Менеджер вместо маэстро 2 страница

в «Чаше» по самым разным ценам — от частных лож с шикарным обслуживанием до однодолларовых откидных сидений для студентов. Он организовал бесплатные концерты для бедных и выездные концерты в школах этнических общин. Для «сливок общества» он приглашал на гастроли Ковент-Гарден и флорентийский Театро Коммунале и стал той движущей силой, благодаря которой в Лос-Анджелесе стали проводиться оперные сезоны. В культурной пустыне южной Калифорнии расцвели первые цветы.

Мета, которого Флейшман любил «как брата», с радостью сложил с себя организационные заботы и большую часть года проводил в Израиле ив Европе. Когда в 1978 году он перешел в Нью-Йоркский филармонический оркестр, его сменил аристократичный Карло Мария Джулини, сдержанный итальянец, которого прежде всего волновало качество звучания.

Флейшман беззастенчиво манипулировал дирижерами, «На свете есть всего лишь четыре-пять дирижеров-суперзвезд, — шутил он, выбирая художественного руководителя. — К счастью, я знаю их всех по именам, и все, что мне нужно — это поговорить с тем, в ком мы заинтересованы, представив дело таким образом, чтобы каждый почувствовал, что мы хотим именно его»27. По артистическим фойе всего мира пошла гулять двусмысленная острота. В Соединенных Штатах, шутили дирижеры, есть три великих оркестра: Чикаго славится своими медными духовыми, Филадельфия — своими струнными, а Лос-Анджелес... своей администрацией.

Переход власти от одного класса к другому редко обходится без насилия над чьими-то чувствами, и Флейшман никогда не стеснялся выяснять отношения с теми, кого он обездолил. «Ежедневно он направлял невероятно резкие — но вполне заслуженные — письма жадным агентам и скверным сопрано», — рассказывал Мета. «Этот человек никогда больше не будет играть в нашем городе», — так реагировал Флейшман на выступление одного дирижера, показавшего, по его мнению, не лучшее, на что он был способен. Собственных сотрудников он доводил не просто до слез, но до истерических рыданий. Работать на Флейшмана, по словам бывшего директора по маркетингу, «означало подвергаться почти ежедневным унижениям... Он потрясающе ведет себя, если вы окажетесь в беде, но последнее слово всегда должно оставаться за ним»28. Другой бывший сотрудник охарактеризовал его как «абсолютного эгоцентриста, совершенно беспринципного, но при этом без остатка преданного музыке»29 человека.

Оставалось неясным, достаточно ли велик Лос-Анджелес, чтобы вместить его «эго». Вскоре появились заманчивые предложения.

В архивах Лос-Анджелесского филармонического оркестра я нашел письмо Пьера Булеза, написанное в 1972 году, в котором он горевал об отказе Флейшмана перейти к нему в Нью-Йоркский филармонический оркестр. За шесть лет до того Мета уже пытался перетащить его в Нью-Йорк, но Флейшман сумел преодолеть искушение, так как чувствовал, что еще не готов отказаться от соблазнов солнечного штата. В 1973 году Лондонский симфонический оркестр предложил ему вернуться и стать художественным руководителем центра «Бар-бикен», на что Флейшман иронично заметил: «Они так и не сумели себя продать». В 1983 году дали о себе знать Метрополитен-опера, а также оперный театр Сан-Франциско и Бостонский симфонический оркестр. В ноябре 1985 года, после повторной просьбы, он наконец ушел было из оркестра, чтобы возглавить парижскую оперу в период ее подготовки к переезду в роскошное помещение нового театра «Бастилия». Спустя неделю он изменил свое решение ввиду, как он говорил, «невероятно высокой оценки моей работы здесь, а также проявления теплых чувств ко мне лично не только со стороны совета директоров, музыкантов и моих сотрудников, но и со стороны многочисленных представителей общественности...»30Это решение можно было бы назвать предусмотрительным, если не провидческим, поскольку каждого очередного руководителя парижской оперы ждала неминуемая гибель на французской политической кухне, где президенты и кутюрье бесконечно вмешиваются в вопросы культуры. «Следует знать, что если вы соглашаетесь на работу во Франции, то вам придется все время считаться с политикой, — вспоминал Флейшман. — Меня поддержал Пьер Булез. Именно по его рекомендации они пригласили меня. А потом я испугался».

