Управление деятельностью как технологический процесс

Планирование деятельности

С точки зрения управления планирование представляет собой формирование некоторой заданной траектории движения объекта управления в пространстве управляемых координат. Применительно к задаче управления инновационной деятельностью такими координатами могут быть время, деньги, технические параметры объекта разработки, степень защиты объектов интеллектуальной собственности и т.д.

Чтобы представить планирование как технологический процесс, необходимо выделить инвариантные и воспроизводимые этапы этого процесса.

Основная особенность планирования – нацеленность на некоторые будущие события, которые могут произойти, а могут и не произойти. Значит, в основе планирования могут лежать как достоверные сведения об уже случившихся событиях, так и прогнозы (предположения и допущения) в отношении некоторых будущих событий. Приступая к планированию, эти предположения и допущения следует максимально четко сформулировать и обосновать.

Необходимым условием планирования является наличие цели или системы целей. Процесс формулировки целей иногда называют «целеполаганием». Для того чтобы система целей могла являться основой для планирования, необходимо, чтобы выполнялись следующие условия.

Цели должны ориентироваться на собственную деятельность и быть максимально независимыми от внешних условий и неконтролируемых событий, например, политической ситуации или уровня инфляции.

Формулировка цели должна быть:

· конкретной;

· измеримой;

· достижимой;

· реалистичной;

· ограниченной во времени.

В англоязычной литературе перечисленные признаки объединяются аббревиатурой SMART (разумный), составленной из слов Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timed).

Specific— Конкретность цели — четкое указание в ее формулировке конкретного результата, который должен быть получен.

Measurable— Измеримость — наличие количественных или качественных показателей, по которым можно объективно судить о том, что цель достигнута.

Achievable — Достижимость — уверенность в существовании возможности, хотя бы теоретической, для получения нужного результата.

Realistic— Реалистичность — в данном случае это наличие авторитетных мнений о способности к достижению нужного результата.

Timed— Ограниченность во времени — указание конкретного срока достижения цели.

В зависимости от горизонта планирования и его вида результат планирования может быть представлен в различных формах, и для его разработки могут использоваться различные методы и инструменты. Так, при планировании финансовой деятельности используются методы финансового анализа, при планировании состава работ в рамках проекта и последовательности их выполнения используются методы и инструменты календарного планирования, однако, в любом случае планирование должно быть основано на некотором анализе. Результат любого анализа во многом зависит от достоверности и полноты исходной информации. Неполная или искаженная информация может привести к неверным выводам о существенности или несущественности каких либо факторов и зависимостей, а экстраполяция их на будущее приведет к неверному описанию путей достижения целей. Поэтому краеугольным камнем процесса планирования являются процедуры сбора, анализа, проверки и структурирования информации (рис. 2.1.).

Конечным итогом планирования является документ (план). До момента его утверждения он представляет собой некоторый прогноз возможных действий. После его утверждения он становится своеобразным законом, и в дальнейшем будет служить эталоном в задаче контроля деятельности. С ним будут сопоставляться текущие достигнутые результаты для определения необходимости выработки мер воздействия на объект управления для устранения расхождений факта и плана.

Рис. 2.1. Этапы планирования

Процедуру планирования, как описания действий по достижению целей, можно представить в виде взаимоувязанных ответов на следующую последовательность вопросов (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Ключевые вопросы планирования деятельности

ЗАЧЕМ? Планирование любой деятельности должно начинаться с ответа на этот вопрос. Зачем нужен инновационный проект, кто будет являться его заказчиком, и какие потребности заказчика будет удовлетворены в результате его выполнения, каковы стратегические цели проекта – все это является предметом анализа при ответе на данный вопрос. Очень важно при ответе на данный вопрос учитывать требования к формулировке целей, рассмотренные выше.

Следует учитывать, что цели различных участников одного процесса могут не совпадать, а иногда и быть прямо противоположными. Например, финансовые цели заказчика и исполнителя проекта не совпадают: заказчик хочет получить результат с минимальными финансовыми затратами, а исполнитель – получить максимальную оплату за выполненную работу. Поэтому система целей должна быть выстроена так, чтобы обеспечивался баланс интересов всех участников процесса, а ответ на вопрос «зачем» необходимо давать максимально конкретно, учитывая систему мотивации лица, с точки зрения которого проводится анализ.

