Тема 22. Управление изменениями в организации

Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть. Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях).

Модели развития организаций. На сегодня известно множество моделей развития организаций, созданных в разное время. Большинство из них появились в США за период с 1967 по 1983 годы: А. Даунс («Движущие силы роста», 1967), Г. Липпитт и У. Шмидт («Управленческое участие», 1967). Л. Грейнер («Проблемы лидерства на стадиях эволюции и революции», 1972). У. Торберт («Ментальность членов организации», 1974), Ф. Лиден («Функциональные проблемы»,1975), Д. Кац и Р. Кан («Организационная структура», 1978), И. Адизес («Теория жизненных циклов организации», 1979), Р.Куинн и К. Камерон («Интегративная модель», 1983). Кроме Ицхака Адизеса, никто из исследователей не уделил должного внимания стадиям распада и смерти. Желание работать с «умирающими» организациями возникает далеко не у всех, тогда как архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, интересных для исследователей и консультантов по управлению.

В настоящее время в теории организации помимо модели И.К. Адизеса (рис. 18) достаточно часто встречается модель, предложенная Д. Миллером и П. Фризеном (последние, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и организационной стратегии, выделили пять стадий развития: рождение, развитие, зрелость, расцвет, упадок).

Рис. 18. Кривая жизненного цикла по И.К. Адизесу

Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, – это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы выжить. Нередко сложность и скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников приспосабливаться к ситуации. Если у организации не получается провести необходимые изменения, то ей приходится платить за это очень высокую цену. Так, например, в начале 90-х гг. XX в. из списка 20 лучших компаний Европы в течение 5 лет исчезли 15 компаний, не пожелавших заметить и принять к сведению изменения во внешнем окружении.

Курт Левин (1890–1947) – немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления. Многие вопросы, которыми он занимался, позже стали основополагающими для психологов – уровень притязаний, групповая динамика, социальная перцепция, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля, временная перспектива.

Курт Левин идентифицировал три этапа процесса изменений:

1. «Размораживание» – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. «Размораживание» – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.
«Размораживание» может быть внезапным и незапланированным. Оно может происходить на индивидуальном уровне. “Размораживание” может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.
Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные “размораживающие” события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

2. «Движение» – практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление. Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации. Необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры. Без тщательного управления этот этап не может быть успешно пройден. До завершения изменений надо распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.

3. «Замораживание» – когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом “наказывается”, а новым нормам – “вознаграждается”. На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа. Тем не менее, замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений. На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые. В рамках модели ограниченных изменений предполагается, что источниками изменений являются эксперименты или “раскалывающие лед” события, или и те, и другие вместе. «Раскалывающими лед» называются события, зачастую незапланированные, которые “размораживают” ситуацию. К «экспериментам» относятся запланированные действия по изменению чего-либо.

Управленческое консультирование. Согласно А.И. Пригожину, мировая практика убеждает: управленческое консультирование – необходимая часть деловой инфраструктуры, важный источник конкурентоспособности бизнеса. Вполне естественен вопрос: что же может и знает консультант по управлению такого, чего не знает и не умеет толковый, хорошо образованный и успешный руководитель?

Во-первых, консультант специально отслеживает последние достижения управленческой мысли в мире и у нас. Он собирает, систематизирует эти дос­тижения и приспосабливает их для восприятия руководителя в приемлемом для последнего виде.

Во-вторых, консультант может предложить руководителю опыт решения его проблем на других предприятиях. Совсем не обязательно каждому руково­дителю решать их заново, уроки и находки других вряд ли ему повредят.

В-третьих, консультант по управлению обладает специальными методами выявления и решения управленческих проблем. С помощью этих методов ру­ководитель может решать свои задачи быстрее и лучше, чем без них.

Спрос на услуги консультантов по управлению быстро растет, однако руководители плохо представляют себе, чего следует ожидать от консультанта.

Главные трудности во взаимодействии клиента и консультанта – не цены и не высокие гонорары. Главное – время (время, которое руководителю приходится выделять из своего графика на работу с консультантом). Для многих клиентов это неожиданно. Иной готов заплатить, сколько скажешь, - лишь бы появилось готовое решение без его усилий. А так не бывает.

Абсолютное большинство клиентов ориентируется на проектное консультирование: дайте предложения по оргструктуре, разработайте новую стратегию, распишите положения об отделах и т.п. В результате клиент получает тома текстов, графиков, схем, расчетов. Все согласно контракту. Но уже первое знакомство заказчиков с отчетами вызывают недоумения: почему именно так, а не иначе?

