Санация как вид процедуры процесса банкротства

Компании, переживающие период застоя, можно подразделить на два типа: впавшие в депрессию и сверхактивные. У компаний, впавших в депрессию, повсюду царит тоска и апатия. Такие компании как бы теряют направление и производят впечатление блуждающих без определенной цели. Их состоянию сопутствуют симптомы, характерные для человека, пребывающего в депрессии: заторможенность, неспособность принять решение, ощущение собственной неполноценности, отсутствие мотивации и сил, чувство безнадежности. Сверхактивные компании, напротив, развивают бурную деятельность. Однако, несмотря на то, что она поглощает массу энергии, результат, в лучшем случае, незначителен. Такие компании напоминают неврастеников или неспособных сосредоточиться детей — их внимание перескакивает с одного предмета на другой, при этом прогресс отсутствует. Компании обоих типов могут с равным успехом сознавать, что они испытывают трудности, и оставаться в неведении. Некоторые понимают, что что-то не в порядке, другие предпочитают игнорировать симптомы вплоть до полного краха или возникновения потребности в «хирургическом вмешательстве».

Иногда у компаний, переживающих период застоя, наблюдается сочетание симптомов депрессии и сверхактивности. Для таких компаний практически невозможно создать ситуацию реализации проектов в срок и без выхода за пределы бюджета. Перечень внутренних программ обычно доказывает, что проектов в компании больше, чем сотрудников. Наиболее популярное мнение подобных предприятий: «Проекты никогда не прекращаются, им просто урезают финансирование». Признаки, как депрессии, так и сверхактивности понятны – при огромном количестве новых проектов ни один из них не доводится до завершения. На большинство из них выделяется так мало денежных и человеческих ресурсов, что сотрудникам приходится работать сразу над несколькими проектами без надежды завершить (или забросить) хотя бы один из них.

Многие из проектов финансово неустойчивых компаний направляются на осуществление организационных преобразований, но ни один из них не дает результата. Когда раз за разом попытки стагнирующей компании осуществить преобразования проваливаются, это приводит к разрушительным последствиям: руководство утрачивает доверие, а сотрудники приобретают устойчивость к переменам. Когда руководство теряет доверие, внедрение каких-либо новых подходов становится почти невозможным. Сотрудники адаптируются к любым новшествам, проектам, указаниям или просто прихотям руководства, и при этом не меняются сами.

Когда компания пребывает в состоянии застоя, руководству необходимо серьезно осмыслить стратегию дальнейшего развития. Реорганизация — один из возможных вариантов; среди других – продажа компании целиком, продажа или сворачивание отдельных направлений деятельности. Попытка осуществить масштабные преобразования может потребовать пересмотра или даже полного обновления многих организационных параметров. Некоторые из них, например касающиеся численности персонала и количества представительств, способны существенно усложнить задачу. Изменение других, например системы материального стимулирования, не сопряжено с особыми трудностями, но может вызвать бурную реакцию в коллективе. Изменения по основным направлениям повлекут за собой множество мелких дополнительных перемен.

Первый шаг, который предстоит сделать компании, стремящейся преодолеть состояние застоя, - признать, что она находится в этом состоянии. Для лидера, который понимает, что компания переживает застой, но нуждается в доказательствах, способных убедить в этом коллектив или совет директоров, действенным инструментом может стать кризис. Дожидаться кризиса, который заставит людей осознать необходимость перемен, весьма рискованно. Организация может и не подозревать, что пребывает в состоянии застоя, близком к кризисному, хотя находится в нем уже довольно долго. Даже если компания, терпевшая убытки в течение нескольких лет, уже рассматривает предложения потенциальных покупателей, многие сотрудники уверены в том, что с ними ничего не произойдет. Причина подобной уверенности - компания очень крупная, у нее большая история и она настолько важна, что не может закрыться или пойти с молотка. Заставить людей разглядеть состояние застоя становится еще труднее, если отрицать реальность пытается руководство, которое с крайней неохотой идет на объявление «дурных вестей». Надежда на то, что «если ничего не сказать, то никто ничего и не узнает», совершенно необоснованна. Люди всегда знают, что происходит, либо формируют собственные сценарии событий, основываясь на слухах.

