Тема 2.2. Коммерциализация инноваций и инновационные проекты

2.2.1. Роль и виды стратегий в инновационном менеджменте

Инновационный менеджер имеет дело с различными фазами инновационного процесса и с учетом этого строит свою управленческую деятельность. Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий по достижению поставленных целей – это центральный, отправной пункт инновационной деятельности. Для выбора стратегии используются методы стратегического планирования.

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации. На следующем этапе осуществляется конкретизация целей, указание конкретных измерителей целей (рубли, натуральные единицы), заданный срок достижения. Далее разрабатываются комплексы мероприятий по достижению каждой из целей.

Реализация инновационной стратегии разделяется на четыре стадии: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство. Схематично инновационный менеджмент представлен на рисунке 2.9.

На каждой стадии решаются определенные задачи:

1. Планирование – составление плана реализации стратегии.

2. Определение условий и организация – определение потребности в ресурсах для реализации различных фаз инновационного цикла, постановка задач перед сотрудниками, организация работы.

3. Исполнение – осуществление исследований и разработок, реализация плана.

4. Руководство – контроль и анализ, корректировка действий. Оценка эффективности инновационных проектов.

Постановка цели и выбор стратегии

Постановка цели и выбор стратегии

Планирование

Определение условий и организация

Исполнение

Руководство

Разработка стратегии

Реализация стратегии

Рисунок 2.9 – Схема инновационного менеджмента

Выбираемая стратегия предопределяет широту и глубину инновационной деятельности в организации, использование инноваций в производстве. При выборе стратегии, ориентированной на развитие, формируется инновационная стратегия, которая является составной частью общей стратегии организации. С другой стороны, формирование и реализация этой стратегии – необходимое условие развития как национальной экономики в целом, так и отдельного предприятия.

Инновационная стратегия – это выбор наиболее эффективных путей (и одновременно сами эти пути) технического и технологического развития, основанный на долгосрочном прогнозировании, сопоставлении внешних и внутренних факторов, учете ресурсных ограничений.

Инновационная стратегия направлена на решение долгосрочных задач повышения технико-экономического уровня производства, что требует прогнозных исследований состояния научно-технического прогресса в той или иной отрасли. В зависимости от цели предприятия могут быть избраны следующие виды инновационных стратегий (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Цели организации и соответствующие инновационные стратегии

Цель предприятия	Стратегия	Инновационная деятельность и затраты на нее
Занять лидирующее положение на рынке	Наступательная	Очень активная. Высокие затраты на нововведения
Удержать конкурентные позиции на имеющихся рынках	Оборонительная	Активная. Затраты на нововведения ниже, чем у лидера
Следовать за группами лидеров, повторяя их достижения, используя свои рыночные и технологические позиции	Имитационная	Пассивная. Затраты на нововведения средние

Окончание таблицы 2.5

Самосохранение путем выполнения субконтрактных работ для инновационных предприятий	Зависимая	Пассивная. Незначительные затраты на нововведения
Самосохранение с применением консервативных технологий	Традиционная	Отсутствует. Затраты на нововведения минимальные
Занятие свободных ниш на рынке	Оппортунистическая	От активной деятельности до полного ее отсутствия. Затраты соответствующие

2.2.2. Стратегия создания конкурентных преимуществ

Для осуществления инновационной деятельности необходимо сформировать организационные структуры, выполняющие различные самостоятельные фазы процесса. Структуры могут быть объединены в одной организации, при этом они выступают как подразделения, либо организация формирует только ряд структур, выполнение же остальных этапов процесса осуществляется привлекаемыми организациями.

Формирование структуры инновационной организации осуществляется на основе:

- уровня радикальности новшеств для внедрения на рынок;

- прогнозируемым рынком сбыта.

При этом формируется одна из стратегий деятельности по продвижению новшества на рынок. В настоящее время выделяются четыре стратегии (А.Ю. Юданов) поведения организаций:

1) виоленты;

2) патиенты;

3) коммутанты;

4) эксплеренты.

Выбор стратегии определяет сегмент рынка, на котором внедряется новшество (рисунок 2.10).

Стандартный бизнес характеризуется выпуском товаров и оказанием услуг среднего качества, широко известных наименований, отличается ординарными новшествами.

Специализированный бизнес отличается высоким качеством, радикальными инновациями, незначительными объемами производства.

Характеристика стратегий.

Виолентная (силовая) стратегия характерна для организаций, действую­щих в сфере крупного, стандартного производства. Основа –массовое производство продукции или услуг среднего (хорошего) качества по низким ценам. За счет этого обеспечивается боль­шой запас конкурентоспособности.

Приспособление к рынку

патиенты

виоленты

эксплеренты

коммутанты

Глобальный рынок

Изменение рынка

Локальный рынок

горизонталь – стандартный бизнес

вертикаль – специализированный бизнес

Рисунок 2.10 – Сегменты рынка для различных стратегий инноваторов

Патиентная (нишевая) стратегия характеризуется узкой специализацией для ограниченного круга потребителей. Товары и услуги, производимые этими организациями, высокого качества, часто выполняются специально на заказ. Данные организации занимают собственные ниши рынка и не участвуют в прямой конкуренции.

