Как делать деньги из музыки 2 страница

но артисты начали сомневаться, в чьих интересах действует агент — их или же оперного театра.

Уилфорд презрительно наблюдал за всем этим и продолжал расширяться. «Мое агентство вовсе не собирается завоевать Европу или стать многонациональным, хотя многие обвиняют меня в таких попытках, — говорил он. — Эта терминология применима к товарам, а не к нашей сфере деятельности. У меня есть собственные убеждения, и я хочу иметь возможность реализовать их на практике... Если я хочу сделать международную карьеру, то я должен иметь возможности для этого. Речь тут идет не о завоевании или конкуренции, а о предоставлении услуг лучшего качества людям, от имени которых мы выступаем». В отличие от Джадсона, который мог позволить себе не думать о том, что делают его артисты за пределами Америки, Уилфорд хотел иметь власть над ними во всем мире.

При жизни Караяна ему не нужен был другой союзник. Берлинский властелин обеспечивал блестящие карьеры дирижерам и певцам «Коламбии». Летом 1987 года в Зальцбурге Ливайн дирижировал третью оперных постановок, а также концертами. Связь с Караяном открывала перед артистами «Коламбии» двери «Дойче граммофон» и облегчала им доступ в другие привлекательные места. После смерти Караяна ситуация неизбежно осложнялась, но Уилфорд, много сделавший для распространения финансовых принципов маэстро по всему миру, мог спокойно дожидаться подходящего момента. «Именно Уилфорд устанавливал рыночную цену артистов», — утверждал организатор фестивалей Питер Дайменд25.

С того дня, как президентом «Коламбии» стал Уилфорд, концертные гонорары в Америке стали расти немыслимыми темпами. До 1971 года вознаграждение за выступление в Соединенных Штатах было довольно скромным. В 1949 году имел место случай подозрительного шуршания крупных банкнот, когда Артуру Рубинштейну, Яше Хейфецу и Григорию Пятигорскому после подписания ими контракта на записи с «Ар-Си-Эй» присвоили прозвище «Миллионного Трио». Однако при ближайшем рассмотрении оказалось, что эти данные основывались на ложной информации журнала «Лайф», опубликовавшего данные, имевшие весьма отдаленное отношение к реальному доходу музыкантов. Хейфец, величайший из живших тогда скрипачей, получал три тысячи долларов за концерт в Карне-ги-холле. Владимир Горовиц, пианист, равный ему по славе, получал такой же предельный гонорар.

Исполнители следующего эшелона — Рубинштейн, Менухин, Шнабель, Мильштейн и трое или четверо других — получали на пятьсот долларов меньше. Солисты еще на ранг ниже могли рассчитывать

на две тысячи в Карнеги-холле и часть этого гонорара в гастрольных поездках. Когда в Карнеги-холле выступали Горовиц или Хейфец, зал получал пять тысяч долларов прибыли. Если агент того или иного артиста самостоятельно снимал зал, он мог исключить из цепочки местного организатора и удвоить сумму гонорара солиста. Но даже в этом случае деньги, которые получали ведущие музыканты, никак нельзя было назвать огромными. «В удачный год три или четыре пианиста и столько же скрипачей зарабатывают по 100 тысяч долларов, — писал в 1943 году хорошо информированный критик Говард Таубмен. — Очень небольшая группа исполнителей получает в среднем 50 тысяч. Потом идет стремительное снижение, и самый талантливый музыкант считает себя счастливым, если ему удается заработать 10 тысяч долларов»26. Спустя четверть века пропорции сохранялись. В 1968 году Хейфец, уже приближавшийся к закату карьеры, но не утративший привлекательности для публики, получал на 10-20% больше, чем ближайший к нему по рангу скрипач. Размеры его гонораров свидетельствовали о превосходстве, а не об алчности, его концерты оставались наполовину самоокупаемыми и не требовали никаких субсидий.