Таким образом, заказы качественно могут быть выполнены только в режиме процессного консультирования, когда консультант организует такое взаимодействие с работниками клиентной организации, которое способно привести к совместному проекту.

Изменения бывают ментальные, проектные и реальные. И если консультант передал вам какие-то знания, способы мышления или разработал программу, проект каких-то изменений, то это не так уж много стоит. Реализация задуманных изменений в практику – самостоятельная стадия в работе по развитию организации. Она самая трудная и уязвимая – найти решение бывает куда легче, чем его исполнить. Здесь нужны специальные методы.

Дадим краткую справку о масштабе управленческого консультирования в современном мире. Сегодня «большой четвёркой» называют четыре крупнейших в мире компании, предоставляющие аудиторские и консалтинговые услуги: PricewaterhouseCoopers, Deloitte, Ernst & Young и KPMG. Ниже в табл. 22 приведена численность персонала «большой четвёрки» и выручка согласно последним доступным данным.

Ещё недавно крупнейших фирм было восемь, их называли вместе «Большая восьмёрка». В 1989 г. в результате слияния Deloitte, Haskins and Sells и Touche Ross (объединённая фирма стала называться Deloitte & Touche), и Ernst & Whinney и Arthur Young (Ernst & Young) «Восьмёрка» превратилась в «Шестёрку». Количество крупнейших компаний вновь сократилось в 1998 г. после слияния Price Waterhouse и Coopers & Lybrand (в результате возникла PricewaterhouseCoopers). Наконец, «Пятёрка» стала «Четвёркой» в 2002 г. после массового ухода клиентов от Arthur Andersen (скандал с корпорацией «Энрон» (США) – первой компанией, обладающей всеамериканской сетью газовых трубопроводов, позднее перешедшей на рынок электричества и торговли. Сотрудники «Артур Андерсен», будучи участниками аферы, сами и разрабатывали схемы мошеннических операций. Они же, в преддверии катастрофы, уничтожили огромное количество документации. Компания «Артур Андерсен» была признана виновной в препятствовании правосудию. После этого одна из ведущих аудиторских фирм мира фактически прекратила свое существование). Про компанию KPMG недавно также пошли толки о её роли в сомнительной финансовой отчетности фирмPolaroid и Xerox.

В России сегодня работают: Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР), Московская сеть специалистов по организационному развитию (Российский сегмент ODN) и др. Однако до сих пор нет четкой классификации видов деятельности в этой области и профессионалов, признаваемых профессиональным сообществом.

Таблица 22

Сведения о деятельности крупнейших компаний-консультантов

Компания	Выручка, млрд. долл.	Число сотрудников, тыс.	Год
PricewaterhouseCoopers	31,5	180,5
Deloitte Touche Tohmatsu	31,3	193,0
Ernst & Young	24,4	167,0
KPMG	22,7	145,0

Первый рейтинг, составленный Рейтинговым агентством «Эксперт РА» в 2000 г. включал 80 консалтинговых групп. В первой пятерке были: PricewaterhouseCoopers, «ЦентрИнвест МК», «Юникон/МС» (г. Москва), «Консалтинг. Аудит» (Новосибирск), ФБК (PKF) (Москва).

В 2003 г. рейтинг, составленный «Эксперт РА» уже включал 150 компаний, из них в первую пятерку вошли фирмы из Москвы: PricewaterhouseCoopers, IBS, "Сибинтек", ИКГ "РОЭЛ Консалтинг", "КРОК инкорпорейтед" (см.: http://raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/consult/2003/main/).

В 2007 году первая пятерка включала компании: IBS, Компьюлинк Групп, PricewaterhouseCoopers, КРОК, АйТи (все – Москва).

В 2010 году первая пятерка включала московские компании PricewaterhouseCoopers, КПМГ, BDO, "Интерком-Аудит", "ФинЭкспертиза", входящие в PricewaterhouseCoopers International Limited, KPMG International, BDO International, BKR International, CPA Associates International (см.: http://www.raexpert.ru/rankingtable/?table_folder=/auditors/2010/main/. Выборка компаний составила 130 компаний. Средняя выработка на человека в первой пятерке компаний составила от 1939 тыс. руб. до 4812 тыс руб.

Виды консультирования. С точки зрения методов различают виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

При экспертном консультировании консультант (специалист, оказывающий профессиональную помощь) самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т.д.