В Лос-Анджелесе, по крайней мере, он оставался главным во всем, за что брался, — и Андре Превену довелось почувствовать это на себе. Когда в 1985 году Джулини ушел в отставку, чтобы ухаживать за больной женой, Флейшман решил пригласить молодого дирижера, личность которого он мог бы формировать по своему вкусу. Вначале он думал о Саймоне Рэттле — ему только что исполнилось тридцать лет, и его деятельность в качестве художественного руководителя в Бирмингеме свидетельствовала о больших возможностях. Флейшман помнил и о Эса-Пекке Салонене, двадцатисемилетнем финне, сенсационно дебютировавшем в Лондоне с Третьей симфонией Малера в 1983 году. Однако совет впервые отказался принять предложения Флейшмана, поскольку для того, чтобы Лос-Анджелес продолжал оставаться на авансцене, богатым директорам требовалось Имя. Тогда-то Флейшман и предложил им Превена, автора музыки к голливудским фильмам, который как раз и составил себе имя на международной сцене главным

образом благодаря выступлениям с Лондонским симфоническим оркестром в те времена, когда его генеральным секретарем был Флейшман. Превен возглавлял ЛСО в течение одиннадцати бурных лет31*, в беспорядочную и славную эпоху, сменившуюся серыми буднями, когда искусственно созданная поверхностная привлекательность его отношений с оркестром исчерпала себя. После этого он дирижировал Питтсбургским, а также Королевским филармоническим оркестрами. В свои пятьдесят пять лет он пользовался любовью звукозаписывающих компаний и теперь подыскивал комфортное место, которое стало бы достойным венцом его карьеры. Лос-Анджелесский оркестр казался этому бывшему рабу студий звукозаписи воплощением Мечты, и он вместе со своей очередной женой, англичанкой Хизер, устремился на Запад, исполненный радужных надежд.

«Эрнесту не следовало приглашать его, — говорил один бывший член совета оркестра, — но других Громких Имен под рукой не было. Он думал, что это станет этаким возвращением к родным пенатам, забыв, откуда на самом деле прибыл Превен»32. Подобно Флейшману, дирижер родился в Германии, вырос с изгнании и прошел закалку в лондонском горниле. Он рассчитывал, что его встретят радостно, как вернувшегося к себе домой, и он станет отвечать за музыку. Однако очень скоро он понял, что должен делить власть с кем-то еще. «Мне не разрешалось иметь собственное мнение, — рассказывал Превен "Лос-Анджелес таймс", когда конфликт вырвался наружу. — Эрнест физически, морально и психологически не способен произнести слова: мне надо посоветоваться с художественным руководителем»33.

После блестящего дебюта концерты Превена никак не могли обрести необходимый накал и собрать достаточное количество публики. Когда в 1988 году пришло время возобновлять контракт, Флейшман занял нейтральную позицию, а Превен занервничал. Искры полетели, когда он узнал, что Флейшман без его согласия предложил Эса-Пекке Салонену поехать с Лос-Анджелесским филармоническим оркестром на гастроли в Японию и стать, вместе с любимцем публики Рэттлом, главным приглашенным дирижером. Взбешенный Превен встретился с председателем совета директоров Майклом Коннеллом и добился отмены приглашения Салонена, но не заручился обещанием продления контракта. Наконец в марте 1989 года любезный Коннелл отвел его в сторону и сказал:

— Возьмите жену, пойдите куда-нибудь в хорошее место и поужинайте. Когда вы вернетесь домой, вас будут ждать приятные новости.

— А как насчет Эрнеста? — спросил Превен.

— Эрнест не имеет к этому никакого отношения, — ответил Коннелл. — Мы устали от ощущения, что филармонический оркестр — это он. Отныне...

Однако, когда дело дошло до схватки, Флейшман собрал своих сторонников в совете и обошел председателя. Превен, узнав, что судьба его контракта по-прежнему не решена, подал в отставку и рассказал обо всем в прессе. Флейшман, ловкий как пантера, немедленно назначил следующим художественным руководителем Салонена. «Все это было отлично спланировано с самого первого дня, — говорил Превен. — Эса-Пекка Салонен никогда в жизни не был художественным руководителем. Он будет делать то, что ему скажут».

