Удельный вес предприятий Сибирского региона, самостоятельно обеспечивающих свои потребности в непрофильной продукции и услугах[92]. 3 страница

· какова природа предприятия;

· какие факторы определяют поведение предприятия в различных пространствах;

· каков механизм эволюции предприятия;

· какие факторы формируют структуру и стратегию предприятия;

· каковы ключевые основы, определяющие принятие тех или иных решений.

Центральное место в теории предприятия принадлежит идентификационному пространству, в котором оно задается в виде той или иной системы. Интеграционная теория предприятия получила свое название так как:

· делает акцент на интеграцию в пространстве и во времени потоков ресурсов и процессов культурной и институциональной динамики как на основу деятельности предприятия;

· дает полную (интеграционную) картину компонентов внутренней среды предприятия, в отличие, например, от неоклассической концепции, устанавливающей приоритет устойчивой технологии переработки ресурсов в экономике фирмы, или от институциональной концепции, где центральным элементом анализа являются контрактные отношения, определяющие другие характеристики предприятия. Комплексный подход к исследованию внутреннего пространства предприятия означает, что «должны быть учтены все значимые компоненты его внутренней среды, их взаимодействие между собой и с соответствующими элементами внешней среды»[126].

Пирамида внутренних фундаментальных и функциональных факторов

деятельности предприятия

Опыт рыночного функционирования предприятия

Поведенческие паттерны

Организационно-управленческие и технологические особенности

Когнитивные механизмы. Социально-экономический генотип

Институциональные особенности предприятия

Культурные особенности внутрифирменной среды

Ментальные особенности участников деятельности предприятия

Рис. 4. Стратификация внутреннего пространства предприятия пирамида в виде семи слоев.

На рис. 4 внутреннее пространство предприятия представлено в виде стратифицированной пирамиды, в которой выделены его основные семь слоев. Расслоение элементов внутренней среды предприятия произведено по признаку их устойчивости во времени, хотя правила и методика стратификации авторами не приведены.

Более устойчивые, труднее поддающиеся изменению в локальном объеме предприятия «напластования» его внутренней среды, расположены в основании пирамиды, так как они, с одной стороны, оказывают влияние на характеристики верхних уровней внутрифирменной иерархии, а с другой, — сами находятся под влиянием и являются субъектами других социальных систем, их изменение находится во власти не только и не столько предприятия. Четыре нижних слоя объединены в фундаментальную группу. Этот ментально-институциональный фундамент предприятия может изменяться только в долгосрочном периоде. Эти слои в определенной мере нужно воспринимать как данность, это тот «материал», из которого «сделано» предприятие. «Воспроизводство, сохранение и эволюция этой фундаментальной структуры обеспечиваются механизмами наследственности. Для каждого данного предприятия они воспроизводят его социально-экономический генотип — совокупность наследуемых характеристик предприятия»[127].

Три верхних слоя образуют функциональную группу, изменение этих слоев может происходить в результате реализации конкретных решений на уровне предприятия. Заметим, что только один из слоев — организационно-управленческие и технологические особенности предприятия — имеет материальную природу, остальные нематериальны, они составляют интеллектуальное пространство предприятия. Если институциональные теории предприятия критикуются за то, что в них много внимания уделяется технико-технологическим аспектам, то интеграционную теорию предприятия можно обвинить в малом учете влияния «вещных» составляющих предприятия на принятие решений. Более взвешенным представляется подход теории конвенций Товено, где предметный мир удерживает постоянными характеристики соответствующей ему институциональной системы.

Приведем краткую характеристику каждого из слоев (см. табл. 11.).

Табл. 11.

Устойчивые составляющие внутреннего пространства предприятия [128].