КАК? Осознав проблему, которая должна быть решена, необходимо выработать представление о том, какими путями можно решать эту проблему. Ответом на данный вопрос будет перечень методов (способов) решения задачи.

Пример: чтобы получить бизнес-план инновационного проекта - «зачем?» - можно:

Если же необходим бизнес-план инновационного проекта, подготовленный по международным стандартам, то возможные способы решения этой задачи:

- изучить эти требования и организовать разработку самостоятельно;

- заказать разработку консалтинговой фирме, имеющей соответствующий опыт.

ЧТО? Каждый из возможных методов решения должен быть представлен как совокупность взаимосвязанных задач, которые должны быть решены с некоторыми заданными показателями качества и при некоторых ограничениях.

Пример: если разработка бизнес плана должна быть поручена коллективу участников проекта («как?»), то следует:

КТО, КОГДА, СКОЛЬКО? Эти вопросы характеризуют ресурсы, которые необходимы для выполнения каждой задачи. Можно выделить следующие основные группы ресурсов проекта:

- финансовые ресурсы;

- материально-технические ресурсы;

- интеллектуально-кадровые ресурсы;

- организационно-информационные ресурсы.

Отдельного внимания заслуживает время, которое также можно рассматривать как особый вид ресурса.

Применительно к инновационному проекту выделенные группы ресурсов являются относительно независимыми и их нельзя «разменять друг на друга». Это значит, что необходимость в ресурсах одного вида не всегда может быть уменьшена за счет увеличения ресурса другого вида. Далеко не всегда можно сократить временной интервал решения задачи, увеличивая количество исполнителей или повышая их заработную плату («Ребенок не родится через месяц, если собрать вместе 9 беременных женщин»). Если интеллектуально-кадровый ресурс разработчиков проекта недостаточен (нет людей, владеющих необходимыми знаниями), то увеличение финансовых ресурсов проекта далеко не всегда может исправить ситуацию (знания не всегда можно купить). Далеко не всегда можно найти исполнителя нужной квалификации, предлагая высокую заработную плату, и т.п. Аналогичные рассуждения справедливы и по отношению к группе «время – организационно-информационные ресурсы». Тем не менее, при планировании использования ресурсов, необходимых для решения каждой из выделенных задач, эти виды ресурсов могут рассматриваться совместно, поскольку одновременно они выступают в роли ограничений.

Совместный анализ групп ресурсов позволяет своевременно исключать из рассмотрения варианты, которые не могут считаться удовлетворительными из-за ресурсных ограничений.

Пример: чтобы сформировать группу разработчиков бизнес-плана из участников проекта, обеспечить группу разработчиков ресурсами и организовать процесс разработки («что?»), необходимо:

Как видно из примера, размерность задачи разработки бизнес-плана (число возможных вариантов ответа), растет в геометрической прогрессии при переходе к следующему вопросу. Это обычная ситуация, типичная для планирования. Как относиться к этим вариантам и есть ли возможность сокращения размерности задачи?

Существует большое количество формальных методов поиска оптимального или наилучшего решения для подобного рода задач, которые изучаются дисциплиной «Исследование операций». Эти методы особенно популярны при создании автоматизированных систем поддержки принятия решений, однако, они выходят за рамки рассматриваемых нами вопросов.

Исходя из здравого смысла и практики планирования деятельности, можно предложить следующие приемы сокращения размера решаемой задачи без снижения качества решения.

В конечном итоге выбор варианта плана будет производиться по критерию минимума необходимых ресурсов, поэтому, отвечая на вопросы «Зачем?, Как? и Что?», необходимо каждый раз проверять соответствие варианта ответа уровню ресурсного обеспечения. Речь не идет о том, чтобы ответить на вопрос «Сколько?» после ответа на вопрос «Зачем?». Вместо этого предлагается каждый ответ на вопросы «Зачем?, Как? и Что?» снабжать характеристикой требуемых ресурсов. Очевидно, что чем выше уровень рассмотрения, тем более общей будет эта характеристика. Здесь требуется использование подходов так называемой нечеткой логики, которая оперирует понятиями «хорошо», «плохо», «мало», «много» и т.п. Более подробно эти подходы будут рассмотрены при изучении методов принятия решения. Здесь же следует отметить, что хорошо разработанные варианты плана облегчают выбор того плана, который будет реализовываться, поэтому в идеале планировать надо с учетом особенностей будущего процесса принятия решений.

