Удержание работника в организации

Говоря о трудовой мотивации, чаще всего имеют в виду лишь одну из её целей, которая рассматривается в рамках цикла менеджмента, а именно, выполнение подчинёнными поставленных руководителем целей. Однако не следует забывать, что в условиях современного рынка труда работодателю стоит серьёзно позаботиться об удержании сотрудников в организации. Этот фактор, на который впервые обратил внимание автор одной из содержательных теорий мотивации – Герцберг, видимо, и можно считать одним из критических моментов, отличающих современные подходы к мотивации на работе от метода кнута и пряника.

В современной России обстановка на рынке труда, особенно в крупных городах, постепенно меняется в пользу работника.

Однако далеко не все российские компании уделяют внимание удержанию своих сотрудников, считая, что всегда найдут замену увольняющимся. Именно поэтому текучесть персонала в таких организациях достигает запредельных величин (30–40% в год и более). Однако, как уже отмечалось выше, работа на растущем рынке при высоком уровне прибыли и слабой конкуренции нередко позволяет им даже преуспевать.

Помогают таким компаниям выжить и некоторые особенности российского менталитета, а именно: определённая инерционность многих работников; стремление к стабильности в ущерб собственной выгоде и развитию; традиционное для России во все времена (но ложное) представление о том, что на хорошую работу можно устроиться только по знакомству. Достаточно напомнить о тех сотнях тысячах людей, которые продолжают работать (или числиться) на предприятиях, фактически уже давно "лежачих". Эти люди продолжают получать за свою не очень нужную работу ничтожную зарплату и требуют её своевременной выплаты и повышения.

Однако, вслед за развитием экономики меняется и человеческий менталитет, хотя и значительно медленнее. Люди начинают понимать, что не только фирмы подбирают себе сотрудников, но и человек на рынке труда может выбирать себе компанию. Одним из признаков этого явился, например, впервые опубликованный в 2002 году рейтинг привлекательности работодателей (журнал "Карьера" № 1 за 2002 год), содержавший перечень из 154 крупных компаний.

Итак, состояние рынка труда в России постепенно выдвигает на первый план цель системы мотивации компании: привлечение сотрудников необходимой квалификации и их удержание.

Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является его УДОВЛЕТВОРЁННОСТЬ РАБОТОЙ. Из курса "Организационное поведение" известно, что факторами, определяющими удовлетворённость работой, являются:

• Собственно работа. Содержание работы, профессия.
• Оплата. Сумма денежного вознаграждения, которое выплачивается за работу, и то, каким образом данная сумма соотносится с вознаграждением, получаемым другими членами организации.
• Возможности карьерного роста. Возможность продвижения по служебной лестнице.
• Руководство. Способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку. Хорошие личные отношения с руководителем.
• Сослуживцы. Степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки.
• Условия работы. Сотруднику необходимо минимально комфортные условия работы.

Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично!) компенсировать за счёт других. Например, на неинтересную или неприятную работу людей обычно привлекают повышенной оплатой или возможностями быстрого продвижения.

Хорошим примером здесь являются предприятия быстрого питания – "Макдональдс" и его аналоги, а также дистрибьюторские и розничные торговые фирмы. В эти компании приглашаются энергичные молодые люди (как правило, охотно принимают неквалифицированных работников), которым платят заметно больше, чем они бы могли получить в другом месте (например, в качестве продавца на оптовом рынке). Есть возможность и быстро продвинуться до уровня низшего, а то и среднего менеджмента. Тем не менее, по неофициальным данным текучесть персонала в подобных фирмах в России достигает 70–100% в год.

Противоположным примером можно считать научно-исследовательские и конструкторские организации, которые (даже преуспевающие) не имеют возможности (и желания) платить высокие зарплаты. Тем не менее, серьёзного дефицита кадров (кроме, пожалуй, рабочих) такие фирмы не испытывают, а текучесть персонала в них находится на очень низком уровне. Очевидно, что здесь на первый план выступают все перечисленные выше факторы, кроме зарплаты.