Клановая культура

Определяющими факторами данной культуры являются бригадная работ, дружный коллектив, внутренняя поддержка, забота о совершенствовании других, забота об интересах потребителей. Клановая культура, как и иерархическая, ориентирована на отношения между людьми, но по совершенно иным причинам и мотивам.

Ценностями клановой культуры являются социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в бригаде.

Поэтому клановая культура обычно опирается на такие средства мотивации персонала, как программы участия в управлении и доходах, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады и т.д.

Эффективной формой использования социального пакета в компаниях с клановой культурой является уже упоминавшаяся система «социального кафетерия», которая предлагает следующий набор факторов мотивации:

1) выплата наличными (помесячно / ежегодно);

2) вознаграждение путем предоставления свободного времени:

• досрочный выход на пенсию;

• удлиненный / долгосрочный отпуск;

• сокращенная продолжительность рабочей недели;

• сокращенная продолжительность рабочего года;

3) страховые услуги:

• при болезни / инвалидности;

• страхование жизни;

4) более высокие пенсионные выплаты;

5) услуги в вещественной форме: служебная квартира; дом; возможности для занятия спортом; служебная машина (в том числе лизинг) и т.п.;

6) участие в прибылях;

7) участие в имуществе;

8) льготные ссуды сотрудникам

Для клановых культур характерны комплексное моральное сти­мулирование, регулярный мониторинг удовлетворенности тру­дом, планируемый рост карьеры сотрудников.

Особое внимание клановая культура уделяет удовлетвореннос­ти работников различными сторонами своей трудовой жизнедея­тельности: характером и условиями труда, социальным микрокли­матом в коллективе, взаимоотношениями руководителя и подчи­ненных. Благодаря такому вниманию к сотрудникам клановая культура является для работников наиболее желательной и комфорт­ной.

Оценка работников осуществляется по принципу «360°», вводится оценка подчиненными деятельности руководителя.

1. Участие в управлении (чаше всего совместное определение це­лей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования) удов­летворяет не только потребности работников предприятия в при­частности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти.

2. Делегирование полномочий, т.е. передача части обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. В отношении деле­гирования полномочий применяются показатели его объема (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право вы­полнения определенных функций). Принципы делегирования пол­номочий приведены на рис. 5.2.1.

Соотношение делегирования полномочий и ответственности может быть следующим:

• делегируются только полномочия, ответственность остается у руководителя;

• делегируются полномочия и ответственность и объемы их совпадают;

• делегируются полномочия и часть ответственности (испол­нительная, функциональная —делегируются, а управленчес­кая — нет).

Развитие различных форм участия работников в управлении и доходах происходит постоянно во всем мире, в компаниях с различными организационными культурами и организационными структурами.

В США и Великобритании преобладают программы, обеспечива­ющие участие работников в прибылях путем распределения акций среди них. Эти программы не дают отдельным ее участникам возмож­ности участвовать в управлении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вследствие сильного распыления их среди большого числа участников программы.

Рис. 5.2.1. Принципы делегирования полномочий

В Германии преобладают программы совместного управления, обеспе­чивающие участие работников только в управлении.

В Швеции сформировалось интересное сочетание совместного уп­равления, рабочих фондов и индивидуальной собственности работников в рамках программ преобразования.

На предприятии «Омский бекон», насчитывающем 6300 сотрудни­ков, существует несколько межфункциональных комитетов — комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет, в работе которых участвуют сотрудники различных уровней, за счет чего большая их часть привлекается к участию в управлении компанией.