Второе главное требование к менеджеру - умение принимать решения

В это требование включается способность менеджера видеть альтернативные пути решения проблемы. Какой бы серьезной ни была угроза, каким бы сложным ни казался путь овладения возможностью, всегда имеются различные варианты решения. Чем больше таких вариантов видит менеджер, тем больше шансов принять наиболее оптимальное, т.е. наиболее разумное решение. Оптимальное решение - лучшее решение в сложившихся реальных условиях, которые содержат много ограничений на возможности осуществления решения. Задача менеджера - из множества возможных путей решения проблемы отобрать наиболее разумный, реальный, эффективный вариант. Решение должно быть своевременным. П ромедление в принятии решений может свести на нет всю эффективность его разработки. «Промедление смерти подобно». При этом могут измениться условия реализации решения, появиться новые более разумные решения, новые игроки и несвоевременно принятое решение окажется не только неправильным, но и абсолютно проигрышным. В умении принимать решения - основа успеха организации. Например: битва при Фермопилах, успехи Ганнибала, выигрыш Дженерал Моторс в войне с Фордом, война России с Наполеоном и проч.

Ведущие системы дистрибуции билетов, кажется, решают вырисовывающийся кризис туристических компаний, вызванный грядущим изъятием бумажных билетов в рамках проекта IATA по внедрению "электронных билетов".

Хотя IATA не будет позволять турагентам выпускать бумажные билеты после 31 мая, уже очевидно, что не все авиалинии смогут предоставить своим агентам электронные билеты. Для решения проблемы агенты авиаперевозчиков будут вынуждены использовать возможности системы Multiple Purpose Document (MPD). Между тем турагентства утверждают, что MPD заставляет дублировать ввод данных, создавая больше работы. Зачастую выпускаемые таким образом билеты грешат неверными или неточными данными.

Sabre, Galileo, Worldspan и Amadeus сообщили, что к 1 июня они предложат более эффективное решение.

Планируется, что новинка позволит агентам выпускать т.н. "электронные ордера" МСО (miscellaneous charge order), которые пассажиры смогут обменять в аэропорту на бумажные билеты. V-MCO может также использоваться для более традиционных функций МСО, например, для выпуска билетов для младенцев и избыточного багажа. Все это достаточно проблемно учесть в электронных билетах.

Представитель Sabre подтвердил в интервью Вusiness Travel News, что решение будет готово к 1 июня 2008 года.

Новости последовали после коммюнике, которое совместно опубликовали на прошлой неделе Европейская ассоциация турагентов ЕСТАА и Европейская гильдия турагентов GEBTA. В нем критиковалась IATA за то, что Ассоциация отказалась обсудить проблему на встрече 23 апреля.

ЕСТАА и GEBTA требуют, чтобы IATA разрешила использовать бумажные билеты до тех пор, пока все авиалинии не будут готовы к переходу на систему "электронный билет ". ЕСТАА и GEBTA сообщают, что на сегодня только 90% билетов в Европе являются электронными. По данным Amadeus, доля электронных билетов не превышает 91%.

Однако IATA на своем сайте утверждает, что уже 94% билетов являются электронными. При этом цифры достаточно разнятся в зависимости от региона. Так, в США, Европе и Северной Азии выпускается более 90% электронных билетов, в Африке и на Среднем Востоке - около 80%, в странах бывшего СССР цифра не превышает и 60%.

Тони Берри (Топу Berry), директор по дистрибуции HRG, приветствует последнее нововведение. По его словам, решение MPD от IATA не интегрируется с бэкофисом турагентств и МСО в этом смысле представляется наилучшим решением. Однако Берри предупреждает менеджеров турагентств, что не все авиалинии принимают виртуальные МСО, хотя, предположительно, число таких компаний не велико.

Третье главное требование к менеджеру - умение работать с людьми. Достижение целей организации, выполнение намеченных решений по достижению целей организации осуществляется только согласованной работой всех членов организации. Труд менеджера оценивается не тем, что он сам непосредственно делает, а тем, как работают члены его организации. Умение работать с людьми включает в себя довольно много составляющих:

Во первых - это умение понимать людей, их потребности, мотивы поступков.

Во- вторых - это умение формировать мотивы, т.е. потребности, которые вызывают те или иные поступки.

В-третьих - умение оценивать поступки и действия людей, влияющие на деятельность организации.

В-четвертых - формировать организационную культуру организации, т.е. свод норм поведения, нравственных ценностей преобладающих в организации.

В-пятых - умение работать с людьми означает заботу о человеке, его карьерном росте, развитии его личностных и профессиональных качеств.

В-шестых - умение работать с людьми - умение организовывать, проектировать и координировать деятельность членов организации.

В- седьмых - это умение делегировать полномочия подчиненным, развивая их инициативность и ответственность.

