Сильные стороны

Слабые стороны

Организационная модель Модель оперативного менеджмента

Организационная концепция Концепция оперативного менеджмента

· оргструктура организации · система конкретных бизнс-планов

· специализация · механизм реализации бизнес-планов

· оргструктура системы менеджмента · механизм контроля

· распределение управленческих функций

· распределение компетенции

Виды и структура деятельности

Рисунок 1.3 – Упрощенная модель организации («Стратегическая пирамида»)

1.15 В каких факторах проявляется нестратегическое управление организацией?

В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того,

что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегическом управления.

1.16 Опишите основные характеристики и признаки этапов эволюции систем планирования

Основные фазы постепенной эволюции системы планирования представлены в табл. 1.2

Таблица 1.2 – Характеристика и основные признаки фаз эволюции систем планирования

Этап	Название этапа и его характеристика	Основные признаки
I этап 1900- 1930гг.	Бюджетный (финансовый) контроль Текущее планирование и бюджетирование «по отклонениям»	Реагирование на сложившуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутри ор- ганизации, ограничивается только разработ- кой бюджетов и текущих планов. Краткосроч- ный характер и внутренняя направленность без учета внешних условий функциони-рования предприятия. Предприятие коррек-тирует объем и структуру инвестиций, производства, сбыта только в случае отклоне- ния «факта» от «плана»
II этап 1930- 1950гг.	Долгосрочное планирование Экстраполяционное планирование (управ-ление «от достигнуто-го» с элементами предвидения будущего	Применяются элементы анализа и контроля ситуаций, сложившихся внутри организации и во внешней среде. При планировании исполь- зуются экстраполяционные модели прогнози- рования будущего на основе ретроспектив- ного ряда.
III этап 1950- 1970гг.	Стратегическое планирование Управление «по целям» с ориентацией на внешнюю среду	Овладение категориями «стратегического мышления», направленного на уменьшение угроз, влияющих на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих его развитию. Основной принцип – «будущее должно быть лучше настоящего». Планирование разрабатывает «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок»
IV этап 1970-1990гг.	Стратегическое управление	Подготовка будущего и до будущего. Исполь-зуются все достижения предыдущих этапов и определяются возможности влиять и адапти-роваться к рыночным изменениям, пронизуя все подсистемы деятельности предприятия.

1.17 Покажите зависимость этапов эволюции систем планирования от роста уровня нестабильности

Сменяющие друг друга системы планирования рассчитывались на растущий уровень нестабильности, на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего. Эту зависимость целесообразно представить в виде рис. 1.4.

Характеристика этапа	Предска-зуемость будущего	1900-1930гг. Привычно	1930-1950гг. Поддается экстраполяции	1950-1970гг. Неожиданно, неузнаваемо	1970-1990гг. Неожиданно и неузнаваемо
Управление на основе контроля	Будущее есть повторение прошлого	· Справочники и инструкции · Финансовый контроль
Управление на основе экстраполяции	Будущее предсказуемо путем экстраполяци		· Составление текущих бюджетов · Составление бюдже- тов капиталовложений · Целевое управление · Долгосрочное планирование
Управление на основе предвидения изменений	Предсказуемы только проб-лемы и новые возможности			·Стратегическое планирование по периодам · Выбор страте- гических позиций
Управление на основе предвидения изменений и влияния на них (управление на основе гибких (экстренных) решений)	Частично предска-зуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Неожиданные события				· Управление на основе ранжирования стратеги- гических задач. · Управление по слабым сигналам · Управление в условиях неожиданных событий · Стратегическое управление
Уровень нестабильности	1 2 3 4 5 Стабильность Реактивность Предвидение Исследование Творчество

Рисунок 1.4 – Эволюция управленческих систем от уровня нестабильности

Объясните сущность текущего планирования и бюджетирования как первого этапа системы планирования

Текущее планирование и бюджетирование получило развитие в начале ХХ века. Бюджетный контроль как система управления предприятием основан на предположении о неизменности основных условий конкуренции и внешней среды. Характерной чертой такого управления является контроль и управление «по отклонениям». Следуя этому подходу, предприятие вносит коррективы в объем и структуру капиталовложений, производства и сбыта только по мере возникновения отклонений между фактическими результатами деятельности и запланированными. Текущее планирование и бюджетирование имеет кратко-срочный характер (до 1 года) и внутреннюю направленность без учета внеш-них условий функционирования предприятия. При применении только бюджет-но-финансовых методов основными вопросами для руководителей предприятий были текущая прибыль и структура затрат, что, в свою очередь, создавало угрозу для долгосрочных перспектив развития предприятия. Это их основной недостаток, который не позволяет обеспечить надежное развитие предприятия.

Текущее планирование и бюджетирование прошли определенный путь развития, избавляясь своих недостатков и ограничений. Применяемые планы-сметы постепенно были вытеснены гибкими бюджетами с интервальными значениями допустимых показателей с детальным обоснованием значений по кварталам и месяцам. В 60-х годах в США широкое распространение получили такие формы, как «программное бюджетирование», которые ориентируются не на организацию, а на определенный проект или программу. Так называемые «О-бюджеты» ориентировали каждое структурное подразделение организации, независимо от достигнутых в отчетном году показателей, доказывать необходи-мость своего существования и включения в плановый бюджет на следующий год.