Следует предостеречь читателя от типичной ошибки, которая, к сожалению, характерна как для бизнеса, так и для повседневной жизни. Речи идет о нарушении последовательности ответов на приведенные выше вопросы.

В повседневной деятельности мы часто начинаем планировать свои поступки с ответа на вопрос «СКОЛЬКО?». Всем знакома ситуация, когда, придя в магазин, в котором началась распродажа, мы говорим: «Смотри, как дешево, давай купим!». В результате мы становимся обладателями большого числа ненужных вещей, истратив больше денег, чем предполагали.

Предоставление скидок на товар можно рассматривать как попытку продавца исключить из рассмотрения логическую цепочку, изображенную на рис. 2.3. Это общепринятый прием в практике продаж товаров массового потребления, когда на рынке существует много вариантов изделий примерно одного класса. Однако использование подобного подхода в инновационном бизнесе является ошибочным. Цена подобных ошибочных решений может быть катастрофической как для производителя, так и для потребителя изделия. Представим себе сложную техническую систему (станок или автомобиль), в которой используется большое число резиновых деталей (манжеты, уплотнители и т.п.). Стоимость их невелика (не более десятков рублей), но их много. Казалось бы, организовав производство и продажу таких изделий по цене в 2 раза ниже среднерыночной, можно обеспечить себе конкурентное преимущество и получить хорошую прибыль. На практике такой подход обречен на провал, так как для подобного класса изделий самым важным параметром является его долговечность, а цена играет второстепенную роль (стоимость ремонта или ликвидации последствий аварии на много порядков превышает стоимость вышедшего из строя резинового уплотнителя). Следовательно, и производитель, и покупатель этих изделий должны сосредоточить свое внимание не на цене («СКОЛЬКО?»), а на назначении изделия (условия эксплуатации, долговечность и т.п.).

Таким образом, планирование любой деятельности обязательно должно начинаться с вопроса «Зачем?», а на каждом шаге по разработке плана должен проводиться анализ соответствия плана системе целей и ресурсным ограничениям. С учетом сказанного схему процесса планирования можно представить следующим образом (рис. 2.3).

2.2. Виды планирования

Задача планирования возникает на всех без исключения этапах жизненного цикла инновационного проекта. Ее относительная значимость и конкретное содержание изменяются по мере развития проекта. Если на этапе предпроектного обследования объекта инновационной деятельности около 80% объема выполняемых работ – это разного рода планирование, то на этапах авторского сопровождения объекта разработки на долю планирования приходится не более 10% от всего объема работ. Изменяются и формы представления результатов планирования. Однако, вне зависимости от этапа проекта, функция планирования занимает важное место, поскольку является необходимым элементом управления. Ее реализация должна опираться на рассмотренную выше логическую цепочку, которая может отсутствовать в явном виде, (например, в смете проекта) или явно присутствовать в разделах итогового документа. Примером последнего может служить логическая таблица проекта, как форма представления результатов планирования на стадии концептуального проектирования, когда надо подготовить общий план проекта. Основная идея логической таблицы состоит в последовательном ответе на вопросы с учетом показателей оценки полученного результата, внешних факторов и принятых допущений (таблица 2.1).