«Это нелепо и совершенно не соответствует истине», — возражал Флейшман, хотя и не мог отрицать, что события развивались именно так, как он хотел. Теперь у него был молодой дирижер, и он мог вместе с Салоненом найти для оркестра современные, нетрадиционные формы работы. Он нанял молодого, славящегося своими сценическими провокациями администратора Питера Селларса для проведения рекламных акций и привлечения новой публики. Лос-Анджелесский филармонический задавал тон, а Эрнест Флейшман по-прежнему оставался у руля и честно отрабатывал самую высокую зарплату в концертном мире. Даже Майкл Коннелл возносил ему хвалу. «Не думаю, что кто-то может лучше Эрнеста Флейшмана найти ту действительно классическую музыку, которая хорошо продается и при этом отвечает художественным задачам»34, — утверждал председатель совета директоров оркестра.

Но за эти уникальные способности приходилось дорого платить. Нападки со стороны Превена, такого же беженца и так же самостоятельно проложившего себе путь в музыке, как и он, ранили Флейшмана в большей степени, чем он мог признаться. Уход дирижера оставил тяжелый осадок, и совет, не желавший больше быть марионеткой в руках менеджера, решил наказать его, урезав бюджет именно в тот момент, когда финансовые планы и так пострадали от экономического спада. «Это была настоящая вендетта», — заметил один обозреватель. Флейшману пришлось скрепя сердце отказаться от просветительских программ и выездных концертов и сократить штаты. Бюджет Лос-Анджелесского филармонического — двадцать четыре миллиона долларов — оказался самым низким среди семнадцати ведущих оркестров США. Однако этой суммы не хватало для удовлетворения амбиций Флейшмана.

В личной жизни приходилось платить еще большую цену. Его жене, профессиональному архитектору, надоели сверхурочная работа и

постоянная занятость мужа; дети уже выросли и разъехались. Хотя в редкие свободные часы он мог наслаждаться вкусной едой и приятной компанией, теперь он всегда казался одиноким и неухоженным. «Если Эрнест не работает по шестнадцать часов в сутки, — говорил один сотрудник, — он несчастен».

«Я испытываю к нему какую-то странную жалость, — заметил Превен, и его слова попали точно в цель. — Им движет сильнейшая страсть к единоличной власти. Этот человек не приобрел ничего, кроме оркестра... Все, что он делает, обязательно — тайно или явно — связано с оркестром». В определенном смысле Превен был прав. Он видел, что его непримиримый противник поглощен делами Лос-Анджелесского филармонического оркестра, и пришел к выводу, что в этом и состояла вся его жизнь. Но Флейшман вырвался из гитлеровской Германии, южноафриканского апартеида и лондонского музыкального братоубийства не для того, чтобы целиком посвятить себя оркестру на тихоокеанском побережье США. Его мятущийся ум занимал не столько Лос-Анджелесский оркестр, сколько в целом состояние оркестровой музыки в конце второго тысячелетия — он чувствовал себя лично ответственным за это состояние. 16 мая 1987 года Эрнеста Флейшмана пригласили выступить с приветственным посланием в Кливлендском институте музыки, и он разразился настоящим манифестом о будущем музыки, назвав его «Симфонический оркестр умер. Да здравствует сообщество музыкантов!»

Обычно от выступающих на церемониях в высших учебных заведениях ждут забавных воспоминаний об их студенческих годах, пары анекдотов, теплых слов в адрес преподавателей и оптимистических напутствий всем присутствующим. Если Кливлендский институт рассчитывал именно на это, то они пригласили не того оратора. Первые же слова Флейшмана прозвучали как призыв к поджогу: «Настало время предать огню симфонические оркестры», — заявил он. Для музыкантов, по его словам, оркестры превратились в фабричные цеха, где они отбывают убивающие душу смены. Для публики они стали привычкой — скучной и умирающей. Менеджерам, подобным ему самому, становится все труднее вдохнуть жизнь в разлагающуюся форму. Если мы хотим спасти симфонический оркестр, призывал он, «нам следует признать, что оркестр, каким мы его знали, уже умер».