1.19 Охарактеризуйте эпоху массового производства в США – период становления текущего планирования

К концу ХІХ века инфраструктура для развития промышленности уже сформировалась. Фирма становится основным средством продвижения по пути социального прогресса. В этот период все усилия промышленных предприятий направлялись на создание новой промышленной технологии, обеспечение соответствующей организации производства и завоевание определенной доли рынка. Конкуренции в современном ее понимании, т.е. соперничества на рынке, не существовало. Конкуренция заключалась либо в подавлении, либо в поглощении соперника.

Основные задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижающего производство по выпуску продукции. Стратегических сложностей в области долгосрочного развития не существовало. Отрасли были четко ограничены и большей частью имели хорошие перспективы роста. Предприя-тия были удовлетворены собственными перспективами роста и все внимание сосредоточивалось на эффективной работе производственного механизма.

1.20 Объясните сущность долгосрочного планирования как второго этапа системы планирования

Формальные процедуры долгосрочного планирования стали развитием процесса бюджетирования. основу концепции долгосрочного планирования составляет представление о возможностях прогнозировать новые тенеденции, базируясь на экстраполяции предшествующих тенденций. «В будущем ситуация скорее всего изменится, но характер этих изменений мы можем узнать, взяв за основу анализ изменений в прошлом» - так рассуждают сторонники этой концепции.

Совершенствованию и развитию методов долгосрочного планирования способствовал созданный научно-методологический аппарат, предусматри-вающий широкое применение экономико-математических методов ЭВМ, позволяющих обрабатывать значительные информационные массивы.

Основой долгосрочного планирования в те годы были экстраполяционные прогностические модели, учитывающие факторы, способствующие росту предприятия или ограничивающие его рост. Такое планирование практически ничем не отличается от традиционного бюджетирования, только расчеты производились на более длительный период.

Долгосрочное планирование, используя различные методы экстрапо-ляции, превращалось в сложные модели ожидаемого экономического роста. Предприятия и организации тратили значительные средства на разработку сложных моделей, но решения о деятельности предприятия принимались в итоге без учета этих результатов. При долгосрочном планировании не ориентировались на варианты негативного развития событий. При выполнении этих прогнозов предполагалось, что все неудачи можно преодолеть.

1.21 Охарактеризуйте эпоху массового сбыта в США – период становления долгосрочного планирования

К началу 30-х годов ХХв. постепенно происходило насыщение спроса на потребительские товары. В этот период фирмы начали переключать внимание с

производства на рынок, наметился переход от стандартной массовой продукции к дифференцированной. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения моделей на рынок, рекламы, организации сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей.

Ориентация на рыночную ситуацию потребовала иного отношения к задачам управления: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, в открытой перспективе. Изменения продукции происходили не столько революционно, сколько эволюционно. Появилась необходимость в долгосрочном планировании на основе ретроспективных данных. Основное внимание уделялось текущим характеристикам продукции и рынков, а не заботе о потенциале для поддержания уровня прибылей в будущем.

Все изменения, радикально менявшие обстановку, исходили главным образом от фирм, бравших на себя ведущую роль и задавших стиль и темпы прогресса. Бизнес считает, что он держит свою судьбу в собственных руках.

1.22 Объясните сущность стратегического планирования как третьего этапа системы планирования

В системе стратегического планирования отсутствует представление о том, что будущее должно быть непременно лучше прошлого, причем это будущее не рассматривается в контексте текущего бизнеса и его результативности. Стратегическое планирование базируется на преобладание концепции предприятия как «открытой системы» на микроуровне и развитии прогнозирования и индикативного планирования на государственном уровне.

Возникла потребность разрабатывать реальные и надежные планы будущего развития предприятий с учетом сложившейся ситуации, определять перспективы на основе альтернатив развития, ориентироваться прежде всего на рыночные и финансово-экономические перспективы (не объемы реализации и дохода, прибыли, рентабельности, капиталовложений, эффективности и т.п.). Предприятие стало больше зависеть от спроса потребителей в определении перспектив своего расширения и дальнейшего существования.

При стратегическом планировании существенно изменился сам смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешным, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

Стратегическое планирование как процесс предвидения будущего и под-

готовки в будущему трактуется достаточно широко: как интегральный процесс подготовки и принятия решений определенного типа, как формулирование целей и определение путей их достижения, как обеспечение подготовленности предприятия к конкурентной борьбе на рынках и т.п.

Планирование все больше ориентировалось на определение целей (с рыночными и «производственными» характеристиками) и на альтернативные способы их достижения. Переход на «запасные», заранее подготовленные варианты уже не воспринимается как нарушение «нормального хода событий», а успех определяет достижение комплекса социально-экономических показателей, установленных как критерии на долгосрочный период.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

1.23 Какие методы стратегического планирования Вы знаете?

Главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования – принципиальная направленность не внутрь организации, а вов-не, т.е. переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой органи-зации», предопределяет применение и новых методов, в частности анализ изменений внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспортных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

на различных этапах стратегического планирования применяются различные методы и ставятся разные задачи. Первым шагом является анализ перспектив фирмы, задачей которого является выявление тех тенденций, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы фирмы, улучшить в конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Третий шаг получил наименование метода выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Если фирма не может удовлетвориться нынешними возможностями, то применяется следующий шаг – анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.

1.24 Объясните сущность стратегического управления как четвертого этапа системы планирования

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к происходящим изменениям во всех сферах общественной жизни, что эта способность фирмы отвечать на вызов окружающей среды стало центром стратегического поведения фирмы.

Стратегическое управление основывается на принципе от будущего к настоящему. Однако важнейшим отличительным элементом этой концепции является