Таблица 2.1. Логическая таблица проекта

Разделы концепции проекта	Обоснование и объективные показатели	Внешние факторы и допущения
Постановка проблемы: 1. Почему возникла необходимость в выполнении проекта? 2. Почему решение данной проблемы - приоритетная задача?	Какие источники информации, помимо автора проекта, свидетельствуют о том, что проблема действительно существует и ее необходимо решать?
Цель: 1. Какова цель проекта и как она связана с решением выявленной проблемы? 2. Кто и какие преимущества получит по мере движения к цели? Как действия, предусмотренные проектом, изменят существующую ситуацию?	1. Какими параметрами будет измеряться степень достижения цели и предусматривается ли проектом сбор данных, позволяющих измерять степень продвижения к цели? 2. Какие методы и средства заказчики и инвесторы могут использовать в ходе проекта, чтобы убедиться в том, что проект движется к цели и вносит ожидаемый вклад в решение проблемы?
Задачи проекта и ожидаемые результаты: 1. Какие конкретные эффекты и в каких областях должны быть достигнуты в результате выполнения проекта (каких конкретных улучшений или изменений следует ожидать по завершении проекта). 2. Как выполнение поставленных задач приближает ситуацию к достижению заявленных целей? 3. Какие результаты (их характер и количественное измерение) необходимо получить для выполнения поставленных задач?	1. Какие свидетельства, объективные данные и показатели будут подтверждать, что проект выполнил поставленную задачу и предусматривается ли проектом сбор данных, позволяющих контролировать ход выполнения работ? 2. Какие методы и средства измерения результатов, могут быть использованы для оценки степени о степени выполнения работ по проекту?	1. Каковы важнейшие условия, события, тенденции изменения и т.п., находящиеся вне зоны управления проекта, которые необходимы для того, чтобы: - выполнение поставленных задач способствовало продвижению к поставленной цели; - достижение запланированных результатов приводило бы к выполнению задач; - -реализация запланированных мероприятий гарантировала бы получение ожидае-мых результатов; -выделение необходимых ресурсов приводило бы к выполнению мероприятий. 2.Каковы возможные препятствия в каждом из этих разделов?
Мероприятия, проводимые в ходе проекта: 1. Какие мероприятия необходимо осуществить исполнителям проекта для получения ожидаемых результатов? 2. Какие методы будут использованы в ходе реализации этих мероприятий	Почему выбраны именно эти мероприятия и методы их реализации?
Ресурсы: 1. Какие ресурсы – финансовые, материально-технические, кадровые и т.п. необходимы для проведения запланированных мероприятий проекта? 2. Каковы источники этих ресурсов (исполнители проекта, поддерживающие организации, правительство, фонды и т.д.)	1. На основании чего планируется объем необходимых ресурсов (уровень зарплаты, стоимость оборудования и т.п.) 2. Какие показатели позволяют оценить эффективность использования выделяемых ресурсов?

Выше было показано, что планирование неразрывно связано со сбором и анализом информации. В зависимости от вида планирования могут использоваться различные методы и инструменты анализа. Так, при составлении финансовых планов используются методы финансового анализа, при составлении плана маркетинга используются методы анализа рынка и т.п.

На этапе стратегического планирования, например, при составлении логической таблицы проекта, также используются особые методы, одним из которых является SWOT (СВОТ) - анализ. Аббревиатура SWOT образована из четырех английских слов: которым соответствуют русские слова: Сила, Слабость, Возможности, Угрозы.

Идея SWOT- анализа состоит в выявлении и взаимосвязанном анализе внутренних и внешних факторов, влияющих на настоящее и будущее поведение объекта изучения. При этом внутренние факторы, присущие характеризующие окружение объекта, - на возможности и угрозы.

Таким образом, первым этапом SWOT- анализа является выделение сильных и слабых сторон, относящихся исключительно к объекту изучения, а также угроз со стороны окружения объекта и тех возможностей, которые это окружение может предоставить для развития объекта.

Практическую реализацию SWOT- анализа можно представить как заполнение табл. 2.2.

Таблица 2.2. Таблица SWOT –анализа

Внутренние факторы
Сильные стороны 1. …………………………………. 2. …………………………………. …………………………………….	Слабые стороны 1. ……………………………………….. 2. ……………………………………….. ……………………………………………
Внешние факторы
Возможности 1. …………………………………. 2. …………………………………. …………………………………….	Угрозы 1. ……………………………………….. 2. ……………………………………….. ……………………………………………

Таблица SWOT- анализа не заменит аналитический процесс, однако она позволяет представить в наглядной форме основные факторы, влияющие на возможное поведение объекта в будущем. Чтобы выявить наиболее значимые из них, следует провести попарное сопоставление этих факторов (таблица 2.3.)