Наименования слоев	Содержание слоев
Ментальные особенности участников деятельности предприятия	Характеристики мышления индивидов и групп индивидов (способность к прогнозированию ситуации и т.п.), принимающих участие в принятии и реализации решений на предприятии.
Культурные особенности внутрифирменной среды	Корпоративная культура: социально-психологическая атмосфера, приемы интерпретации информации, та или иная степень координации интересов, готовности к компромиссу и взаимному доверию.
Институциональные особенности предприятия	Институциональной пространство предприятия образуют функционирующие здесь потенциальные и реальные институты: совокупность относительно устойчивых норм, правил, традиций, образов поведения, касающихся легитимации самой производственно-хозяйственной организации, членства в ней, взаимоотношений и координации деятельности ее членов и т.п. В каждой организации складываются внутренние культурные и функциональные «микроинституты», отражающие ее специфику и уникальность.
Когнитивные механизмы. Социально-экономический генотип.	Когнитивные механизмы организации — механизмы коллективного отбора, восприятия и интерпретации информации о внешней и внутренней среде предприятия, а также переработки этой информации для извлечения и хранения знаний. Результат функционирования когнитивных механизмов — база знаний организации, распределенная между отдельными лицами, малыми группами и коллективами. В качестве социально-экономического генотипа,который обеспечивает воспроизводство фундаментальных характеристик предприятия, то есть сохраняет его идентичность самому себе при трансформациях различной степени глубины, выступают 4 нижних слоя. В совокупности образующих ментально-институциональный фундамент функционирования предприятия.
Организационно-управленческие и технологические особенности	Факторы, определяющие в краткосрочном плане ограничения на материальные потоки сырья и готовой продукции: специфичность активов, производственных и организационных технологий, особенности контрактов с потребителями и т.п.
Поведенческие «образы» (паттерны)	Структурированный опыт функционирования одновременно с рутинами принятия решений, включая информацию о «системных событиях» — крупных изменениях, глубоких изменениях системы.
Опыт рыночного функционирования предприятия	Факторы, отражающие влияние принимаемых решений на результаты деятельности предприятия и воздействие функциональной инерции на его текущую работу (воздействие прошлого на текущие решения). Опыт рыночной деятельности фиксируется в документах, входит в личную и групповую «память» работников.

В системном подходе изучению внутренней структуры придается большое значение, так как знание внутреннего устройства системы позволяет определить ее границы, функции, механизмы взаимодействия с внешней средой. В интеграционной теории внутреннее пространство предприятия структурировано по признаку устойчивости компонентов во времени. То, что фактор времени обеспечивает обоснование одной из фундаментальных характеристик объекта исследования, указывает на большое значение эволюционного подхода в интеграционной теории предприятия. Вместе с тем данную теорию нельзя отнести к эволюционной, так как не ставится цель показать картину смены состояний предприятия, нет инструментария наблюдения, измерения степени устойчивости внутренних компонентов и их стратификации. Напомним, что под социальной стратификацией (от лат.stratum настил, слой и facere делать) понимается прием научного познания, использующий разделение, расчленение общества на социальные слои по критерию статуса человека в обществе. В различных социологических концепциях для отражения статуса используются свои критериальные показатели, например, уровень образования, профессия, уровень дохода, качество жилища и др. В системной интеграционной теории предприятия дается фиксация слоев по критерию устойчивости во времени, но нет картины их динамики, того, как (в результате каких процессов и по каким периодам времени) происходило «напластование». Это характерно для системного подхода, который описывает не саму динамику, а фиксирует ее результаты на определенную дату. Можно провести аналогию с балансовым методом в финансовом анализе, отражающем состояние активов и пассивов на определенный момент времени (моментный снимок). В свою очередь, эволюционный подход как метод исследования можно уподобить показателям оборачиваемости, которые отражают скорость движения активов и осуществляют их расслоение по критерию устойчивости во времени.

Таким образом, интеграционная теория выстраивает следующую последовательность понятий: интеграционная функция предприятия в более сложной системе — устойчивые «напластования», обеспечивающие выполнение функции предприятия и образующие его внутреннее пространство, — механизмы взаимодействия между устойчивыми компонентами внутренней среды предприятия и с соответствующими элементами внешней среды (то есть функционирование и поведение предприятия). Перейдем к рассмотрению указанных взаимодействий.