Роналд Уилфорд при небольшой помощи со стороны Сола Юрока полностью изменил ситуацию. В точности повторяя европейский опыт Караяна, Уилфорд разыграл карту, приносившую ему удачу в течение полувека. Главным оружием Уилфорда стала дирижерская палочка. Собрав под свое крыло большинство дирижеров, он мог диктовать свои условия оркестрам. Обязанности художественного руководителя, со времен Малера подразумевавшие занятость в течение полугода или больше, благодаря Уилфорду сократились до двадцати, потом до четырнадцати недель, что позволило его дирижерам параллельно работать на других континентах. После этого Уилфорд ввел правило, согласно которому художественный руководитель какого-либо американского оркестра не мог дирижировать другими оркестрами страны. Это проложило путь приглашенным дирижерам из числа его клиентов и способствовало поддержанию среди них духа соревнования.

Джадсон, сам в прошлом директор оркестра, никогда не допустил бы принятия условий, пагубно влиявших на сектор, который он же и создал. Если бы кто-то из его дирижеров потребовал неразумно высокий с экономической точки зрения гонорар, Джадсон, действуя в коллективных интересах, отказал бы ему. Для Уилфорда же не существовало границ лояльности и проявления чувств. Он выворачивался наизнанку, чтобы дать своим людям как можно больше, независимо от того, какие последствия это могло иметь для отрасли в целом. «Мой клиент — это солист, а не Филармонический оркестр,

не Метрополитен-опера, не кто иной, — заявил он в интервью "Нью-Йорк таймс" в 1971 году, — и я абсолютно спокойно скажу оркестру, чтобы он шел ко всем чертям, если почувствую, что мой артист в чем-то ущемлен. Мне на самом деле безразличен оркестр, потому что если у меня есть артист, который ему нужен, то ему так или иначе придется покупать его у меня».

Такое отношение потрясло оркестры, словно гром с ясного неба. Городам, соглашавшимся платить дирижерам по тысяче долларов за концерт, а художественному руководителю — семьдесят тысяч за сезон, внезапно пришлось пойти на вдвое большие расходы, а через несколько лет эта сумма выросла еще в два раза. В Филадельфии, где клиенты Уилфорда оккупировали сцену, стоимость дирижера с 1970 до 1990 года выросла в четыре раза, тогда как объем работы сократился вдвое. В Бостоне, правда, цена дирижера увеличилась всего в три раза. Другие представители этой профессии, увидев, сколько получают люди Уилфорда, захотели иметь столько же или даже больше. В Чикаго, куда сменявшееся руководство оркестра не пускало Уилфорда, зарплата художественного руководителя в 1995 году в 15 раз превышала уровень 1960 года, то есть росла в четыре раза быстрее, чем зарплаты в целом по стране. В Лос-Анджелесе Эса-Пекка Салонен27* получил в 1995 году семьсот тысяч долларов — эта цифра на порядок превышала заработок Зубина Меты в 1960-х годах. В Питтсбурге Лорин Маазель преодолел золотой рубеж, став в 1990 году первым дирижером-миллионером. Независимо от того, принадлежал маэстро Уилфорду или нет, почти полная монополия на выдающихся артистов позволяла ему принуждать оркестры к повиновению и задавать дирижерам стандарт жизни, которого они никогда не ожидали или, может быть, не зарабатывали.

А тем временем Юрок поднимал ставки инструменталистов. «Юрок повышал гонорары, но делал их чуть ниже того уровня, которого действительно заслуживал артист, так что местные импресарио не разорялись»28, — говорил, защищая его, Исаак Стерн. Но эта игра имела одну цель — получить побольше денег. После ухода Хейфеца ведущим скрипачом Америки стал Стерн, принявший все меры для сохранения этой позиции. В 1995 году, на пороге его семидесятилетия, не подлежащая обсуждению ставка Стерна составляла сорок пять тысяч за концерт, что сопоставимо только со ставкой Ицхака Перлмана. В том же году Перлман дал в честь своего пятидесятилетия сто концертов по всему миру. Даже с учетом некоторых вычетов его доход от этих концертов превысил три миллиона долларов, а к ним добавились еще и отчисления от продажи четырех миллионов пластинок (эти отчисления он будет получать пожизненно). Когда Перлман или Стерн

играли в Карнеги-холле, их гонорары приходилось оплачивать спонсорам, а зал не получал никакой прибыли.