Большинству высокоэффективных компаний не удается избежать периода застоя, но есть и такие, которые способны обходить его необычайно долго. Несмотря на ряд рискованных ситуаций, такие компании, как Disney, Intel, First Union, др., могут служить прекрасной иллюстрацией стабильно высокой эффективности, поддерживаемой на протяжении длительного времени вопреки экономическим циклам и технологическим кризисам. Все они преуспели не только в выявлении потенциальных возможностей и опасностей на самой ранней стадии, но и в мобилизации ресурсов, необходимых для создания конкурентных преимуществ, а также в устранении препятствий и даже использовании их себе во благо.

Мало признать, что компания находится в состоянии застоя; руководители должны провести глубокую диагностику этого состояния. Необходимо определить, что стало причиной стагнации, и оценить, насколько серьезно положение. Чаще всего руководители отделены от рутинных процессов и эмоциональных проявлений всевозможными барьерами, в частности системой прямых отчетов, в которых проблемы компании и факты неизбежно интерпретируются и модифицируются на каждом уровне. Лучшие результаты при диагностике дает анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной (или эмоциональной) информации.

Численные показатели наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, операционную прибыль, прибыльность вложений, состояние разработки новой продукции, эффективность службы доставки, оборачиваемость активов, качество, время цикла, доход на инвестированный капитал — ROI, доход на акционерный капитал — ROE и т.п. Численные показатели очень важны, но никогда не дают полной картины. Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров – клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию компании. Их отзывы помогут сформулировать вопросы и проблемы, которые пригодятся при работе с инсайдерами. Результаты опроса необходимо обнародовать, а руководство должно объявить свои намерения в отношении полученной информации.

Когда организация впадает в стагнацию, люди, работающие в ней, также переживают застой. Не обязательно поголовно, некоторые могут гореть на работе и энергично осуществлять какой-нибудь конкретный проект или задание. Вполне возможно, что люди в один момент ощущают оптимизм, а в другой бывают подавленными. Однако в целом застой в организации угнетающе действует на ее персонал. Он может даже сказываться на партнерах и поставщиках.

Эмоциональное состояние подавленных и потерявших стимул к жизни людей характеризуют следующие черты: самоудовлетворенность, безразличие, беззаботность, апатия, скука, отсутствие интереса, чувство изолированности или разорванных связей. Их поведение характеризуется вялостью и равнодушием, невнимательностью, пассивностью, стоицизмом, отсутствием энергии и покорностью. Подобные чувства и поведение не обязательно говорят о том, что люди непродуктивны; скорее они перестали ощущать значимость своей работы. Организации явно недостает эмоциональных или интеллектуальных стимулов, способных пробудить интерес и ощущение вовлеченности у работников. Если ситуацию не изменить, персонал начнет разбегаться или, что еще хуже, прекратит работать, но останется. Иными словами, люди сдадутся, потеряют надежду, но продолжат «делать вид».

Как только компания пришла к пониманию того, что находится в состоянии застоя, а ее руководители после выявления областей и глубины застоя пришли к выводу, что хотят преобразовать бизнес, а не отказаться от него, встает вопрос разработки стратегии, которая должна обеспечить успех. Стратегия – это предвидение будущей конкурентной ситуации и определение путей, позволяющих одержать победу в предполагаемых условиях. Стратегия по определению должна опережать существующую реальность. Разработка обоснованной стратегии – задача непростая, а ее реализация еще более сложное дело, поскольку убеждения, привычки и установки организации, т.е. ее культура, обычно отстают от существующей реальности. Культура формируется в среде своей, обычно более ранней реальности, когда же эта реальность изменяется, культура остается прежней.

Ни одна программа преобразований не сдвинется с места без поддержки в верхах, обычно в лице одного из руководителей высшего звена, который ощущает внутреннюю потребность в изменениях и способен изменяться. Лидер, стремящийся к стабильности и спокойной жизни, не способен вывести организацию из состояния застоя. Для осуществления преобразований отделения, группы, цеха руководителю любого уровня необходима врожденная или приобретенная способность изменяться.

Окончание фазы застоя обычно удается разглядеть не сразу. Чаще всего застой завершается, когда кто-либо из руководителей, а иногда и не один, начинает сознавать необходимость фундаментальных перемен, когда кто-либо из власть предержащих приходит к убеждению, что «ситуация должна измениться». Когда прозрение складывается с результатами глубокого анализа ситуации, желанием изменить ее и разработкой соответствующей стратегии, происходит переход к следующей фазе кривой перемен – фазе подготовки.