Коммутантная (соединяющая) стратегия рассчитана на учет местных особенностей рынка. Товары и услуги этих организаций среднего качества, но при этом они удовлетворяют индивидуальные запросы потребителей (ремонтно-строительные услуги, налоговый консалтинг, услуги по взаимодействию с органами власти и др.). Гибкость организаций является инструментом конкурентной борьбы.

Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или с радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Это организации, осуществляющие внедрение радикальных новшеств, двигатели научно-технического прогресса. В принципиальных ново­введениях и заключается конкурентное преимущество, обуславливаемое первоначальным присутствием на рынке (в 85 случаях из 100 организации-эксплеренты терпят крах, но в 15 случаях полу­чают огромные финансовые результаты).

При выпуске товаров или оказании услуг нескольких наименований тип стратегии выбирается для каждого товара или услуги отдельно.

В настоящее время крупные (всемирно известные) организации формируют свои стратегии на основе контроля рынка новшеств с целью осуществления инновационных процессов преимущественно собственными подразделениями.

При формировании стратегии и структуры используются принципы:

- диверсификации выпускаемых товаров;

- соче­тания производства товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций;

- повышения качества товаров и ресур­сосбережения за счет углубления НИОКР и активизации инновацион­ной деятельности;

- применения по различным товарам, в зависимо­сти от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

- развития международ­ной интеграции и кооперирования;

- повышения качества управлен­ческих решений и др.

Для большинства крупных отечественных производителей патиентная стратегия рекомендуется в качестве основной. Она позволяет не вступать в прямую конкуренцию с ведущими мировыми корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. По прогнозам, в дальнейшем, при благоприятной ситуации в патиенты превратятся многие российские пе­редовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

2.2.3. Технологические циклы при выборе инновационной стратегии

Выбор инновационной стратегии зависит от уровня и динамики развития техники и технологии, технологического уклада. Выработка стратегии осуществляется с учетом:

- теории жизненного цикла одного выпускаемого продукта;

- взаимосвязи поколений выпускаемых продуктов;

- проводимой научно-технической политики.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится выпускаемый продукт. Стадии жизненного цикла продукта приведены на рисунке 2.11.

Рождение

Зарождение

Утверждение

Стабилизация

Упрощение

Падение

Исход

Деструктуризация

Жизненный цикл продукта

Рисунок 2.11 – Стадии жизненного цикла продукта

1. Зарождение. Возникновение идеи, которая будет положена в основу нового вида техники, определение принципов функционирования. Создание фирмы-эксплерента.

2. Рождение. Прикладные исследования, в результате которых формируются пути создания новой техники. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент.

3. Утверждение. Практическое создание образцов нового вида техники. Преобразование фирмы-патиента в фирму-виолент.

4. Стабилизация. Период, когда техническая идея исчерпывает потенциал дальнейшего развития. Широкомасштабная реализация новой продукции. Расширение деятельности фирмы-виолента на мировом рынке, создание филиалов.

5. Упрощение. Оптимизация ресурсопотребления при создании и использовании техники. Образование из фирмы-виолента транснациональной компании.

6. Падение. Сравнительное ухудшение (несоответствие предъявляемым современным требованиям) большинства технико-экономических показателей при производстве и использовании техники. Усовершенствования на уровне рационализаторских предложений. Реорганизация – обособление фирм-коммутантов.

7. Исход. Изменение функции эксплуатируемой техники, снижение ее значимости в производстве и потреблении.

8. Деструктуризация. Отказ от производства и использования старой техники. Изменение специализации фирм: выпуск другой продукции.

В каждый период времени конкурентоспособная производственная организация вынуждена работать над продуктом, относящимся к трем поколениям техники: уходящему, господствующему и перспективному. Стабильная величина совокупного дохода предприятия обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы.

Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пример: организация в отрезок времени от t₁ до t₃ работает над тремя поколениями техники – А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рисунок 2.12).

На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t₁) затраты на его производство велики, спрос мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается.

На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t₂, этапы насыщения, зрелости) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать.

Выпуск продукции

Время, t

t1

t2

t3

А

В

С

А

В

В

А

С

В

С

Структура выпуска продукции фирмы

Рисунок 2.12 – Циклы и структура производства

сменяющих друг друга продуктов (товаров)

С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t₃) объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются, поколение же техники А не выпускается.

Оптимизация научно-технической политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. В связи с тем, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен эффект, стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла.

Научно-техническая политика предприятия должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Для решения этих задач применяется методический аппарат анализа массивов информации (методический аппарат включает методы: структурно-морфологического анализа, определения характеристик публикационной активности, патентов-аналогов, терминологического и лексического анализа, системы показателей). Результаты исследований позволяют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогнозировать дальнейшие изменения в технике и технологиях с целью оптимизации научно-технической политики.

2.2.4. Выбор стратегии с учетом рыночной позиции

Рыночная позиция организации определяется совокупным влиянием следующих показателей:

- контролируемая доля рынка и динамика его развития;

- доступ к источникам финансирования и сырья;

- позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе и др.

