Процесс выработки рационального решения

Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содер­жания работ, направленных на ее решение.

В качестве задач могут фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное измене­ние, когда проблема перестает существовать как таковая, и проч. При этом вносятся коррективы в действующее решение или разрабатывается новое (что требует гораз­до больше сил и средств).

На практике здесь существует три подхода:

• частичное решение, результат которого в той или иной степени удовлетворяет
всех;

• разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из
возможных;

• снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.

После того как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях.

При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидае­мого эффекта и т. п. Например, если проблема «на излете», ее вообще вряд ли стоит решать.

Если ресурсы ограниченны, возникает задача определения приоритетности ре­шения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над все­ми вопросами одновременно в первую очередь заниматься наиболее важными. Од­новременно составляется график последующих работ, и определяются ответствен­ные за них лица.

Поскольку обычно разрабатывается несколько путей решения, возникает по­требность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от ха­рактера задач и делятся на необходимые и достаточные.

Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать кото­рые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от не­приемлемых.

Обычно в основе таких критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уро­вень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требова­ния законодательства.

Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частно­сти, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работни­ка) и социальные (защищенность, безопасность). Но главными требованиями явля­ются экономические (уровень затрат, прибыльность и проч.).

Желательные критерии могут исходить из степени достижения целей, наличия ресурсов и т. п. По возможности они должны иметь количественное выражение.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения являются форму­лировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике желательно, что­бы таких вариантов было не менее трех.

При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия поли­тике организации, ее традициям, этическим ценностям.

В качестве базового обычно рассматривается последний вариант, а остальные пе водятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам:

• затратам времени;

• масштабам;

• качеству;

• издержкам;

• степени освоенности объекта;

• уровню обеспеченности информацией для принятия решения;

• характеру риска и неопределенности;

• условиям использования и проч.

Но даже при наличии нескольких альтернатив практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию.

При отборе вариантов необходимо заранее оценить возможные побочные (в том числе негативные) последствия их реализации (выигрыши и потери, новые воз­можности и проблемы, дополнительные обязанности).

Оптимальный вариант решения предполагает такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

На практике речь идет либо об устранении, ограничении или нейтрализации того, что не желательно, но существует, либо о приобретении того, что желательно отсутствует.

Считается, что нейтрализация предпочтительнее устранения, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретение желательного. Кроме того, при удалении объекта могут нарушиться какие-то неизвестные связи, в результате чего положение не только не улучшится, но даже может ухудшиться. Часто решить проблему можно путем расширения области решений, превращения неуправляемых факторов в управляемые, их взаимной нейтрализации.

Возможности решать проблемы, несмотря на множество альтернатив, в тот илииной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства. Поэтому в зависимости от ситуации реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют.

С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безаль­тернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Это характерно для простых стандартных си­туаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее.

Однако большинство проблем являются открытыми, т. е. допускающими более одного варианта решения, и если их не обнаружено, речь может идти о слабой про­работке ситуации.

Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного вариан­та, предполагающего два противоположных подхода к решению (или — или), что крайне затрудняет выбор.

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально 5—7).

Как свидетельствуют опросы, половина руководителей всегда разрабатывают только один вариант решения, 35 процентов - два; 9 процентов - три и лишь 4 процента - бо­лее трех вариантов.

Однако может случиться так, что ни Один из вариантов не даст желаемого ре­зультата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное ре­шение.

Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее под­ходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

Поскольку такой подход носит во многом механистический характер, удовлетвори­тельный результат здесь получить довольно сложно, а порой и невозможно. Если же он и достигается, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматри­ваться скорее как временный или как основа продолжения работы в данном направле­нии.

Если удовлетворительный вариант найти не удается (например, из-за отсутст­вия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить.

За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки другого решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания часто без допол­нительных усилий помогает им найти правильный ответ.

Однако иногда задержка ухудшает ситуацию, поэтому в случае затруднений луч­ше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его оптимизировать.

Выбор окончательного решения, которое будет реализовываться на практике, происходит путем сопоставления альтернатив. Его можно производить либо по со­вокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если осталь­ные различаются незначительно).

При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем — по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Поскольку на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовав и выразить в одном главном показателе, пользуются методом экспертных оценок, объектами каковых могут быть:

1) отдельные характеристики варианта решения. Сравнивать варианты легче, если
выбранные показатели точно отражают степень приближения каждого из них к требуемому идеальному значению;

2) обобщенный (балльный) показатель. Он ориентируется на искусственный инновационный вариант решения. Главные параметры последнего берутся в качеств;
эталонных, и им присваивается высший балл (например, 1 или 100 процентов.
Затем эксперты оценивают (в долях единицы или в процентах) роль каждого л
элементов решения в достижении стоящей цели. Далее (также в процентах или
долях единицы) определяется степень соответствия каждого параметра предлагаемого варианта эталонному.

После этого вступают в действие правила исчисления средневзвешенной величины - оценки тех или иных параметров фактически предлагаемых вариантов реше­ния «взвешиваются» по их вкладу в решение проблемы, и результаты суммируют­ся. В итоге получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным, наивысшее значение которой и укажет на искомое решение;

3) предпочтительность по тому или иному основанию, например степени достижения целей, и проч.

Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены а тем более на основе количественных характеристик, принять решение не столь уз и трудно (но, если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь види­мость правильного решения).

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересован­ными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затраги­вает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения.

В организации все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделе­ния влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, меже ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться, максимизировав свою выгоду и переложить проблемы на других. Кроме того, от исполнителей реше­ние может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя.

Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут и исполнять.

Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения руково­дителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за ре­зультаты.

Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и при­нятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности дей­ствий и недопущения ошибок в будущем.