Слушатели сидели, раскрыв рты от недоумения, а Флейшман продолжал читать:

«Он умер, потому что симфонические концерты стали скучными и предсказуемыми, музыканты и публика страдают от рутины и программ, строящихся по одним и тем же формулам, не хватает дирижеров, которые

не только знали бы свои партитуры, но и являлись вдохновляющими лидерами, не хватает и администраторов, обладающих художественным видением и воображением, способных нести финансовую ответственность и вести деловые переговоры.

Нас убивает «зима священная». Каждый год мы заканчиваем исполнением одного и того же ритуального танца, пытаясь вызвать изменения и внести разнообразие в ингредиенты все того же бульона, настоянного на весьма ограниченном, стандартном оркестровом репертуаре девятнадцатого и начала двадцатого веков... Так можно ли удивляться, что наша публика с каждым годом становится все старше, а наши музыканты — все более усталыми и нервными, особенно с учетом того, что дирижеры, исполняющие этот репертуар, часто не стремятся внести хотя бы что-то новое в очередное исполнение Пятой Чайковского, «Героической» или «Неоконченной» симфоний?»

Его вывод: необходимо разрушить симфонический оркестр и заменить его свободным сообществом музыкантов, которые могли бы объединяться в большие или маленькие ансамбли в зависимости от потребностей публики и творческой необходимости. Те, кто не участвует в концертах, могли бы учить детей в школах, репетировать с ансамблями заключенных в тюрьмах или в поте лица трудиться над созданием новых произведений с местными композиторами. Некоторые могут играть на старинных инструментах или создавать струнные квартеты; другие могли бы посвятить себя джазу, народной и этнической музыке. У кого-то проявятся дирижерские таланты; кому-то, может быть, понравится работа в офисе, и из них получатся прекрасные менеджеры. Двенадцать раз в году они смогут собираться вместе под руководством способного дирижера и давать хорошо отрепетированные, абсолютно профессиональные симфонические концерты.

Все, что требуется для достижения этого идеала — инициировать процесс слияния на местном уровне. Пусть Филадельфийский оркестр объединится с местным камерным ансамблем, Нью-Йоркский филармонический — с оркестром Сент-Люк. Два оркестра дадут в общей сложности «140-150 высокопрофессиональных музыкантов, руководимых единой опытной администрацией». При расформировании привычного симфонического оркестра Флейшман считал необходимым сохранить только одну должность — профессионального администратора. Как и во всех революционных сообществах — от коммуны до кибуца, — власть при этом перешла бы к бюрократии. Нарисованная им идиллия должна была управляться Флейшманами-клонами. «Я считаю себя ускорителем и катализатором,

который может помочь музыкантам в реализации их потенциала», — объяснял он позже.

В заключительной части своей лекции — в ней было что-то от Пьера Булеза, а что-то — от «Скотного двора»35* — Флейшман снова вернулся к пламенным метафорам. «Я призываю вас стать поджигателями, — заявил он студентам, — и присоединиться ко мне и многим музыкантам, администраторам и попечителям в деле уничтожения симфонических оркестров. Если горячо любимой всеми нами музыке и суждено выжить, мы должны признать, что оркестры выгорели дотла, но благодаря нашим совместным усилиям из их пепла может восстать нечто неизмеримо более богатое, более разнообразное, приносящее гораздо большее удовлетворение».

Текст лекции широко обсуждался, но комментарии к ней были весьма поверхностными. «Симфонический оркестр умер», — кричала обычно сдержанная «Ди Вельт». Музыкальный бизнес, со своей стороны, оценил произведенный фурор как «очередную погоню Эрнеста за паблисити» и ждал, чтобы страсти улеглись. Только один комментатор, издатель «Нью крайтерион» Сэмюэл Липман, профессиональный пианист, подверг идеи Флейшмана подробному анализу и отверг их как авторитарные. «В центре нового порядка, предлагаемого г-ном Флейшманом, находится не средоточие музыкантов, а средоточие администраторов, — писал Липман. — Не приходится сомневаться, что немногочисленные администраторы, обладающие реальной властью, сумеют извлечь выгоду из реализации предложений г-на Флейшмана... только строгий административный контроль, сосредоточенный в руках одного человека, сможет придать какой-то смысл подобной хаотической ситуации»36.

