многоуровневые решения).

Локальные решения касаются отдельных сторон деятельности предприятия при возникновении нестандартных ситуаций. Такие решения принимаются в отношении какого-либо одного из элементов производственной системы. Они могут касаться отдельных лиц, подсистем, функций, уровней управления, частных аспектов решаемой проблемы. Чаще всего это оперативные решения по текущему регулированию, направленные в основном на устранение отдельных недостатков в системе, восстановление нарушенных пропорций.

Каждое решение имеет целевую направленность, которая и определяет объекты решений. Так, если решение разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если решение разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. По этическим соображениям может быть не обязательным объявление выговора работнику с непременным ознакомлением всех сотрудников предприятия, а вот вынесение благодарности работнику желательно довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

По направлению воздействия различают решения, распространяемые во внутренней и внешней среде предприятия.

Чаще всего направление воздействия решений идет на объекты внутренней среды, т.е. на персонал предприятия. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии предприятия. Однако любое предприятие является открытой для внешней среды системой. Соответствующие решения принимает руководитель, имеющий полномочия представлять предприятие во внешней среде – это, например, работа с клиентами и партнерами.

По степени детализации управленческие решения подразделяются на решения общего вида, содержащие только общую постановку задачи и конкретные, конструктивные – с полной детализацией.