В процессе функционирования предприятия происходит как влияние одних слоев его внутренней структуры на другие слои, так и «горизонтальное» пограничное взаимодействие одноименных сред внутри и вне предприятия. Воздействие на предприятие со стороны внешней и внутренней сред принимает форму «давления» или «приглашения». Внешнее давление предприятие испытывает со стороны рынков товаров и факторов производства, деловой и институциональной среды, культурной среды и образцов поведения других предприятий. Факторами внутреннего давления на предприятие являются ключевые ресурсы, внутрифирменные «центры власти», контракты и другие микроинституты, внутренняя культурная среда, устоявшиеся образцы поведения. Приглашение выражается в форме возможностей альтернативного использования материально-финансовых активов и рабочей силы как вне, так и на предприятии. Давление и приглашение с помощью соответствующих механизмов передаются в систему принятия решений, что определяет поведение хозяйственной организации в долгосрочной перспективе. Развитие предприятия имеет равновесный характер, если внутренние и внешние факторы давления сбалансированы между собой. Если они разбалансированы, то можно говорить о неравновесном характере развития предприятия. Кроме давления и приглашения предприятию со стороны внешних и внутренних факторов на принятие решений оказывает влияние совокупность личных и групповых интересов его участников. Причем влияние взаимо- и/или противодействующих политических сил (отражающих интересы участников) является определяющим для объяснения поведения предприятия.

2.4. Хозяйственная организация в концепциях теории организации и менеджмента.

2.4.1. Базовые формы организации корпоративного бизнеса.

В отличие от неоклассики институциональная теория исследует внутреннюю структуру предприятия. Она связывает внутреннее устройство предприятия с тем или иным способом решения проблемы принципала и агента. Выделяют 4 типа внутренней структуры: унитарную (У-структуру); холдинговую (Х-структуру); мультидивизиональную (М-структуру) и смешанную (С-структуру)[129]. Существенные особенности каждого из типов внутренней структуры предприятий определяются тем подходом к решению проблемы оппортунистического (дискреционного) поведения агента, который реализован на предприятии. Как видно из рис. 5, установление прямого административного контроля за действиями агента обеспечивает унитарная структура предприятия. Состязательность за ресурсы в отношениях между агентами достигается внутри холдинговой структуры. Принцип участия в прибыли (перераспределение прибыли между подразделениями) реализуется в дивизиональной структуре.

Рис. 5. Соотношение между базовыми вариантами внутренней структуры предприятия.

Рассмотрим более подробно альтернативные модели внутренней структуры предприятия.

Унитарная структура (термин Оливера Уильямсона) обеспечивает максимальную централизацию власти и контроля в руках принципала (высших менеджеров). Решение проблемы принципала и агента основано на внедрении систем контроля, связанных с меньшими издержками. Структурные подразделения выделены по функциональному признаку. Ключевыми фигурами в бизнесе становятся руководители функциональных подразделений. Они являются агентами по отношению к главному офису, и принципалами по отношению к своим подчиненным. Основная цель унитарной фирмы — увеличение объемов продаж. При этом диверсификационный рост для нее не характерен, так как такой тип роста усложняет и расширяет круг задач, причем вводятся новые проблемы, для которых организационные решения не отработаны. У-структура сосредотачивает в руках немногочисленных высших менеджеров выполнение как долгосрочной предпринимательской, так и краткосрочной операционной административной деятельности.

Выделяют следующие особенности экономики предприятия, имеющего У-структуру[130] (см. рис. 6):

· отсутствуют достаточно надежные и объективные показатели для непосредственного наблюдения и статистического измерения вклада функциональных подразделений фирмы в корпоративную прибыль;

· размещение ресурсов осуществляется в разрезе функциональных подразделений и зависит от активности их руководителей;

· активность функциональных руководителей объясняется тем, что их статусы и размеры жалования напрямую связаны с размерами вверенных подразделений; это заставляет их стремиться к росту подразделений за счет перераспределения ресурсов предприятия в свою пользу;

· в качестве аргументов при распределении ресурсов выступают бизнес-проекты, которые ведут к увеличению размеров функциональных подразделений без учета эффективности деятельности предприятия в целом.

властные отношения

Рис. 6. Внутренняя структура У-формы организации бизнеса.

