Бюрократическая организация

Бюрократическая организация внутренне противоречива. С одной стороны, чи­новники компетентны, быстро действуют, готовы выполнять любой приказ, с дру­гой — игнорируют специфику конкретной ситуации, работают лишь в соответствии с предписаниями, нарушение которых карается более строго, чем ошибки, свобода их поведения ограничена.

В результате на практике соблюдение правил становится самоцелью; отсутствует интерес к существу дела, господствуют равнодушие, демагогия, культ бумаг, волокита, доведение всего до абсурда, распространены мелочная опека исполнителей, запрет любых самостоятельных действий. Сегодня, особенно в условиях России, к этим нега­тивным моментам добавляется коррупция.

Такое положение обусловлено особенностями бюрократической организации и положением сотрудников в ней:

во-первых, их полной зависимостью от руководства, которая усиливается отсут­ствием иных источников дохода (собственности, своего дела);

во-вторых, слабым (несмотря на формально жесткие принципы функциониро­вания бюрократии) разграничением полномочий и ответственности руководите­лей и исполнителей, их размытостью, а поэтому достаточной условностью. Это де­лает возможным существование зон, свободных от регулирования и контроля, где одинаково допустимым и законным считается любое решение;

Там, где нет закона, действует сила, поэтому такая ситуация порождает режим личной власти руководителей, возможность их практически беспрепятственного вмешатель­ства в дела подчиненных. Причем с ростом должностного положения менеджеров в управленческой структуре их безнаказанность и безответственность возрастают.

в-третьих, возложением на управленцев низовых уровней и исполнителей более широких обязанностей, чем те, с которыми они могут реально справиться, при од­новременном ограничении их прав и игнорировании интересов;

Такая ситуация порождает безынициативность, нежелание действовать даже в бла­гоприятных ситуациях, сопротивление любым заданиям, изворотливость, попытки угодить всем и всех обмануть, сокрытие информации и проч.

Из-за неадекватности организационной структуры, недостаточной компетентности, низкой культуры, слабой заинтересованности и т. п. эффективность работы менед­жеров среднего и низового звена составляет 20-50 процентов возможной. Эта проблема сегодня решается путем превращения их в консультантов и координа­торов, соблюдения баланса их обязанностей и прав, изменения системы организа­ционных ценностей, широкого распространения контрактных отношений, гибкого делегирования полномочий.

в-четвертых, затрудненностью (невозможностью) объективного измерения и оценки личного вклада сотрудников в общий результат.

Это обусловлено как обезличенным характером деятельности чиновников, в кото­рой растворяются индивидуальные усилия каждого, так и способом самой оценки на основе формальных показателей, не связанных напрямую с результатом труда, а то и вовсе произвольных, часто зависящих от личных симпатий или антипатий ад­министрации.

Перечисленные обстоятельства накладывают отпечаток на поведение сотрудни­ков бюрократической организации любого ранга. Прежде всего, оно характеризует­ся стремлением сохранить любой ценой (порой даже путем преступления) долж­ность как основной и чаще всего единственный источник существования.

Поскольку чиновники обычно забывают свою прежнюю профессию и как спе­циалисты в ней практически полностью дисквалифицированы, они противятся любым изменениям в организации, создающим угрозу их положению.

Не только рядовые исполнители, но и высшие менеджеры ради экономии уси­лий стремятся выполнить свою работу формально, с помощью набора стандартных приемов, избавляющих от необходимости думать, ориентируются на внешний эф­фект, достижение которого в первую очередь оценивается и поощряется. Все этоприводит к выбору неоптимальных решений.

Русский академик В. П. Безобразов в XIX в. писал: «Вред промежуточных инстанций в управлении велик: каждый делает запросы, собирает сведения, требует представ­ления срочных ответов. Живое дело притупляется, поглощается множеством бумаг, уже не отражающих существа дела... В каждой инстанции стараются выставить все в самом лучшем виде, а поэтому нередко на бумаге все обстоит благополучно, а на деле оказывается совершенно противное».

Слабо представляя истинное положение дел, руководство в таких условиях не способно вырабатывать, целенаправленно реализовывать правильную стратегию и часто творит произвол.

Стремясь защитить свою должность и обеспечить себе служебный рост, показать собственную незаменимость, работники аппарата придумывают для себя дополни­тельные виды деятельности, абсолютно бесполезные для организации. Но они тре­буют новых исполнителей, над которыми прежние уже становятся руководителя­ми, а их бывшие начальники поднимаются еще на одну ступень по служебной лест­нице.

В то же время отсутствие объективных критериев оценки приводит к тому, что лиц, которым закрыт путь наверх, никто не решается понизить в должности или от­править на пенсию. Их начинают перемещать по горизонтали.

Аппаратчики укрепляют свои позиции также с помощью сложной и запутанной системы норм, правил, которые являются по своей сути скрытыми приказами.

Поскольку такие нормы и правила безличны и касаются в равной мере всех, на них нельзя обидеться, что снижает конфликтность, ими заслоняются, как щитом, с их помощью легче выполнять распоряжения даже нелюбимого руководителя, отних иногда можно при необходимости и отступить, пойти на уступки.

В то же время нужно отличать бюрократические правила, порожденные организаци­ей управленческого процесса, от тех, что продиктованы содержанием работы (на­пример, правила техники безопасности).

Сотрудники бюрократической организации защищают себя также и круговой порукой, действующей в рамках их неформальных объединений.

Поскольку в бюрократических организациях отсутствует объективный меха­низм выявления, анализа и ранжирования реальных и потенциальных проблем, многие из них игнорируются или вообще остаются неизвестными.

Поэтому результат управленческой деятельности здесь зависит не столько от объективных, сколько от субъективных факторов и прежде всего отличных способ­ностей руководителей, степени их заинтересованности в достижении целей орга­низации.

Общим итогом является бюрократизация, которая усиливается с ростом масшта­бов управленческой деятельности.

Бюрократический подход мог быть в определенной степени эффективным в стабиль­ных условиях при управлении крупными предприятиями и государственными учреж­дениями, где люди являются «винтиками», чья индивидуальность игнорируется. Но для современной рыночной организации он непригоден, ибо сковывает свободу дей­ствий и не позволяет полностью реализовывать имеющиеся возможности.

Уничтожить бюрократию полностью нельзя хотя бы потому, что управленцы все же нужны; нельзя заставить их не быть бюрократией, а можно лишь держать «в узде», ослабляя или предотвращая некоторые негативные проявления и по­следствия ее господства.

На практике существует три подхода к решению этой проблемы.

Технократический реализуется путем целенаправленных малозаметных измене­ний существующего механизма управления, что позволяет снизить сопротивление бюрократии.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести, наобо­рот, к росту сопротивления со стороны бюрократии и укреплению ее позиций.

Это подтверждается примером сегодняшней России, где в результате шоковых ме­тодов перехода к рынку число чиновников на душу населения увеличилось в несколь­ко раз и продолжает быстро расти.

Стратегический подход ориентируется не на бесперспективный конфликт с бю­рократией, а на развитие демократических форм управления организацией с при­влечением все той же бюрократии. При этом с учетом реальных условий деятельно­сти и расстановки сил используются игра на интересах и противоречиях отдельных группировок управленцев, их подкуп и проч.

Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются:

• применение гибких управленческих структур;

• делегирование подчиненным полномочий и ответственности;

• развитие коллективных методов принятия решений;

• формирование принципиально новой модели управления;

• распространение в системе управления экономических отношений и др.
Этот подход в какой-то мере иллюстрирует табл. 20.1.

Таблица 20.1