Тема 3. Процесс принятия решений

1. Стандартный процесс принятия решения

2. Условия неопределенности и риска

3. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

1. Стандартный процесс принятия решения

Весь процесс выработки решений осуществляется посредством управленческих операций, которые можно объединить в определенные целевые комплексы. Комплексы и составляющие их операции выполняются в строгой последовательности и могут быть представлены следующей схемой:

Этап 0. Уяснение возникшей ситуации и выявление проблемы

Любой процесс принятия решения должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия данного решения. Исходный момент действий - сбор и накопление первичной информации об объекте управления и сложившейся ситуации. Всесторонне выясняется причина возникновения данной ситуации, подразделения и лица, имеющие к ней отношение, применяемые в аналогичных случаях меры.

Аналогом ситуации может оказаться опыт других организаций, работников различных подразделений своей организации. Могут быть использованы сообщения в печати о деятельности других организаций, научные разработки и т.д. Все решения образуют некоторую цепь решений. Важно найти место данному решению в этой цепи.

Этап 1. Формулировка проблемы, постановка целей.

После выявления конкретной ситуации и определения потребности в принятии управленческого решения необходимо осуществить определение или диагноз проблемы, желательно полный и правильный. О проблеме можно узнать потому, что не случилось то, что должно было случиться. Решая проблему, появившуюся таким образом, сглаживают отклонение от нормы.

В качестве проблемы могут выступать ситуации, в которых произошло то, что не должно было произойти.

Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность.

Полезно поискать похожие проблемы и убедиться, что рассматриваемая проблема – это действительно проблема, а не симптом чего-то более серьезного.

Полностью определить проблему часто трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому правильно определить проблему - значит наполовину решить её. Диагностирование сложной проблемы начинается с установления симптомов затруднений или осознания имеющихся возможностей.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Информацию можно собрать формальными методами (анализ отчетов, рынка и т.д.) и неформально, путем бесед о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Следует помнить, что увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Не относящаяся к делу информация - это проблема для руководителя. Кроме того, информация может быть испорчена в чьих-то интересах.

Решение обычно связано с необходимостью сделать выбор. Осознание этой связи задает направление в поиске альтернатив по достижению конечных результатах и исключает альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Цель решения может быть однозначной, установленной при возникновении проблемы. Может быть задана вышестоящей организацией. Чаще всего цель конкретного решения предопределяется какой-либо глобальной целью и допускает несколько вариантов действий.

При формировании цели решения необходимо учитывать цели вышестоящей системы, объективные возможности организации, ресурсные ограничения.

Определение целей, их декомпозиция и определение позволяет уточнить первоначально сформулированную проблему.

Правильность постановки цели решения определяется его связью с ситуацией, которую надо рассмотреть, и с предшествующими решениями.

Этап. 2. Определение критериев

О решениях судят прежде всего по полученным результатам. С рассмотрения результатов следует начать процесс выбора. Критерии определяют, какие факторы следует учитывать, делая выбор. Набор критериев используется как основа для сравнения вариантов решения. Однако, они имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, а другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять эффективное решение, следует разделить критерии на жёсткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись.

Критерии, отнесенные к категории желательных, можно проранжировать. Расположив желательные критерии в порядке приоритетов, можно, когда наступит момент выбора, осуществлять его в пользу более важных критериев.

Этап 3. Выработка альтернатив

Комплекс действий по подготовке вариантов решения включает прежде всего разработку модели их анализа. При этом выясняется, нет ли готовых моделей, применявшихся ранее в сходных или аналогичных ситуациях. Модель - это отображение изучаемого процесса в упрощенном виде. В зависимости от характера проблемы модель может быть простой (элементарной) или сложной.

Простые модели в зависимости от степени формализации могут быть частично или полностью программированными.

Основные трудности выбора оптимального варианта обусловлены сложностью формулирования всех возможных решений. Для полноты охвата возможных решений разработку вариантов целесообразно вести по принципу дерева вариантов или использовать какой-либо другой метод, позволяющий гарантировать полноту рассматриваемых вариантов. В случае стандартных решений этот шаг для руководителя не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив.

Информация, характеризующая альтернативы, находится в непосредственной зависимости от критериев решения и представляет собой набор характеристик критериев для данной альтернативы.

Этап 4. Сравнение альтернатив

Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей.

Иногда все варианты решений выглядят хорошими и ни один не кажется заметно лучше других. Для того, чтобы сделать выбор, руководитель нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив. Анализ альтернатив осуществляется на основе выбранной модели.

Важнейшей предпосылкой принятия лучшего решения является перебор вариантов. В формализованных моделях выбор оптимального варианта достигается путем направленного перебора с применением специальных методов: математического программирования, статистического моделирования, теории массового обслуживания, теории игр и т.д.

В ряде простых случаев, когда возможно применение модели оптимизации решения, вполне вероятно единственное, лучшее решение. Если при этом достигнутый результат соответствует цели, решение может быть принято. Если цель не достигается, необходимо от неё отказаться, так как улучшить результат невозможно. При этом в большинстве случаев возможно изменение первоначально сформулированных условий или модели решения задачи для достижения поставленной цели. Поэтому, если рассмотренные варианты не обеспечивают достижения цели, необходимо переопределить проблему или пересмотреть модель решения. Процесс приближения (итерации) к намеченной цели может повторяться до тех пор, пока цель не будет достигнута или же испытания докажут невозможность её достижения.

Этап 5. Выбор лучшего решения

В общем количестве вариантов решения окажется какое-то число таких, которые по своим производственным результатам будут наиболее близкими к поставленной цели. Когда эти варианты отобраны, осуществляется комплекс действий по принятию конкретного решения.