Указанные особенности обусловили недостаточную эффективность предприятий унитарного типа. В конце XIX века в США стала развиваться альтернативная форма организации бизнеса — холдинговые компании. Их структура позволила эффективно контролировать деятельность многочисленных филиалов и дочерних фирм в разных странах, активно способствовала диверсификации производства. «Холдинговая компания — это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью» (см. рис. 7). Холдинговая компания (принципал) может использовать инструменты планирования и контроля деятельности дочерних фирм (агентов), заложенные только в механизме контрольного пакета, то есть управлять реструктуризацией и реорганизацией, распределением прибыли и движением финансовых потоков между агентами. В силу этого стратегические и тактические операции агентов на соответствующих рынках децентрализованы. Современные холдинги возникли в результате волн слияний и поглощений 1960-х и более поздних годов. Они имеют более сложную внутреннюю структуру, являются конгломератами, объединяющими компании, действующие в технологически не связанных друг с другом сферах деятельности. Принципиальная структура холдинговой компании изображена на рис. Внутри дочерних фирм отношения между принципалом (высшим менеджментом) и агентом (исполнителями всех уровней) могут строиться на основе унитарных принципов прямого административного контроля.

организационно-правовой контроль финансовых ресурсов (посредством участия в капитале)

властные отношения

Рис. 7. Внутренняя структура Х-формы организации бизнеса.

В некоторых странах деятельность холдингов регулируется специальными законами о холдинговых компаниях (Австралия, Новая Зеландия), в большинстве стран она регулируются законодательством о тех организационно-правовых формах, в которых они учреждены (акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, единоличные компании, государственные предприятия).

Поскольку главный офис перераспределяет денежные потоки между дочерними фирмами, то последние конкурируют между собой за ресурсы холдинга, однако не конкурируют на рынках.

Создание холдингов преследует следующие цели[131]:

· налоговое планирование; между холдингом и его предприятием заключается договор об отчислениях, по которому прибыль и убытки предприятий перечисляются холдинговой компании, которая, аккумулируя их в общую сумму, выплачивает налоги с оставшейся части прибыли;

· расширение производственных мощностей путем слияния предприятий;

· проникновение в производство и сбыт продукции и услуг различных видов через участие в капитале соответствующих предприятий;

· проникновение и централизация участия в капитале других холдингов;

· диверсифицикация деятельности холдинга;

· проведение единой политики в интересах больших корпораций;

· достижение эффективности в международном движении капитала (минимизация налога на дивиденды; минимизация воздействия валютного контроля на прибыль ТНК, аккумулирование прибылей иностранных филиалов).

Основные недостатки холдинговой формы:

· стремление к монополистическому или олигополистическому поведению;

· тенденция к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями;

· поддержание нерентабельных предприятий за счет рентабельных.

Мультидивизиональная форма представляется О. Уильямсону как наиболее существенная организационная инновация ХХ века. Заслуга создания этой структуры принадлежит руководителям фирм “Du Pont” и “General Motors” — Пьеру Дюпону и Альфреду Слоуну. Дивизиональная структура появилась в 20-е годы 20 века, но интерес к ней достиг максимума в 60-е годы в связи с развитием теории трансакционных издержек и поиска эффективного механизма контроля за деятельностью агентов в условиях усложнения задач менеджмента. Централизация принятия решений эффективна до тех пор, пока ситуация повторяется неоднократно, при меняющейся обстановке эффективнее приблизить принятие решений к исполнителям, так как они лучше знакомы с обстановкой на местах. М-структра отличается созданием «полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом «центров прибыли», сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу»[132]. Основные признаки центров прибыли: 1) самоокупаемость и оценка результатов деятельности по величине прибылей и убытков от использования выделенных головным офисом ресурсов; 2) ориентация в большей мере на осуществление операций вне компании, чем на нужды ее внутренних подразделений; 3) наличие у центров прибыли собственных покупателей и собственных конкурентов. Мультидивизиональная структура показана на рис. 8.

административный контроль стратегических решений и распределения прибыли

Рис. 8.Внутренняя структура М-формы организации бизнеса.