Симфонический оркестр, писал далее Липман, все еще жив и мужественно «выполняет жизненно важную функцию сохранения и распространения цивилизации». Можно согласиться с тем, что он несколько ослабел, но эвтаназию нельзя считать методом лечения. Болезнь кроется не в оркестре, а в знаменитых маэстро — он называл имя Зубина Меты, — которые давят на музыкантов и тормозят развитие их творческого потенциала рутинным репертуаром и интерпретациями.

Отвечая на разумную критику, Флейшман постарался выгородить своих любимых дирижеров и разразился характерными эмоциональными высказываниями: «Я сам больше чем когда-либо беспокоюсь и тревожусь за искусство и артистов, подаривших мне и миллионам других людей столько глубокой радости, столько жизнеутверждающей музыки. За последние сорок лет мои рабочие контакты с бесчисленными музыкантами убедили меня, что большинство

из них неспособны оценить свой глубокий творческий потенциал в рамках жесткой структуры привычных симфонических оркестров... Именно поэтому я выдвинул некоторые идеи и предложения... [которые] вызвали понимание и конструктивную реакцию со стороны ряда заинтересованных музыкантов».

Липман ответил: «Печальный факт состоит в том, что с каждым годом американские оркестры становятся все менее жизнеспособными. Этот процесс идет под руководством тех самых умелых администраторов, представителем которых является г-н Флейшман. Пришло время признать их несостоятельность и назвать вещи своими именами»37.

Впрочем, его голос так и остался гласом вопиющего в пустыне, ибо мировой экономический кризис значительно усилил впечатление от манифеста Флейшмана. В первый же год после лекции финансовые власти Америки, Великобритании, Голландии и Германии заговорили о слиянии оркестров с целью снижения расходов и о создании мобильного резерва многопрофильных музыкантов. Крупные залы начали сокращать количество концертов, так как посещаемость их падала, а симфоническая музыка якобы несомненно «умерла». Совет по делам искусств Великобритании заявил, что ежегодные субсидии оркестрам отныне будут выделяться только при условии преподавательской работы оркестрантов, нравится им это или нет.

Эрнеста Флейшмана, теперь уже исполнительного вице-президента Лос-Анджелесского филармонического оркестра, признали пророком будущего оркестров и стали приглашать в качестве консультанта высшего класса. Лос-Анджелесский филармонический стал первым из американских оркестров, посетивших Зальцбург-ский фестиваль. Вместо Большой пятерки оркестров США теперь говорили уже о Большой шестерке, включая в нее ЛАФО и тем самым признавая заслуги Флейшмана. «Я по-прежнему чувствую, что нам нужны суперменеджеры», — заявил он на собрании Американской лиги симфонических оркестров (АЛСО). «Я сделал то, что, по-моему, следовало сделать, — сказал он мне. — Речь шла не о создании основы власти, а о работе, какой, по моим убеждениям, она должна стать. Думаю, что если что-то мной и двигало, то это осознание того, что мы имеем дело с артистами и формой искусства, а это накладывает на нас определенные обязанности. Музыка — это не бизнес. Надо найти деньги, за которые эту музыку исполняют, но на первом месте должно стоять искусство». Только принципиальный суперменеджер, утверждал он, может обеспечить приоритет искусства в эпоху алчности и практицизма.

Примерно раз в каждые три месяца вечером в пятницу четверо мужчин и одна женщина подъезжают на разных такси к одному из городских отелей и быстро вбегают в вестибюль. Мужчины — это менеджеры входящих в Большую пятерку Бостонского, Филадельфийского, Чикагского и Кливлендского оркестров. Женщина, Дебора Борда — исполнительный директор Нью-Йоркского филармонического оркестра. Первую даму, возглавившую крупный оркестр, без сопротивления допустили в узкий круг ведущих менеджеров. Эта группа, находящаяся в постоянной боевой готовности, ежедневно подвергается нападкам с самых разных сторон — музыкантов и их профсоюзов, дирижеров и их агентов, а также богатых патронов, финансирующих оркестры и всегда готовых критиковать различные стороны их деятельности.