Никому и в голову не могло прийти протестовать против колоссального состояния, заработанного Перлманом, чудо-артистом, очаровательным человеком и к тому же калекой. Проблема состояла в том, что гонорары Перлмана возбуждали аппетиты других. Агенты Анне-Софи Муттер, этой Штефи Граф немецкой музыки, требовали рекордных гонораров за гастроли по стране, а когда ее запись «Времен года» с Гербертом фон Караяном разошлась шестизначным тиражом, перенесли эти требования и за границу. Поспешили подтянуться Пинхас Цукерман, Мидори и Йо-Йо Ma29*. Рекордных сумм достигли гонорары пианистов — Даниэля Баренбойма, Евгения Кисина, Иво Погорелича30*, Маурицио Поллини31*, а также некоторых вокалистов, среди них — Джесси Норман32*, Кири Те Канава и Кэтлин Бэттл33*. Поскольку все эти исполнители обычно гарантировали полные залы, оркестры заплатили и смирились с убытками. Иногда возникали очаги сопротивления: например, в 1993 году лондонские оркестры пошли на историческое примирение и наложили коллективный запрет на приглашение мисс Муттер, пока она не снизила свои гонорары до менее чем 1000 фунтов. Однако, как правило, под давлением дирижеров, агентов, спонсоров и требований публики оркестры соглашались платить запрошенные деньги.

Если бы высокие гонорары, как во времена Тосканини, Горовица и Хейфеца, ограничивались лишь двумя дирижерами и солистами за поколение, оркестры могли бы выдержать это давление. Но Уилфорд превратил непомерные требования в норму. Его успехи (и успехи Юрока) стали петлей на шее оркестров. Теперь если последние хотели заполнить залы, им нужно было платить звезде больше, чем могли дать полные кассовые сборы. На возмещение убытков за счет концертов более низкого уровня, редко собиравших полные залы, рассчитывать не приходилось. А если, по чистой случайности, удавалось свести концы с концами, то в следующем же сезоне оркестр разорялся, поскольку был вынужден платить непозволительно большие гонорары менее известным солистам.

Эта «уловка-22»34* «Коламбии» мягкой хваткой сжимала горло американских оркестров, доводя многие из них до роспуска. Калифорния лишилась прекрасного коллектива в Окленде. Припертые к стене Денвер и Новый Орлеан смогли оправиться, только создав оркестры, управляемые самими музыкантами. Оркестр Луисвилла, первопроходец, открывший слушателям новую музыку в пятидесятых годах, был вынужден уволить ряд музыкантов и снизить зарплату оставшимся до двадцати четырех тысяч долларов в год, что составило

ровно половину того, что получали за один вечер Перлман, Муттер или Джесси Норман. Внештатные оркестранты девяти коллективов Нью-Йорка, получавшие менее ста двадцати долларов за концерт, объявили в ноябре 1993 года забастовку, заявив, что за такие деньги можно разве что донести смычок до струн. Чем больше богатели звезды, тем тяжелее становились судьбы рядовых музыкантов и финансовое бремя региональных концертов.

Одному калифорнийскому агенту позвонили из небольшого оркестра: «Нет ли у вас какого-нибудь хорошего и недорогого исполнителя?» Агент поинтересовался, что стало причиной такой постановки вопроса, и ему ответили: «У нас — юбилейный сезон, а весь бюджет, отведенный на солистов, мы потратили на один концерт со Стерном. Теперь надо латать дыры»35.