В новой редакции Закона о несостоятельности (банкротстве) предусмотрено финансовое оздоровление – процедура, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

В ходе наблюдения на предприятии должник, на основании решения учредителей органа уполномоченного собственником имущества должника – унитарного предприятия, третье лицо вправе обратиться к первому собранию кредиторов с ходатайством о введении финансового оздоровления. Решение принимается большинством голосов учредителей должника, принявших участие в собрании учредителей, или органом, уполномоченным собственником имущества должника.

Общее собрание учредителей, орган, уполномоченный собственником имущества должника при принятии решения об обращении к первому собранию кредиторов с ходатайством о введении финансового оздоровления, вправе досрочно прекратить полномочия руководителя должника избрать (назначить) нового. Учредители, голосовавшие за принятие решения о введении финансового оздоровления, вправе предоставить обеспечение исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности в порядке и размере, которые предусмотрены законом, или организовать предоставление такого обеспечения.

Решение о введении финансового оздоровления должно содержать:

- сведения о предлагаемом учредителями должника обеспечении исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности;

- срок финансового оздоровления (не более двух лет) и срок удовлетворения требований кредиторов.

К решению должны быть приложены:

- план финансового оздоровления;

- график погашения задолженности;

- протокол общего собрания учредителей или решение органа, уполномоченного собственником имущества;

- перечень учредителей, голосовавших за введение финансового оздоровления;

- при наличии обеспечения исполнения обязательств сведения о предлагаемом учредителями, собственником обеспечения исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности;

- иные предусмотренные законом документы.

По согласованию с должником ходатайство о введении финансового оздоровления может быть подано третьим лицом (лицами). К ходатайству должен быть приложен график соглашения погашения задолженности, документы о предлагаемом обеспечении исполнения должником обязательств в соответствии с этим графиком. При обращении нескольких лиц обеспечение исполнения должником обязательств каждым из них определяется соглашением между ними, которое должно предусматривать солидарную ответственность лиц, его заключивших.

Исполнение должником обязательств может быть обеспечено залогом (ипотекой), банковской, государственной или муниципальной гарантией или поручительством, а также иными способами, не противоречащими закону. Исполнение обязательств не может быть обеспечено удержанием, задатком или неустойкой. В качестве предмета обеспечения исполнения должником обязательств не могут выступать имущество или гражданские права, принадлежащие должнику на праве собственности или праве хозяйственного ведения.

Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов за исключением случаев, предусмотренных законом. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления утверждается административный управляющий. В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями, предусмотренными законом. На основании ходатайства собрания кредиторов, административного управляющего или лиц, предоставивших обеспечение, содержащего сведения о ненадлежащем исполнении руководителем должника плана финансового оздоровления или совершении им действий, нарушающих права и интересы кредиторов или лиц, предоставивших обеспечение, арбитражный суд может отстранить руководителя должника от должности.

В соответствии с новым законом, для того чтобы участвовать в первом собрании кредиторов, последние обязаны направить свои требования в арбитражный суд, должнику и временному управляющему в течение тридцати дней с даты опубликования сообщения о введении наблюдения. Указанные требования включаются в реестр только на основании определения арбитражного суда о включении указанных требований в реестр требований кредиторов.

Не позднее, чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан предоставить административному управляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления. К отчету должника прилагаются:

- баланс должника на последнюю отчетную дату;

- отчет о прибылях и об убытках должника;

- документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

По итогам рассмотрения результатов финансового оздоровления, а также жалоб кредиторов арбитражный суд принимает один из судебных актов:

– определение о прекращении производства по делу о банкротстве в случае, если непогашенная задолженность отсутствует, и жалобы кредиторов признаны необоснованными;

– определение о введении внешнего управления в случае наличия возможности восстановить платежеспособность должника;

– решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства в случае отсутствия оснований для введения внешнего управления и при наличии признаков банкротства.

Исполнение обязательств лицами, предоставившими обеспечение исполнения должником обязательств в соответствии с графиком погашения задолженности.

Арбитражный суд по итогам рассмотрения результатов проведения финансового оздоровления вправе вынести определение о введении внешнего управления в случае:

- установления реальной возможности восстановления платежеспособности должника;

- подачи в арбитражный суд ходатайства собрания кредиторов о переходе к внешнему управлению в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;

- проведения собрания кредиторов, на котором было принято решение об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства, появления обстоятельств, дающих основания полагать, что платежеспособность должника может быть восстановлена.

Совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления не может превышать два года. В случае, если с даты введения финансового оздоровления до даты рассмотрения арбитражным судом вопроса о введении внешнего управления прошло более чем восемнадцать месяцев, арбитражный суд не может вынести определение о введении внешнего управления.