В - восьмых - это умение быть лидером, которому члены организации верят, стараются быть похожими на него, идут за ним. Например: Юлий Цезарь и Антоний, Ельцин, Горбачев и проч.

В-девятых - умение работать с командой». Короля делает свита». Например: Юлий Цезарь, Павел Первый. Ленин и проч.

Четвертое главное требование к менеджеру - инновационность. Постоянное стремление к совершенствованию. Формирование инновационного потенциала, готового к изменениям». «Чтобы стоять, надо бежать». Пример: Японские технологии, Пикассо, импрессионисты, Пушкин, Маяковский и проч.

В рамках государственной программы подготовки управленческих кадров под патронажем Миннауки России впервые проводится обучение по специальности "Технологический менеджмент ". Кому же в первую очередь предназначается новая профессия менеджера инноваций? Ученому, занимающемуся коммерциализацией своих разработок. Сотруднику института, вуза или производственной фирмы, призванному продвигать на рынок новую продукцию. Специалисту, представляющему интересы организаций, финансирующих проекты. Но кем бы он ни был, для обучения по этой специальности необходимо не только хорошо знать английский язык, но и пройти психологическое тестирование.

Оказывается, на успех в инновационной деятельности влияет как квалификация специалистов, так и подбор, расстановка кадров, их психологическая совместимость. Насколько это важно, видно на примере падения инновационной активности в Германии.

В управленческих структурах этой страны преобладают холодные и расчетливые аналитики. Их роль в управлении бывает полезной, но на инновационную деятельность они часто оказывают негативное влияние, ибо пренебрегают опытом менеджеров с другим складом ума - изобретательных, сообразительных, но не слишком сильных в организации дела.

Все нижеприведенные выводы немецкие специалисты сделали, проанализировав условия внедрения свыше 2000 инноваций на 136 предприятиях и на основании анкетирования 463 менеджеров разного уровня. 37% менеджеров были уверены, что являются хорошими изобретателями. Однако, по наблюдениям, ведущимся с 1971 г., количество инновационной продукции в общем обороте немецкой промышленности за эти годы сократилось на 38%, а доля значительных, прорывных разработок упала на 56%. А ведь раньше именно ФРГ лидировала в этой области. Инновационная ситуация в Германии, по мнению экспертов, настолько критична, что ведет к экономическому регрессу.

Одна из главных причин низкой инновационности (ранее называемой изобретательской) активности - неправильное распределение функций между специалистами в структуре организации. Среди инновационных менеджеров можно выделить условные психологические типы.

Утопический провидец. Имеет множество идей и концепций и ожидает от своего окружения помощи в их внедрении. Именно от него исходит на предприятиях 80% идей, «обреченных» на успех. Но его непоследовательность мешает слаженной работе коллектива.

Реформатор. Также творческая личность, но он ближе к реальности. Среди менеджеров этого типа можно встретить как теоретиков, так и практиков, которые охотно работают над своими изобретениями, лишь бы изолироваться от других вопросов.

Аналитик. Человек рассудочного типа, желающий все оценить и рассчитать. Не любит эмоциональных оценок. Считает, что вещи и поступки должны приносить пользу. Почти 70% немецких управленцев относятся к этому типу.

Модератор. Идет на компромиссы. Умеет маневрировать, чтобы избежать конфликтов, если же дело до них доходит, то стремится смягчить их.

Человек действия. Очень энергичен, но склонен к штурмовщине. Для него часто характерна беспощадность.

Осмотрительный человек. Часто прекрасный плановик, но боязлив и оторван от жизни. Главное для него - чувство уверенности и безопасности.

В результате анализа 2026 инноваций оказалось, что их авторами в большинстве случаев были «провидцы» (69%) и «реформаторы» (27%). Именно менеджеры этих двух типов - главные поставщики новых идей (96%). Что же касается провалившихся на рынке инноваций, то вина за это ложится на «аналитиков» (53%). Отметим, что именно «аналитики» доминируют в управленческом аппарате немецких предприятий.

Авторы исследования решили узнать, менеджеры какого типа имеют в руках реальную власть и какую роль на предприятиях играют «провидцы» и «реформаторы». Выяснилось, что «аналитики» составляют в среднем 31% среди менеджеров разного уровня, а их максимальное количество - 63%. В руководстве предприятиями доля «аналитиков» еще больше - 75%. При этом менеджеры творческого типа зачастую оказывались на вторых ролях. 68% из них считали, что ими пренебрегают и относятся к ним презрительно.

Анкетирование показало, что между «аналитиками» (начальниками) и менеджерами творческого типа «провидцами» существует враждебность. При этом «аналитики» убеждены в своих творческих способностях, что не соответствует действительности. Как правило, руководитель («аналитик») не имеет инновационных идей, а если таковые и есть, то он не в состоянии продвинуть их на рынок.