Суммарный эффект от скачка гонораров стал очевидным в 1992 году после публикации отчета Лиги американских симфонических оркестров. Согласно этому отчету, затраты оркестров за двадцать лет выросли в восемь раз — с 87,5 миллионов в 1971 году до почти семисот миллионов. Более половины этого резкого прироста, в три раза превышавшего темпы роста стоимости жизни, приходилось на «расходы по оплате солистов». За пять лет, с 1986 по 1991 год, эти расходы увеличились на 50% и достигли 335,8 миллионов. Поскольку зарплаты оркестрантов только снижались, самой разорительной статьей бюджета американских оркестров оставались гонорары дирижера и солиста; при этом подавляющее большинство из них были ангажированы при посредстве «Коламбии», то есть являлись звездами самого Роналда Уилфорда.

Единственный способ, с помощью которого оркестры могли позволить себе пригласить солистов от Уилфорда, состоял в поиске альтернативных источников дохода. Поэтому на первое место выдвинулись коммерческие способности персонала, а творческие ценности отошли на второй план. «Сегодня, когда администрация крупного оркестра напоминает управленческую команду крупной корпорации, — писал пианист Гэри Граффман, — рыночная методика, применяемая ею для продажи симфонического оркестра, не имеет ничего общего с изначальной задачей подобной сделки: представить лучшую музыку в лучшем и наиболее профессиональном исполнении публике, желающей ее слушать. В отчаянных поисках способа сделать оркестр более доступным для всех искусственные уловки, неизменно направленные на получение "выгоды", приводят только к всеобщему снижению стандартов»36.

В эпоху Уилфорда американские оркестры вступили в отчаянную борьбу за выживание. «Джадсон никогда не давил на нас, — сказал директор одного оркестра. — С Уилфордом все по-другому».

Хозяин с 57-й улицы, сидя в полумраке кабинета за опущенными японскими жалюзи, невидимый и неизвестный слушателям, отмахивался от жалоб с хорошо отработанным презрением. Если какой-то оркестр хочет пригласить его солиста, он должен быть в состоянии позволить себе эту роскошь. Нет денег — нет и музыки. «Мне безразлично, что думают другие», — говорил Уилфорд.

Насмехаясь над страстью Сола Юрока к саморекламе, Уилфорд легко выходил из себя от выходок старого ловкача. Когда восьмидесятилетний импресарио решил вновь взять на работу своего бывшего помощника Шелдона Гоулда, временно ушедшего в «Коламбию», взбешенный Уилфорд, как рассказывали, отключил телефон Гоулда и держал его «практически как узника... в кабинете, похожем на клозет»37, пока не истек срок его контракта. Такое поведение не характерно для человека, доверяющего тем, кто его окружает, и Уилфорд соглашался, что, может быть, ему, как провинциалу, присуща некоторая мнительность. «Думаю, что в определенной степени я обязан репутацией безжалостного человека тому, что, переехав в Нью-Йорк, я отсек многие чувства», — говорил он в интервью «Таймс» в 1971 году. Это интервью дало общественности последнюю возможность заглянуть в его внутренний мир, но даже после того, как занавес плотно задернулся, менеджеры и артисты внезапно почувствовали, что растроганы глубоко спрятанной уязвимостью этого человека. «В нем есть что-то, вызывающее любовь»38, — сказал один из уволенных им агентов. «Когда он хочет очаровывать, — отмечал Стивен Рубин в "Таймс", — он оказывает гипнотизирующее воздействие и на мужчин, и на женщин».

Юрок умер в 1974 году, и его компания, после трехлетних потрясений и судебных тяжб, перешла в руки Шелдона Гоулда и гигантского голливудского агентства «Интернэшнл криэйтив менеджмент» («Ай-Си-Эм»). Беспокойство, которое мог бы испытывать Уилфорд, наблюдая за усилиями конкурента, поддерживаемого кинематографом, опирающегося на «банду» Стерна и управляемого бывшим сотрудником «Коламбии», улеглось, когда он увидел, как спокойно ведет себя Гоулд. Этот по-европейски заботливый менеджер поддерживал тесные связи с избранной кучкой артистов, и они долго оплакивали его безвременную кончину в 1985 году. «Шелли Гоулд был последним из менеджеров старого образца»39, — сокрушался Ицхак Перлман. Гоулд любил повторять: «"Коламбия артистс" — это та же "Дженерал моторс", с полным модельным рядом, рассчитанным на любые вкусы. А мы — это сливки сливок, "роллс-ройс" музыкального бизнеса»40.