Не имея возможности обсудить свои переживания с кем-либо, равным им по положению в своих собственных организациях, они ежеквартально собираются вместе в неизвестном отеле, каждый раз в другом городе. «Мы не делимся друг с другом конфиденциальной информацией о творческих планах или финансах, — рассказал мне один из них, — мы просто позволяем себе спрятать когти и посудачить о наших советах, дирижерах, солистах, профсоюзах — обо всем, что накопилось у нас на душе. И в понедельник утром мы возвращаемся на работу, чувствуя себя чуть-чуть лучше». Простим звездных исполнителей, если они встревожатся, прочитав об этих встречах. Ведь разговор за чашкой кофе о неудачном выступлении дирижера в Чикаго может стоить несчастному карьеры в США. Если менеджеры Большой пятерки поставят крест на маэстро, на земле уже не найдется той силы, которая могла бы воскресить его американские перспективы.

Как правило, менеджеры вовсе не мстительны, но они связаны общим инстинктом взаимного самосохранения и создали оборонительный союз для защиты от диких представителей концертной фауны и прочих опасностей своей профессии одиночек. Если не считать Артура Джадсона, то работа оркестрового менеджера в Америке раньше состояла в том, чтобы вечером вывести музыканта на сцену, а утром заплатить ему деньги. Однако в эпоху Уилфорда постоянное отсутствие художественных руководителей на своих рабочих местах и все возрастающие расходы вызвали к жизни более жесткую породу функционеров с более широкими творческими полномочиями. «Чтобы обеспечить занятость музыкантам оркестра, часто остающимся без руководителя, и в то же самое время выдержать все раздувающиеся расходы, менеджер превратился из своего рода закулисного дядюшки — добренького или сварливого — в основного представителя

исполнительной власти с обширным штатом сотрудников, помогающих ему выполнять его повседневную работу. Большинство представителей нового поколения прошли программу подготовки менеджеров при Американской лиге симфонических оркестров и ранее сотрудничали с оркестрами более низкого уровня», — отмечала в 1987 году «Нью-Йорк таймс» в обзорной статье, посвященной новым менеджерам38.

«На высшем уровне, — тонко подмечал Сэмюэл Липман, — мир музыкальных администраторов сегодня — это маленький замкнутый мирок; если кто-то сомневается в этом факте профессиональной жизни, ему достаточно будет узнать, что недавно Бостонский симфонический оркестр и Кливлендский оркестр решили проблему обновления политики и вливания свежей административной крови простым и практичным путем — обменявшись своими ведущими администраторами. Томас Моррис перешел из Бостона в Кливленд, а Кеннет Хаас — из Кливленда в Бостон».

Дебора Борда стала единственной, кому в какой-то степени удалось сохранить целомудрие в этой вакханалии кровосмешения. Из-за дискриминации по половому признаку ей пришлось работать вдвое больше, чем мужчинам, чтобы добиться того же положения, но зато, дойдя до вершины, она никому и ничем не была обязана — ведь ее путь проходил через должности, которых ни один мужчина и не желал. После восьми лет работы артистическим администратором в симфоническом оркестре Сан-Франциско, куда она, проломив Берлинскую стену, привела восточногерманского дирижера Курта Мазура, Дебора в 1986 году стала менеджером камерного ансамбля города Сент-Пол (Миннесота), скромной группы, находившейся в тени симфонического оркестра штата. Ей удалось изменить облик ансамбля, приглашая туда таких разных дирижеров, как американский композитор Джон Адаме39*, специалист по старинной музыке Кристофер Хогвуд40* и восходящая звезда, молодой Хью Вольф41*. Стилистическое разнообразие требовало высочайшей отдачи от музыкантов и приводило публику в состояние восторженного ожидания чего-то необычного.

Через два года Борда ушла в Детройтский симфонический оркестр, «дошедший до такого полного упадка, что мне оставалось только спасать его»42. Оркестр столицы автомобилестроения, где постоянно росла безработица, подвергался нападкам в связи с царившими в нем расовыми предрассудками и бастовал из-за вынужденного снижения зарплаты. Коллектив, состоявший только из белых музыкантов, озлобленных плохими условиями работы, отказывался организовывать для афроамериканцев более «благосклонные»,

«целевые» прослушивания, благодаря которым в других оркестрах удалось сломать расовый барьер. Борда, добившись допуска музыкантов из национальных меньшинств, положила конец диктаторству художественного руководителя Гюнтера Хербига, пользовавшегося поддержкой «Коламбии», и взбудоражила весь город, начав перестройку исторического, но уже обветшавшего здания концертного зала. Она объединила управление оркестром и залом и благодаря этому смогла разнообразить их возможности, предложив проводить бесплатные музыкально-просветительские концерты и программы для афроамериканцев. Художественным руководителем стал клиент «Коламбии», разносторонний эстонец Неэме Ярви.

