Ббк 65. 053

@А.АБулов,2012

@Санкт-Петербургский государственный

университет водных коммуникаций,2012

ВВЕДЕНИЕ

История становления и развития стратегического менеджмента начинается с долгосрочного планирования. Долгосрочное планирование в России, как составная часть централизованного перспективного планирования, было представлено пятилетними планами развития государства и отдельных отраслей. В этих планах определялись стратегические цели и задачи, намечались мероприятия по их достижению, которые опирались на принцип»из прошлого в будущее через настоящее». Годовые планы производственно-хозяйственной деятельности предприятий отличались подробным описанием показателей технико-экономического планирования по различным видам их деятельности.

В зарубежной практике в 40-50-е годы двадцатого столетия в Европе и США формальное планирование, т.е. подтвержденное документами и расчетами соответствующих показателей, ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по доходам и статьям расходов на разные цели. Этот вид планирования, проводившийся в годовом и квартальном временных интервалах, получил название «разработка бюджетов» - budgeting. Составление бюджетов, как текущего планирования, является очень важным видом планирования. Такие бюджеты (финансовые планы) составляются по каждой подсистеме: производству, маркетингу, персоналу, инновациям и по отдельным структурным единицам.

Следует отметить, что бюджеты, в основном, не предусматривали подробного технико-экономического планирования, по сравнению с нашими «производственно-финансовыми планами», где давалась подробная проработка натуральных показателей.

Естественно, как составление бюджетов в США, так и наше производственно-хозяйственное планирование - были внутрифирменным планированием, в основе которого лежали традиционные методологические принципы, обращенные внутрь фирмы, т.е. рассмотрение предприятия как «закрытой системы» и служило инструментом внутри фирменного распределения ресурсов, а также ее рациональной организации, координации, контроля деятельности внутри корпоративных подразделений.

В 60-70-х годах возникла большая потребность в стратегическом планировании. Фирмы стали создавать у себя новую функцию – планирование, направленное не внутрь фирмы, а во вне ее т.е. во внешнюю среду. Эта новая методологическая концепция, рассмотрение фирмы как открытой системы, стала основным направлением стратегического планирования. Надо отметить, что работа российских транспортных предприятий осуществлявших экспортно-импортные перевозки, которые стали развиваться в конце 60-70-х годов, также базировалась на концепции «открытой системы», т.е. учета влияния международных конвенций, конъюнктуры рынка и т.д. Но так как транспортное предприятие не являлось собственником средств, то эту функцию брало на себя государство («планирование во вне»).

Индикативное (рекомендательное) планирование, которое существует в Японии и Франции на уровне национальной экономики, в США так и не нашло большого развития, хотя были попытки ввести такое планирование в 70-х годах. Надо отметить, что в Росси перспективные планы основывались на принципе «планирования от достигнутого», т.е. экстраполировались на перспективу достигнутые результаты. Поэтому реальность расходилась с действительностью уже в первые годы начала пятилеток. Но планы корректировались соответствующими отраслевыми Министерствами, так как их невыполнение рассматривалось как невыполнение по объективным причинам.

Прогнозирование в фирмах США тоже сталкивалось с теми же проблемами несоответствия прогноза и действительности.

В условиях стихии рынка возникла необходимость изменения принципа составления планов. «Принцип от прошлого к будущему через настоящее» (в нашем понимании - «планирование от достигнутого») заменялся на принцип «от будущего к настоящему». Новый принцип планирования обусловил необходимость перехода от

долгосрочного планирования(«long range planing») на стратегическое планирование («strategic planing»).

В составе методов стратегического планирования стали применять «Анализ SWOT»и «PEST анализ», использование суждений эксперта, построение моделей хозяйственного поведения и стратегического позиционирования бизнеса, а также формирование стратегий. Применение методов и моделей стратегического анализа оказало существенное воздействие на формирование и реализацию стратегических решений.Создавались службы стратегического планирования, подчиненные президенту корпорации, т.е. создавались планово-штатные подразделения. Однако создание таких служб и стратегического планирования не приводило к значительному росту прибыли, так как реализация стратегических решений осуществлялась прежними операционными службами.

В начале 70-х годов новый путь был найден как переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту, т.е. от «strategic planing» к «strategic management»,который стал использоваться фирмами IBM, Coca Cola, General Electric и другими корпорациями. Стратегическое планирование и стратегический анализ стали основными функциями стратегического менеджмента. Эти функции, более просты для понимания, являются следствием стратегического подхода к управлению. Планы создают плановики в соответствии со стратегией и внутренними ресурсами, а стратегию – топ менеджмент. Именно он разрабатывает в условиях высокой неопределенности, опираясь на методы и модели стратегического анализа, а также осуществляет реализацию и адаптацию к изменениям окружающей среды, вследствие ее динамичного изменения.

В 80-е годы стратегический менеджмент стал рассматриваться, как система управления, ориентированная на рынок завтрашнего дня. Разработка теории стратегий развития бизнеса, методов и моделей стратегического анализа и планирования стала важнейшей составной частью стратегического менеджмента. Этому способствовало также и создание теории и практики стратегического маркетинга. Однако для внедрения методов стратегического менеджмента исключительную роль играет характер воззрений персонала на восприятие нового, его реакция на изменение внешней среды. Стремление персонала либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам зависит от характера их восприятия перемен: враждебное, нейтральное, либо с энтузиазмом отношение к переменам, готовность к рискам. Управление изменениями является дальнейшим развитием стратегического менеджмента.

Таким образом, стратегический менеджмент определил необходимость переориентации всего мышления с внутрипроизводственных проблем на внешние проблемы фирмы, которые обусловлены конкуренцией на рынке и необходимостью создания и поддержания конкурентных преимуществ её товаров и услуг. Фундамент и сама суть стратегического менеджмента состоит в особом типе мышления. Оно состоит в креативности и умении абстрагироваться от текучки, предвидении будущего предприятия (“vision”) и его моделировании, необходимости его представления в количественных и качественных показателях. Это те качества, которые делают возможным или не возможным стратегическое управление, которое нельзя заменить использованием отдельных элементов стратегического подхода.

Глава 1. Методология стратегического менеджмента.