Его преемница, Ли Ламонт, оказалась человеком другой закалки. Она создала филиал компании в Лондоне и проявила жесткость в переговорах с европейскими агентами, соблюдая, однако, при этом, дистанцию по отношению к Уилфорду. Каждый из них уважал территорию другого, подобно диким кошкам, не нарушающим границ охотничьей территории. Ламонт и «Ай-Си-Эм» владели ведущими скрипачами, а также Йо-Йо Ma, Уинтоном Марсалисом41* и целой плеядой выпускников Джульярдской школы. Уилфорду и «Коламбии» принадлежали дирижеры и большинство остальных солистов.

Используя художественных руководителей оркестров как агентов влияния, Уилфорд начал перестраивать их институт в соответствии со своими идеями. Зачем самому заниматься оркестром, как это делал Джадсон, если струны в нем можно настраивать через посредников? В тот день 1973 года, когда за пульт Метрополитен-оперы встал Джеймс Ливайн, театр вошел в число владений Уилфорда. Бостонский симфонический оркестр начал прислушиваться к Уилфорду в 1972 году, когда сделал своим главным дирижером Сейджи Озаву. Филадельфия, Сан-Франциско и Детройт нанимали художественных руководителей исключительно через Уилфорда: Мути и Заваллиш42*, Блумстедт43* и Тилсон Томас, Ярви44*. На ключевых административных постах этих оркестров один за другим сменялись люди «Коламбии». Когда в «Мет» открылся отдел электронных средств массовой информации, его возглавил один из директоров «Коламбии», Питер Гелб, ранее работавший в Бостонском симфоническом оркестре и остававшийся его советником по вопросам найма артистов. Мэтью Эпстайн, консультант по вокалу чикагской «Лирик-опера» и оперного театра Санта-Фе, также был партнером «Коламбии». Публика не ведала о столь деликатном взаимопроникновении, но музыканты чувствовали правду. Среди певцов ходили слухи, что если кто-то хочет получить роль в Метрополитен или в Чикаго, то помочь этому может контракт с «Коламбией». А все дирижеры прекрасно знали, что первым условием карьеры в Америке является поддержка Уилфорда.

Не препятствуя распространению этих слухов, «Коламбия» под руководством Роналда Уилфорда расширилась вдвое, подчинив себе восемьсот артистов. Некоторые из них при этом неизбежно чувствовали себя обойденными вниманием. «Роналд твердил всем менеджерам "Коламбии", что они должны приспосабливаться к психологии каждого артиста. Но как можно стать психоаналитиком для пятисот певцов? Может ли кто-то рассчитывать на индивидуальное внимание в отделе, где сосредоточены сто пятьдесят артистов?» — вопрошал уходивший из компании агент45.

Чаще всего «Коламбию» покидали певцы. За пять лет Уилфорд потерял Кири Те Канаву, Чечилию Бартоли46*, Монтсеррат Кабалье, Галину Горчакову47*, Барбару Хендрикс48*, Катю Риччарелли и Доун Апшоу49*, то есть семь ведущих сопрано мирового класса. Казалось, это его не тревожит. «У нас есть невероятно преданные артисты — те, кто преуспел в карьере, — пожимал он плечами. — Другим не так повезло (sic!), и они стали перебежчиками. Перебежчики меня не интересуют. Мне важны те, чьими карьерами мы занимались годы и годы. Вот о них мы и заботимся»50. Роналду Уилфорду были важны главным образом дирижеры, и прежде всего два фаворита — Озава и Ливайн. Озава удерживал позиции в Бостоне и давал «Коламбии» выход на Японию, что имело бесценное значение для мировой стратегии Уилфорда. Ливайн был его козырной картой в «Мет» и во многих, многих других местах.