В дивизиональной структуре принципиальные решения принимаются централизованно (в специально созданной генеральной дирекции, объединяющей генеральных управляющих и многочисленный штат советников и финансистов), в пределах выделенных ресурсов руководители дивизионов получают полную свободу решений в зонах хозяйствования.

М-структура отличается от У-структуры децентрализацией принятия решений относительно ведения бизнеса руководителями дивизионов. При этом стратегические вопросы развития и функционирования компании в целом определяются генеральной дирекцией и имеют приоритетное значение для установления целей дивизионов. По этим вопросам должно быть достигнуто общее понимание на уровне дивизионов и генеральной дирекции. Принятые решения закрепляются в корпоративном механизме контроля, стимулирования и планирования (в первую очередь в финансовом бюджете дивизионов). Отличия М-структуры от Х-структуры определены О. Уильямсоном следующим образом: «В отличие от холдинговой компании, (которая также имеет дивизиональную структуру, но с маленькой генеральной дирекцией, и, следовательно, есть ни что иное, как «корпоративная оболочка» компании), М-форма организационного построения располагает также возможностями стратегического планирования и распределения ресурсов и механизмом мониторинга и контроля за структурными подразделениями». Таким образом, «эффективное распределение финансовых ресурсов компании между отделениями и дифференцированное применение инструментов внутрифирменного стимулирования и контроля»[133] отличает М-структуру от Х-структуры.

М-структура предполагает принципиальное перераспределение стратегических функций корпорации. Оно заключается в освобождении «управляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельности»[134]. Генеральные управляющие сосредоточены на долгосрочном планировании, оценке результатов деятельности корпорации, распределении имеющихся и приобретении новых ресурсов.

Конкретные проявления базовых корпоративных структур многообразны. Так, У-структура может иметь линейно-функциональную, матричную и другие формы построения подразделений. Принятие конкретных схем организационного построения корпорации, реализующих принципы М-структуры, определяется спецификой ее стратегических целей, миссии, корпоративной культуры, видом корпоративной структуры («банковская» или «промышленная» деловая группа, стратегический альянс, концерн, консорциум, фрэнчайзинг).

Кроме указанных базовых структур существует вариант их совмещения — смешанная структура. Например, «одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье подразделение имеет операционную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной структуре»[135].

Вернемся к классификации базовых форм организации бизнеса, данной О. Уильямсоном (см. рис.). Первый идентификационный признак — характер обработки информации и принятия решений: централизованный или децентрализованный. Централизованная технология обработки информационных потоков, реализуемая в У-структуре, эффективна для небольших предприятий и повторяющихся задач, решения которых унифицированы и оптимизированы. Для меняющейся обстановки, трудно формализуемых задач сосредоточение информационных потоков в нескольких узлах приводит к ее переизбытку в руках немногих высших руководителей (которые, к тому же, не могут на ее адекватно реагировать и ориентируются на процедурный тип рациональности) и недостатку у исполнителей (что снижает их трудовую активность).

В Х-структуре и М-структуре информационные технологии децентрализованы (в части стратегических решений). Отличие данных форм организации бизнеса друг от друга заключается в используемом механизме защиты от оппортунистического поведения. Имплицитный контракт имеет различную эффективность в рамках отдельных базовых организационных форм. Считается, что в условиях холдинга асимметрия информации значительнее, чем в структуре дивизионального типа, следовательно, выше и возможности оппортунистического поведения. М-структура (для которой более характерен контракт о найме, предполагающий разработку внутрифирменных механизмов стимулирования и контроля) надежнее защищена от оппортунистического поведения участников сделки.

При выборе той или иной формы сделки исходят из критерия минимизации трансакционных затрат. Возможен ординалистский подход, заключающийся в отказе от измерения величины отдельных составляющих трансакционных издержек (ТАИ) в стоимостной форме. «Сравнительный анализ трансакционных издержек, возникающих при совершении сделки в различных контрактных и организационных контекстах, позволяет ограничиться экспертными оценками их величины. Достаточно ранжировать различные варианты относительно друг друга, что позволяет отказаться от несовершенных методов измерения трансакционных издержек в денежной форме. Алгоритм выбора оптимальной формы совершения конкретной сделки будет включать в себя два этапа сравнений. На первом этапе сравниваются трансакционные издержки, возникающие при использовании альтернативных типов контракта: классического, неоклассического и имплицитного. Если выясняется, что по экспертным оценкам минимальные издержки связаны с использованием имплицитного контракта., то на втором этапе необходимо сравнить трансакционные издержки, возникающие в рамках альтернативных организационных структур: унитарной, мультидивизиональной, холдинговой и смешанной»[136].