Таблица 2.3. Расщиренный SWOT-анализ

	Возможности (В) В1.... В2.... ВЗ....	Угрозы (У) У1.... У2.... УЗ....
Сильные стороны (Си) Си1.... Си2.... Си3....	СиВ СиГВ! Си1'В2 Си2'В1	СиУ Си1У1 СиГУ2 Си2'У1
Слабые стороны (Сл) Сл1.... Сл2.... Сл3....	СлВ Сл1 В1 Сл1 В2 … Сл2 В1	СлУ Сл1 У1 Сл1 У2 … Сл2 У1

В первом столбце перечисляются внутренние факторы (стороны личности — сильные и слабые), а в первой строке второго и третьего столбцов — внешние факторы (возможности и угрозы). Пересечение двух строк и двух столбцов дает четыре клетки — СиВ, СиУ, СлВ и СлУ, соответствующие сочетаниям факторов из разных групп: сила и возможность, сила и угроза, слабость и возможность, слабость и угроза. В эти клетки следует поместить все парные сочетания и выделить из них те, которые следует принять во внимание при разработке стратегии. Например, для сочетаний, отобранных из клетки СиВ, в стратегии следует предусмотреть направления деятельности, которые позволят наилучшим образом использовать сильную сторону с учетом имеющихся возможностей. Пара из клетки СиУ указывает на необходимость использования сильной стороны для устранения угрозы. Для сочетаний из клетки СлВ следует попытаться воспользоваться имеющимися возможностями для преодоления слабости. На пары СлУ нужно обратить особое внимание, чтобы решить, как избавиться от слабости и как предотвратить угрозу.

В описание стратегии включается оценка стоимости и необходимых ресурсов. Как правило, рассматривается несколько стратегий для достижения одной и той же цели и затем осуществляется выбор. При этом с учетом возможных изменений внешних факторов может быть разработано несколько альтернативных стратегий («если..., то »).

Покажем, как применяется технология SWOT- анализа при разработке стратегии развития политехнического университета.

Применяя к объекту исследования методологию типового решения совокупность факторов L={l₁,…l_n}, оказывающих влияние на эффективность инновационной деятельности политехнического университета E, можно разделить на 2 группы:

- инвариантные факторы, обусловленные институциональными особенностями политехнического университета и свойствами национальной инновационной системы L_I={l_I1,… l_Ik};

- специфические факторы, обусловленные индивидуальными особенностями конкретного вуза и свойствами региональной инновационной системы, в рамках которой действует конкретный вуз L_S={l_s1,… l_Sl}.

Таким образом, в общем случае E=F(L_I,L_S). Предметом дальнейшего рассмотрения является анализ зависимости E=f(L_I), результаты которого приведены в таблицах 2.1-2.3.

Таблица 2.1. Факторы инновационной деятельности политехнического университета

Внутренние факторы

Сильные стороны: S1.Максимальное соответствие научно-инновационной деятельности вуза федеральным и региональным приоритетам инновационного развития; S2.Функциональная полнота научных исследований, генерирующих новые знания, необходимые для комплексных инноваций; S3.Функциональная полнота образовательных направлений, покрывающая набор компетенций, необходимых для кадрового сопровождения различных этапов жизненного цикла инноваций; S4.Лабораторная и научно-технологическая база, включая уникальное оборудование, поддерживающая начальные этапы наукоемких инноваций.

Слабые стороны: W1.Невозможность концентрации всех ресурсов на одном, пусть даже очень перспективном, научно-инновационном направлении; W2.Дополнительные сложности в принятии управленческих решений, связанных с развитием научно-инновационных направлений из различных предметных областей; W3.Существенная зависимость результативности научных исследований и инновационной деятельности от степени соответствия научно-лабораторной базы мировому уровню при высокой стоимости этой базы; W4. Низкая подготовленность научных сотрудников вузов к решению задач коммерциализации научных результатов; W5. Разобщенность ученых и специалистов, работающих в различных предметных областях.

Таблица 2.1 (окончание).