Через восемнадцать месяцев Борда вернулась в Миннесоту в качестве администратора симфонического оркестра штата, но, к ее разочарованию, Большая пятерка по-прежнему игнорировала ее. «Они сказали, что женщина не сможет там работать», — заметила она как-то по поводу одной вакансии. Тем не менее не прошло и года, как к ней обратился Нью-Йоркский филармонический оркестр, самый богатый и при этом самый незаметный. По мнению ряда жестких критиков, заведомо безопасные программы, составлявшиеся в течение шестнадцати лет Зубином Метой, вполне удовлетворяли средних держателей абонементов, но низводили репертуар до смехотворного уровня и приучали музыкантов к мысли, что для города, где есть всего один симфонический оркестр, привычное означает хорошее. Стомиллионные пожертвования позволяли Нью-Йоркскому филармоническому нести по 2,4 миллиона долларов убытков без особых последствий. Этот оркестр забыл, что значит жить и играть так, словно от этого зависела жизнь. Давно выброшенный из русла интеллектуальной жизни Нью-Йорка, Филармонический оркестр утратил и свое значение как коллектив, осуществлявший важнейшие записи, и теперь молча наблюдал, как новые приманки компьютерного века вытесняют его с привычного места в центре общественной жизни. Однако в коллективе оставалось еще много музыкантов, функционеров и членов совета директоров, считавших, что с сотней миллионов долларов на счету никакой кризис им не страшен.

«Когда я проходила собеседование в совете директоров... и речь зашла о действительно серьезных проблемах, — вспоминала Борда, — я спросила их, действительно ли они хотят, чтобы дело взяла в свои руки я, Дебора Борда, поскольку я хочу изменить существующее положение. Меня знают, как человека, стремящегося к переменам, и если я приду в Филармонический оркестр, то отнюдь не для того, чтобы сохранить статус кво»43. Ей было сорок три года, когда

она согласилась занять предлагаемую должность, сделав художественным руководителем своего бывшего партнера по Сан-Франциско Курта Мазура. «Мне пришлось здорово потрудиться, чтобы доставить его на должное место в Нью-Йорке», — признавалась она.

Молниеносные перемены в деятельности Филармонического оркестра поразили даже тех, кто был хорошо знаком с властными и напористыми манерами Борды. Новая команда функционеров в большинстве своем женщины — резко изменила схему продажи билетов и привлечения спонсоров. В первый же сезон зал снова наполнился, а дефицит уменьшился вдвое — до 1,2 миллиона долларов. Чтобы уменьшить конфронтацию между оркестрантами и администрацией, Борда пообещала музыкантам самую высокую в Америке зарплату в обмен на гибкий график работы и согласие на некоторые уступки. Для разрешения противоречий был создан согласительный комитет. На первом же его заседании пришлось разбирать жалобы на Мазура, и тот, прислушавшись к мнению Борды, согласился несколько умерить тон своих высказываний на репетициях. Сама Борда получила несколько деликатных замечаний относительно перегруженного графика гастролей.

Новый контракт с профсоюзом, заключенный после двух лет сложных переговоров, давал ей свободу в пересмотре программ и в восстановлении связей между Филармоническим оркестром и публикой, уже порядком забывшей о его существовании. Не упуская из виду рутинную организацию абонементных концертов, она ввела в обиход «Концерты в час пик», начинавшиеся в 18.45, и убеждала служащих отложить отъезд домой — тогда они смогут в течение часа наслаждаться замечательной музыкой, не застрянут в пробках и при этом попадут домой примерно в то же время. Тем, кто хотел остаться, после концерта предлагалось посетить коктейль-парти с музыкантами и дирижером. Мазур, некогда считавшийся недоступным, теперь весело болтал со слушателями. Посещаемость «Концертов в час пик» достигло 99%, и команда Борды обратила треть этих слушателей в регулярных посетителей абонементных концертов Филармонического.