В табл. 12 приведена представленная Р. Капелюшниковым классификация издержек, возникающих до (ex ante) и после (ex post) совершения сделки.

Табл. 12.

Содержание трансакционных издержек по этапам осуществления сделки[137].

Издержки ex ante	Издержки ex post
Издержки поиска информации включают затраты на поиск информации о потенциальном партнере и о ситуации на рыке, а также потери, связанные с неполнотой и несовершенством приобретенной информации.	Издержки мониторинга и предотвращения оппортунизма касаются затрат на контроль за соблюдением условий сделки и предотвращение оппортунизма.
Издержки ведения переговоров включают затраты на ведение переговоров об условиях обмена, о выборе формы сделки.	Издержки спецификации и защиты прав собственности включают расходы на содержание судов, арбитража, затраты времени и ресурсов, необходимых для восстановления нарушенных в ходе выполнения контракта прав, а также потери от плохой спецификации прав собственности и ненадежной защиты.
Издержки измерения касаются затрат, необходимых для измерения качества товаров и услуг, по поводу которых заключается сделка.	Издержки защиты от третьих лиц включают затраты на защиту от претензий третьих лиц (государства, мафии, наследников и т.д.) на часть полезного эффекта, получаемого в результате сделки.
Издержки заключения контракта отражают затраты на юридическое или внелегальное оформление сделки, включая спецификацию правомочий и оформление прав собственности

Данная классификация может облегчить решение проблемы прямого измерения величины отдельных составляющих ТАИ в стоимостной форме. Например, затраты арендатора по договору найма жилого помещения в Москве, которые определены по данным о доходах риэлтерских фирм и затратам времени (помноженным на среднюю почасовую зарплату) и ресурсов арендаторов, по величине равнялись месячной арендной плате (200-500 у.е.)[138].

Основная тенденция организационно-институциональной эволюции предприятий в рыночной экономике заключается в переходе от частных предприятий (XIX век) к «предпринимательским» корпорациям (первая половина ХХ века), а от них к «общественным» корпорациям. В модели «предпринимательских» корпораций, характерных для континентальной Европы и Японии, максимальный объем контроля сосредоточен в руках внутренних владельцев (акционеров, и работников). В модели «общественной» корпорации (США и Великобритания) право владения и управления размыто между значительным количеством внешних инвесторов (физических лиц и организаций).

Современные российские корпорации юридически являются акционерными обществами, но концентрация большого количества акций в руках высших менеджеров роднит их с «предпринимательскими» корпорациями. Повышение качества жизни населения России (в частности, уменьшение степени поляризации доходов) может быть достигнуто путем трансформации «предпринимательских» корпораций в «общественные». Для этого необходимо создать условия для решения следующих проблем: 1) проблемы дискреционного поведения менеджмента; 2) неразвитость стратегического планирования и управления. в том числе в разрезе иерархических уровней корпорации; 3) поиска механизмов принуждающих менеджеров к соблюдению норм корпоративного права.

Отличительные черты российской модели управленческой корпорации[139]:

· отделение собственности от контроля; в российской корпорации контролируют бизнес менеджеры-акционеры, которые проводят политику изымания доходов из бизнеса и их присвоения; с точки зрения собственников это недальновидная позиция, однако, понимая, что правовой произвол может быть прекращен в любое время (в результате, например, политических изменений) менеджеры-собственники предпочитают «синицу у руках» «журавлю в небе»;

· уход российской корпорации от государственного контроля в отличие от акционерного общества стран с развитыми рыночными отношениями, доходы которого строго контролируются государственными налоговыми органами;