Стороннему наблюдателю могло показаться, что вера Уилфорда в Ливайна не знает границ. «Мне наплевать, если [критик «Нью-Йорк таймс»] Харолд Шонберг, Рудольф Бинг, Сол Юрок, [главный режиссер Метрополитен-оперы] Йоран Йентеле и еще двадцать пять человек станут проповедовать, что Джеймс Ливайн — ничтожество. Я в это все равно не поверю», — заявил Уилфорд в 1971 году51. Его поддержка оправдала себя, как только Ливайн закрепился в «Мет» и, твердой рукой проведя компанию через волны финансовой и управленческой нестабильности, сделал ее абсолютно надежной. Ливайн, репетировавший в рубашке-поло и спортивных штанах, с ярким махровым полотенцем на левом плече, чтобы вытирать пот, обильно выступавший на его двухсотфунтовом теле, добился того, что оркестр стал образцом для всех американских коллективов, а хор обрел невероятное мастерство. «Мет» стал единственным театром в мире, где каждый сезон выступают ярчайшие звезды — не ради больших гонораров, доходивших до тринадцати тысяч долларов, а ради удовольствия поработать с близким по духу художественным руководителем и сильной во всех отношениях труппой. Ливайн оказался усердным преподавателем вокала и тонким пианистом-аккомпаниатором, он часто сопровождал сольные выступления своих певцов.

Многих из этих певцов он и открыл. Кэтлин Бэттл, Джесси Норман, Доун Апшоу, Джун Андерсон52* и множество американских певцов сделали себе имена в Метрополитен-опере, а международную карьеру — с помощью «Коламбии». Благодаря цветам из оранжереи Ливайна Уилфорд получил возможность поставлять вагнеровские голоса, которые уже нельзя было найти в Германии, в Байройт и на «Дойчеграммофон» для последней записи «Кольца», сделанной в двадцатом веке. Успехи Ливайна довели его до Байройта, Зальцбурга и почти до Берлина (в качестве наследника Караяна),

а Уилфорд освещал ему путь и втыкал новые флажки на карте завоеваний своей империи.

Находились (и всегда находятся) пуристы, брюзжавшие по поводу редкого появления на сцене молодых певцов и чрезмерно частого— угасающих звезд. Эта досада в целом была необоснованной. При Ливайне «Мет» вступил в период наибольшего расцвета — как с точки зрения уровня выступавших в нем артистов, так и с точки зрения организации. Ни один оперный театр в мире, не субсидируемый правительством, не предлагал места по таким низким ценам. Ни один театр не мог похвастаться тем, что его спектакли так часто передают и показывают по системе спутниковой трансляции, записывают на диски и видео. Из всех оперных театров мира Метрополитен являлся, бесспорно, самым интернациональным по качеству и охвату аудитории.

Однако имели место и недостатки, и самые заметные из них были связаны с союзом между художественным руководителем театра и его агентом. В отличие от подавляющего большинства других дирижеров «Коламбии», Ливайн проводил за пультом большую часть сезона. Вряд ли таков был его собственный выбор, скорее речь шла о необходимости: он не мог найти надежных дирижеров для возобновляемых спектаклей. Если не считать редких появлений Озавы или диссидента Клайбера53*, в «Мет» работали главным образом второстепенные дирижеры. Главную трудность для Ливайна представлял Уилфорд. Он не допустил бы, чтобы тот или иной маэстро потратил на репетиции в «Мет» шесть недель, получая за каждую неделю по десять тысяч долларов, если он мог зарабатывать по двадцать тысяч за вечер, дирижируя концертами в Питтсбурге, Кливленде, Далласе, Чикаго и в двадцати других городах. «Нет никакой выгоды ставить в "Мет" других дирижеров, — говорил он мне. — Я хочу, чтобы они поехали туда-то и туда-то. И если я твой [Ливайна] менеджер, это вовсе не значит, что я буду помогать тебе в твоем оперном театре — это твои проблемы».