Обсуждение отобранных вариантов должно возглавляться руководителем, обладающим правом принятия или утверждения решения. Число участников обсуждения и отводимое для этого время зависят от важности решения и сроков его действия. В процессе оперативного управления возможны случаи, когда соответствующие руководители вырабатывают, оценивают степень приемлемости и принимают решение единолично.

После обсуждения выбранного варианта соответствующим кругом компетентных представителей может возникнуть необходимость согласования его с верхним уровнем управления или с различными внешними организациями государственного, ведомственного или общественного характера. Согласованный вариант утверждается и считается принятым.

2. Условия неопределённости и риска

Решение есть состояние неопределенности, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определенного, заранее заданного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:

1. Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;

2. Бинарное решение («да» или «нет»);

3. Многоальтернативное решение, когда имеется очень широкий спектр альтернатив;

4. Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

На процесс работы организации оказывает влияние различные факторы:

1. Определенные – когда вся исходная информация их действия известна при выработке управляющих воздействий;

2. Вероятностно-определенные - когда помимо однозначных исходных данных имеются случайные величины с точно известными вероятностными характеристиками действия факторов;

3. Неопределённые - когда неточно известно или совсем неизвестно вероятностное описание возможных исходов реализации того или иного управленческого решения.

Неопределенные факторы могут быть таковыми по существу или из-за недостатка информации на данном этапе - в момент подготовки и принятия решения. Поэтому ожидаемые результаты функционирования производства и направления его развития как системы в условиях действия неопределенных факторов могут быть неоднозначными. Возможно существование вариантов (или интервалов) значений данных, характеризующих направление движения или развития производства в результате реализации определенного решения. В условиях неопределенности реализация каждого принятого решения предполагает множество различных исходов, вероятности которых либо не известны, либо не могут быть определены вообще.

Для ослабления влияния факторов неопределенности на результаты реализации управленческих решений на ряду с организацией работ по подготовке более надежной исходной информации важное значение имеет применение специальных способов организации выработки решений. При этом используется сочетание математических методов и неформализованных процедур, выполняемых человеком. Процесс подготовки и принятия решения в таких условиях строится как последовательность эвристических приемов, предусматривающих максимальное использование эвристических процедур (опыта специалистов) на каждом этапе процесса управления. При этом необходимо по возможности формализовать основные исследования условий неопределенности, а также как можно полнее автоматизировать его отдельные процедуры.

При разработке управленческих проблем в условиях неопределенности применимы также математические методы, как теория игр, статистические решения. Для формирования достаточно представительного множества случайных исходных данных (имитации реальных условий развития системы) используется метод статистических испытаний (Монте-Карло). Чтобы определить оптимальное поведение системы при каждом случайном сочетании исходных показателей, применяются приемы корректировки оптимальных решений задачи линейного программирования. Для группирования случайных сочетаний и оптимальных решений используются методы распознавания образов. Задачи в ситуациях с вероятностно-определенным исходом решаются с применением методов теории вероятностей, математического программирования.

В условиях неопределенности математический поиск решения проблемы приводит к выявлению ряда рациональных вариантов, каждый из которых имеет свои преимущества. Окончательный выбор, лучшего из возможных вариантов осуществляется интуитивно на основе опыта экспертов или лиц, принимающих решение.

При разработке сложных проблем, когда неопределенность может привести к значительным потерям, целесообразно при выработке решений соблюдать следующую последовательность действий.

3. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска

На первом этапе - после выявления ситуации, формулирования главной проблемы и условий решения задачи осуществляется математическая постановка задачи. Она осуществляется с учетом специфического свойства определенного типа решений, состоящего в необходимости варьирования значениями исходных данных, а также обеспечения сопоставимости вариантов решения. Эффект реализации того или иного решения рассчитывается по каждому сочетанию исходных значений.

Для обеспечения сопоставимости необходимо определить эффект, создаваемый каждым вариантом решения Хi (i=1, …., n) при разных исходных значениях Yj (j=1, …., s). При этом строится матрица количественных значений эффекта оценочной функции Эij=Э(Хi, Yj). Строки матрицы соответствуют различным вариантам решения Хi, а столбцы - различным сочетанием исходных данных Yj. (Платежная матрица).

Сочетание исходных данных   Варианты решения	y1	y2	…	ys
X1 … Xn	Э11 … Эn1	Э12 … Эn2	… … …	Э1s … Эns

Значения целевой функции, записанные в одном столбце, то есть при одном и том же сочетании исходной информации, будут сопоставимы.

Особую сложность и важность представляет вопрос о выборе критериев для соизмерения эффекта, полученного при различных сочетаниях исходных данных.

Неопределенность информации не позволяет применить какой-либо один критерий для окончательного выбора варианта решения, в связи с чем математическое решение позволяет найти не один оптимальный вариант, а несколько рациональных вариантов.

Второй этап - определение представительного множества сочетаний неоднозначных исходных, данных, которое осуществляется с учетом особенностей рассматриваемой задачи, чтобы при ограниченном числе сочетаний возможно полнее характеризовалась возможная ситуация.

На третьем этапе выявляются те варианты решения, которые могут оказаться рациональными, а потому должны быть детально проанализированы.

На четвертом этапе выполняется расчет платежной матрицы с оценкой эффекта каждого варианта X_i при всех отобранных сочетаниях исходных данных. На основе платежной матрицы, осуществляются последующий анализ и выбор рациональных вариантов. Далее определяют несколько рациональных вариантов, которые являются исходным вариантом формального решения задачи.

На пятом этапе осуществляется отбор решения, подлежащего исполнению, с использованием опыта и интуиции экспертов или лиц, принимающих решение.

При выборе решений в условиях неопределенности важно соблюдать требования своевременности, так как неопределенность тем больше, чем более удален период функционирования объекта управления то момента выработки решения.