67% всех инноваций получили путевку в жизнь благодаря людям «действия». Этот тип руководителя преобладал в немецкой промышленности в 50-60 гг. Затем их вытеснили «аналитики», и «провидцы» потеряли своих «опекунов».

И вот вывод: сокращение количества инноваций в немецкой промышленности возникло потому, что верхний эшелон власти захватили специалисты с неподходящими для этого характерами. Находясь на управленческой вершине, «аналитики» полагаются исключительно на свои способности и не привлекают к сотрудничеству подлинно творческих людей, чтобы компенсировать свою некомпетентность в этой области.

Инновация начинается с идеи, и задача руководителя - обеспечивать условия для ее осуществления. Однако одного замысла недостаточно. Исследования показали, что после зарождения идеи возможны три типичные ситуации.

1. Крайне редко «провидец» сам доводит идею до реализации. Этой важной задачей должны заниматься менеджеры других типов.

2. Имеющий решающую власть «аналитик» весьма редко готов реализовать идею «провидца». Если «аналитик» проявлял большой интерес креализации чужого замысла, это, как правило, свидетельствовало о его собственной заинтересованности.

3. «Человек действия» реже, чем «аналитик» занимает руководящие посты, но уж если это случается, к замыслам «провидца» относится дружественно. Отдавая себе отчет в том, что сам не является генератором идей, он охотно привлекает к сотрудничеству коллег творческого типа.

Для выполнения всех этих требований менеджер должен обладать комплексом как деловых, так и личностных качеств.

	Основные черты неуспешного менеджера   Его толкает вверх потребность получать более высокое жалование Его слишком волнуют символы положения Его волнует, прежде всего, собственная персона Все лавры присваивает себе Скрывает свои мысли и чувства

Существует «Правило трех Д для менеджера», которое включает следующие основополагающие качества менеджера:

ДОБРОПОРЯДОЧНОСТЬ

ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ

ДЕЛОВИТОСТЬ

Добропорядочность означает уважительное отношение к людям, партнерам, персоналу организации, клиентам, конкурентам (Успешные предприятия не защищаются от конкурентов, а учатся у них и стремятся бороться с ними за потребителя). Добропорядочность означает формирование отношений на основах доверия и честности, постоянную заботу о сохранения

собственной чести.

Доброжелательность -это стремление помогать нуждающимся в помощи, оказывать необходимую поддержку, уважение чувства собственного достоинства человека.

Деловитость означает наличие личностных качеств, способствующих выполнению профессиональных качеств менеджера. К таковым относятся:

• целеустремленность

• коммуникабельность

• способность к адаптации

• готовность к сотрудничеству

«Большой» руководитель только тогда «большой», когда он не занимается чепухой, но это не значит, не обращать внимания на ошибку, которую заметил, а надо спокойно указать или исправить. Как, например, Ленин исправил ошибку машинистки, да и не только машинистки, а и тех, кто готовил постановление Совета труда и обороны; зачеркнул «о» и написал «и».

Подготовлено письмо в Совет Министров Союза с просьбой выделить валютные средства на приобретение оборудования для внедрения на многих заводах электропромышленности новой серии (ряда) электродвигателей, что действительно дает большой народнохозяйственный эффект.

Письмо готовили отделы капитального строительства, главного механика и энергетика, в нем перечисляется основное оборудование и фирмы.

Зам. министра вбегает ко мне и говорит: «Ну, сейчас министр такую взбучку дал по этому письму, хотя Вы им и не занимались и вопрос не Ваш, но я прошу внимательно его посмотреть, если можно, улучшить, исправляйте, вот Вам второй экземпляр, а самый мордобой был из-за того, что напечатано название фирмы «Триульция», а надо «Триулъци».

Просьба начальника - приказ для подчиненного. В пределах моего ощущения лексики русского языка исправляю некоторые топорные фразы, зачеркиваю, конечно, «я» в «Триульция» и отдаю мой экземпляр письма. Кто-то переносит мои исправления в первый экземпляр и дает перепечатать. Перепечатали. Зам. министра идет к министру и - о, ужас!

Опять «Триульция».

Зам. министра говорил потом мне, что у него чуть инфаркта не было от скандала, учиненного министром. Ну, конечно, подняли мой экземпляр, «я» четко зачеркнуто, а при переносе не зачеркнули. Но дело, в конце концов, не в этом.

Не могу я назвать этого руководителя «большим человеком», если он тратит время и треплет нервы подчиненным по такой ерунде. До американской деловитости тут далеко.

Личностные качества менеджера Целеустремленность: энергия, активность, стремление к успеху, стрессоустойчивость, умение рисковать, уверенность в себе Коммуникабельность: умение слушать и умение слышать, контактность, деловая этика, честность, внешний вид, семейные отношения Способность к адаптации: гибкость ума, развитость ума, знания.