Если Ливайн начинал жаловаться, Уилфорд пускал в ход сильнодействующее средство. «Несколько лет назад Роналд сказал мне одну интересную вещь, — признался Ливайн журналу "Нью-Йоркер". — Он сказал: "Ты хоть представляешь себе, сколько людей думают о тебе, как о солнце, каждый день всходящем на их небосклоне?"»54После такой лести в свой адрес художественный руководитель расслаблялся и позволял елею растекаться по сердцу. Многие восхищались энергией и энтузиазмом Ливайна; мало кто знал, из каких источников он черпал их.

Поддержка Уилфорда помогла ему выстоять в тяжелейших кризисах. Но если бы Ливайн был внимательнее, он мог бы почувствовать,

что некоторые из них были созданы его собственным менеджером. Например, его обвиняли в том, что он превратил «Мет» в мавзолей запетых шедевров Моцарта, Верди, Вагнера и Пуччини. Ливайн отвечал, что в театре имеется три тысячи восемьсот мест, которые нужно заполнять каждый вечер. Тем не менее его осторожность представляется чрезмерной. Ему потребовалось восемнадцать лет, чтобы заказать американскую оперу «Версальские призраки» Джону Корильяно. Только в 1992 году Метрополитен отважился на постановку «Кати Кабановой» Яначека — оперы, написанной в 1921 году и имевшей огромный успех в Европе. В отличие от многих дирижеров Ливайн никогда не заигрывал с модернизмом (не говоря уже об авангардизме) — даже из чистого любопытства. С девятнадцати лет он привык прислушиваться к Роналду Уилфорду («Мы советуемся по каждому поводу»). Ультраконсервативность «Мет» — результат влияния наставника его художественного руководителя. Треть спектаклей, проведенных при Ливайне, составляли оперы Пуччини. «У Роналда твердые представления о репертуаре, и он должен убедиться, что его дирижеры знакомы с ними», — объяснял один из директоров «Коламбии». «К некоторым из своих артистов он относился совершенно по-диктаторски, — комментировал Питер Дайменд. — Он решал, принимать им приглашение или нет. Он мог сказать: "Я не отпущу Сейджи дирижировать третьесортным оркестром вроде вашего"». Но это не мешало ему спустя несколько недель заявить: «Можете взять такого-то дирижера? Для него будет такой честью управлять замечательным "Оркестр де Пари"»55.

«Я стою на их стороне, выбирая то, с чем они смогут лучше справиться. В этом состоит моя работа», — говорил Уилфорд. Так, по его совету Ливайн дирижировал грандиозными романтическими произведениями, в то время как лучше всего ему удавалась ясность классицизма. Озава делал совершенно безликие записи циклов Малера и Прокофьева, тогда как его способности лучше всего проявлялись во французском импрессионизме. Записи не удовлетворяли критиков и плохо продавались во всех странах, кроме Японии. Но ведь делались все эти записи по рекомендации Уилфорда, никогда не занимавшегося музыкой и не посетившего ни одного концерта до того, как он стал менеджером. Он заставлял своих дирижеров исполнять только знакомые, надежные, заигранные произведения.

Признаки его вмешательства ясно видны на примере дебюта Даниэле Гатти, восходящей звезды из Милана, которого Уилфорд представлял как «второго Мути». Гатти получил приглашение в Метрополитен на постановку «Лючии ди Ламермур» Доницетти, но Уилфорд рекомендовал «Мадам Баттерфлай», как «оперу, более подходящую

этому дирижеру». Молодой и неуверенный в себе Гатти поменял оперы, и его дебют прошел относительно незаметно. «Лючия» с Джун Андерсон в заглавной партии принесла бы больший успех и ему самому, и сопрано. После этого случая Андерсон ушла из «Коламбии»; Уилфорд, как всегда, и глазом не моргнул. Он делал то, что ему больше нравилось, ставя под удар «Мет» и закаляя своего молодого дирижера.

