Делегирование прав и ответственности подчиненным

Как уже говорилось, сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и не­обходимые для этого права конкретным подчиненным.

В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перерас­пределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разра­ботаны в 1920-х гг. советским ученым П. М. Керженцевым.

Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низо­вых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимае­мые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разо­вых задач, в том числе и по его выбору.

Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнут.

Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, ко­торая в значительной степени облегчает ориентировку в ситуации (рис. 20.1).

max     Важность проблемы

Установить срок решения и изучить возможность его делегирования	Решить немедленно самостоятельно
Отказаться от решения	Делегировать

0 срочность решения max

Рис. 20.1. Матрица Эйзенхауэра

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители раз­бираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

• осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулиров­ку первичных выводов, написание различных проектов), носящую в боль­шинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

• присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Причем черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с увлека­тельной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, сорев­новаться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого обстоятель­ства подрывает саму идею делегирования.

В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой поли­тики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выра­ботка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контро­ля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.

Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вно­сить в них предложения и поправки.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

• обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

• заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

• благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонима­ние и доверие между руководителями и подчиненными;

• делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми сотрудникам прежде сталкиваться не приходилось;

• равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграни­чение участков работы;

• недопустимость излишнего вмешательства со стороны администрации, поощре­ние самостоятельности и инициативы;

• ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования пол­номочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесо­образно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятель­ности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение за­дач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руко­водителя - делегированием наоборот.

Делегирование полномочий и ответственности требует:

• четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;

• определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредст­венного начальника).

В этой модели меняется роль инструкций. Они не расписывают точно все дейст­вия, а лишь определяют их диапазон, содержат постановку задачи, описание при­меняемых технологий. Единые для всех условия делегирования и контроля опреде­ляет высшее руководство.

Контроль над реализацией полномочий может быть возложен на самих исполните­лей с периодическим информированием руководителя, осуществляться последним в обычном режиме, быть специальным в отношении отдельных моментов (тогда име­ет место так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоян­ного сплошного контроля полномочия не делегируются.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных кон­кретных ситуациях не может быть четко определена заранее, их делегирование свя­зано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.

Во-первых, в организации делегирование полномочий:

• уменьшает иерархичность;

• приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;

• предотвращает потери времени на ожидание указаний;

• улучшает морально-психологический климат;

• способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.

Во-вторых, руководители:

• освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;

• получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчи­ненных, выявить среди них помощников и возможных преемников.

В-третьих, подчиненным делегирование позволяет:

• проявить инициативу и самостоятельность;

• продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приоб­рести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж;

• создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лест­нице;

• получить большую удовлетворенность от работы.

Однако, несмотря на это, и руководители, и подчиненные часто сопротивляют­ся делегированию полномочий. Причинами этого бывают:

• непонимание важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; суще­ствующие в организации авторитарные традиции;

• неумение определить объект делегирования; отсутствие времени для поста­новки задач подчиненным, помощи и контроля;

• неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело, которому отданы мно­гие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5 процентов объема соответствующей работы), прослыть бездельни­ком;

неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь не­сти ответственность за их неудачи;

• опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополни­тельных обязанностей.

Подчиненные в свою очередь уклоняются от принятия полномочий по та причинам, как:

• нехватка знаний, некомпетентность;

• отсутствие веры в себя;

• страх ответственности за ошибки;

• боязнь оказаться умнее руководителя;

• перегрузка другими обязанностями;

• недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то
сделать;

• формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму
«фиктивного делегирования», т. е. передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.