Внешние факторы

Возможности: O1.Диверсификация источников финансирования вуза за счет коммерциализации научных результатов, которые соответствуют приоритетам инновационной экономики; O2.Высокий спрос на специалистов, обладающих набором компетенций для реализации наукоемких инноваций; O3.Высокий коммерческий потенциал комплексных наукоемких инноваций; O4.Развитие нормативно-правовой базы инновационной деятельности государственных университетов; O5. Интеграционные процессы в экономике, включая развитие международного сотрудничества; O6.Стратегия построения инновационной экономики, основанной на знаниях.

Угрозы: T1.Низкий престиж инженерных специальностей, необходимых для создания инновационной экономики; T2.Быстрое моральное старение научно-лабораторной базы, необходимой для инновационной деятельности; T3.Проблемы воспроизводства кадрового потенциала вуза и связанное с этим сокращение числа ведущих научных школ; T4.Высокая конкуренция со стороны зарубежных университетов и инновационных структур. Т5.Сокращение объемов централизованного финансирования вузов, особенно в условиях финансового кризиса.

Результатом SWOT-анализа будет являться система стратегических целей политехнического университета в области управления инновационной деятельностью Z_I={z}. Эти цели можно разделить на 2 основные группы в соответствии с их приоритетностью:

- группа целей наивысшего приоритета Z_H={Z_SO,Z_WT} (реализация возможностей инновационного развития на основе сильных сторон политехнического университета и предотвращение основных угроз, обусловленных особенностями (слабыми сторонами) политехнического университета);

- группа вспомогательных целей Z_V={Z_WO,Z_ST} (развитие слабых сторон на основе имеющихся возможностей и использование сильных сторон для предотвращения имеющихся угроз).

Для выделения этих групп проведен анализ корреляции факторов, принадлежащих различным ячейкам таблицы 2.1 (таблица 2.2).

Таблица 2.2. Взаимосвязь факторов инновационной деятельности политехнического университета

Сильные стороны - Возможности	Сильные стороны- Угрозы
S1	О1; О6	S1	T1; T5
S2	О3; О5	S2	T4; T5
S3	О2	S3	T1; T3
S4	О4; О5, O6	S4	T2
Слабые стороны-Возможности	Угрозы - Слабые стороны
W1	О1; О5; О6	Т1	W3
W2	О4	Т2	W1; W3
W3	О1; О5	Т3	W4; W5
W4	О2	Т4	W1; W3
W5	O5; O6	Т5	W5; W3

На основе таблицы 2.2 сформирована группа стратегических целей и задач наивысшего приоритета Z_H (Таблица 2.3).

Таблица 2.3. Стратегические цели высшего приоритета

Реализация возможностей инновационного развития на основе сильных сторон политехнического университета	Развитие слабых сторон для предотвращения основных угроз, обусловленных особенностями политехнического университета
S1-O1,О6Совершенствование внутренних организационных механизмов участия научно-инновационных подразделений вуза в федеральных и региональных инновационных программах по приоритетным направлениям развития науки, и техники, а также критическим технологиям. S2-O3,О5. Создание эффективной системы коммерциализации научных результатов в составе сложных наукоемких инноваций с использованием различных научных школ вуза. S3-O2.Развитие системы многоу-ровневых связей вуза с реальным сектором экономики на основе вза-имодействия с выпускниками вуза S4-O4,О6. Создание системы дочерних малых инновационных фирм, реализующих высокотехнологичные инновации с использованием научно-лабораторной базы вуза.	T1-W3.Развитие механизмов вовлечения студентов в высокотехнологичные научно-инновационные разработки, в том числе, в рамках собственного бизнеса. T2-W1,W3 Развитие системы внутреннего и внешнего сетевого взаимодействия научно-инновационных подразделений вуза, обладающих уникальным оборудованием и технологиями. T3-W4,W5.Создание системы поддержки коммерциализации научных результатов ученых вуза, интегрированной с образовательными процессами вуза. T4-W2,W4,W5 Повышение конкурентоспособности системы управления ИД путем создания специализированных подразделений вуза, ориентированных на коммерциализацию научных результатов ученых вуза.
	Т5-W3,W4. Создание в вузе благоприятного инновационного климата, включая меры организационно-методической поддержки высокотехнологичных инноваций, основанных на научных школах вуза.

Аналогичным образом формируется группа вспомогательных стратегических целей Z_V (таблица 2.4).

\

Таблица 2.4. Вспомогательные стратегические цели