Влияние Уилфорда, а вместе с ним и безопасность положения Ливайна подверглись тяжелому испытанию в феврале 1994 года, когда администрация «Мет» уволила их любимую певицу-сопрано Кэтлин Бэттл за, как было сказано, «непрофессиональное поведение... наносящее большой вред творческому сотрудничеству». Соро-кашестилетняя Бэттл своими выходками примадонны давала обильную пищу для закулисных сплетен. Она отказывалась ездить вместе с другими певцами, отослала огромный лимузин, который должен был доставить ее на инаугурацию Клинтона, потому что он оказался недостаточно длинным, столкнула с подиума Тревора Пиннока во время репетиции Генделя и отказалась от участия в концерте с Венским филармоническим оркестром за три часа до начала, в результате чего впервые в истории оркестра концерт был отменен. «Чудесный друг» Ливайна, родившаяся, как и он, в Огайо, Бэттл казалась ему безупречной, и это мнение разделяли сто тысяч слушателей, которые купили их моцартовский компакт-диск. Она была седьмым ребенком в семье рабочего-сталелитейщика, воплощением «американской мечты» и кумиром обездоленных. Однако коллеги-музыканты считали ее поведение абсолютно не товарищеским. Она отказалась петь в Линкольн-центре, пока в ее гримерную не принесли кусок мыла большего размера. Оркестранты в оперном театре Сан-Франциско носили футболки с надписью «Я пережил Бэттл*56. Началом конца ее репутации стали репетиции «Кавалера розы» в Метрополитен-опере, когда она набросилась на молодого приглашенного дирижера Кристиана Тилемана и вызвала на сцену генерального менеджера Джозефа Вольпе. Когда тот отказался прийти, Бэттл ушла домой. Узнав от сотрудников Уилфорда, что Вольпе встал на сторону дирижера, певица отказалась участвовать в постановке. Однако ссориться с Вольпе, бывшим плотником Метрополитен, которого Паваротти ласково называл «большой босс», было неразумно. Бэттл спокойно съездила с театром на гастроли по Японии, но Вольпе уже сделал пометку в ее деле.

Вернувшись домой и приступив к репетициям «Дочери полка» Доницетти, Бэттл, как обычно, меняла время репетиций и требовала, чтобы ей разрешали приходить позже. В одну прекрасную пятницу она

учинила страшный скандал Розалинд Илайес, многоопытной певице (меццо-сопрано), дружившей с Вольпе еще в бытность его рабочим сцены. Все выходные театр трепетал в ожидании развязки. Уилфорд, предчувствуя неприятности, с утра в понедельник встретился с Вольпе, но это, судя по всему, лишь ужесточило позицию последнего. Через несколько часов руководство «Мет» выпустило приказ об увольнении Бэттл, составленный в необычайно резких выражениях. Бэттл возражала, отвергая обвинения в неправильном поведении. Уилфорд заявил: «По-моему, ее поведение было оценено совершенно неправильно, и ей следует заплатить за ангажементы. Кэти Бэттл всегда стремится к совершенству и борется за него»57.

Дело поступило на рассмотрение арбитражного суда Американской гильдии музыкальных артистов, куда Бэттл регулярно платила членские взносы, и адвокаты принялись за работу. Независимо от предстоящего решения Бэттл оставалась за бортом «Мет», а ее карьере, невзирая на все усилия агента, был нанесен большой ущерб. Она по-прежнему имела возможность назначать даты своих концертов, но ее возвращение на американскую оперную сцену зависело от милости Вольпе, а босс никогда не отличался состраданием. Немногочисленные защитники Бэттл обвиняли ее советчиков, которые, по их словам, должны были давным-давно предупредить певицу о возможных последствиях ее поведения.