Выбор стратегии осуществляется по каждому продукту, направлению, выделенному при постановке цели. Выбор осуществляется на основе матрицы (рисунок 2.13). При этом, естественно рассматривается и технологическая позиция.

Рыночная позиция	Сильная	Слияние с организацией с сильной технологической позицией	Выбор, в зависимости от цели Стратегия следования за лидером	Лидерство. Интенсивные НИОКР
Благоприятная	Рационализация		Поиск выгодных сфер приложения технологии
Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
	Слабая	Благоприятная	Сильная
	Технологическая позиция

Рисунок 2.13 – Матрица выбора инновационной стратегии

Стратегия «рационализация» предопределяет выбор имитационной, зависимой или традиционной стратегии в зависимости от отрасли.

Выделение производственных мощностей для производства рекомендуется осуществлять на основе анализа рынка и новизны продукции. Анализ осуществляется по матрице продукт/рынок (таблица 2.6).

Анализируемому продукту присваивается значение двух характеристик: рынок и новизна, затем по матрице определяется его доля в продукции фирмы.

Дополнительно, при выборе стратегии необходимо учитывать следующее:

1. Риск, т.е. определяется по каждому варианту приемлемый уровень риска.

2. Результаты применения предыдущих стратегий (если они – стратегии – были), внутренние и внешние проблемы их реализации.

3. Временные рамки реализации стратегии и соответствующие скорости развития внешней и внутренней среды.

4. Согласованность стратегии с учредителями и при необходимости с органами власти, общественными организациями, населением и др.

Таблица 2.6 – Матрица продукт/рынок, %

Показатель	Продукция, выпускаемая в настоящее время	Новая продукция, связанная с выпускаемой	Совершенно новая продукция
Имеющийся рынок
Новый рынок, но связанный с имеющимся
Совершенно новый рынок

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями:

1. «Сверху вниз» – стратегический план разрабатывается руководством организации и как приказ спускается по все уровням управления.

2. «Снизу верх» – каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству, которое обобщает их и принимает окончательное решение (возможно и при обсуждении в коллективе). Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами (возможно улучшает отношения в и с трудовым коллективом).

3. С привлечением консультантов.

2.2.5. Виды инновационных проектов и их особенности

Цели организации, определенные инновационной стратегией, достигаются путем реализации инновационных проектов. Различают исследовательские и венчурные проекты, которые в свою очередь подразделяются по видам (рисунок 2.14).

Рассмотрим подробнее каждый вид проектов.

Исследовательский проект – это разработанный план исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народно-хозяйственное, политическое значение. В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения.

ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЕКТЫ

Исследовательские проекты

Венчурные проекты

Инициативные

Развития материально-технической базы

Создания информационных систем

Проведения экспедиционных работ

Создания центров коллективного пользования

Издательские

Уровень научно- технической значимости

Масштабность

Модернизационный

Новаторский

Опережающий

Пионерный

Монопроект

Мультипроект

Мегапроект

Рисунок 2.14 – Виды инновационных проектов

Инициативные проекты чаще всего осуществляются небольшими (до 10 человек) научными коллективами или отдельными учеными и не имеют конкретных заказчиков. Срок выполнения инициативного проекта, как правило, 1, 2 или 3 года. Основное содержание инициативного проекта составляют:

- фундаментальная научная проблема;

- конкретная задача в рамках проблемы, на решение которой направлен проект;

- предлагаемые методы и подходы (с оценкой степени новизны);

- ожидаемые научные результаты и др.

Проекты развития материально-технической базы научных исследований, создания информационных систем и баз данных, создания центров коллективного пользования и др. включает:

- фундаментальные проблемы, для решения которых будет использовано создаваемое или приобретаемое дорогостоящее оборудование, или результаты проекта;

- конкретные задачи, на решение которых направлены проекты;

- имеющийся научный задел в сфере реализации проекта;

- общий план по приобретению и вводу в строй оборудования, выполнению работ и т.д.

Исследовательские проекты имеют следующие особенности:

1) не повторяются (новизна);

2) имеют заранее сформулированную цель и, соответственно, определенное начало и конец;

3) ограничены во времени и средствах;

4) сложны и требуют привлечения высококвалифицированных специалистов.

Проект направлен на достижение цели, которая настолько нова, что требует специальных подходов к управлению (как обеспечить выполнение проекта с учетом требований к качеству, затратам и срокам).

Исследовательские проекты обладают высокой степенью неопределенности относительного экономического эффекта и характеризуются высоким риском, поэтому финансовые институты и другие структуры, ориентированные на получение прибыли, не заинтересованы в их инвестировании. Такие проекты могут финансироваться из бюджета, внебюджетных фондов и других источников.

Венчурные проекты связаны с созданием новых предприятий, изготовлением опытных образцов или партии продукции, приобретением оборудования и другими крупными и дорогостоящими работами. Они являются коммерческими и финансируются, как правило, коммерческими организациями на возмездной (возвратной) основе.

Характеристика венчурных проектов в зависимости от уровня научно-технической значимости и масштабности приведена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Характеристика венчурных проектов

Наименование	Характеристика
Уровень научно-технической значимости
Пионерный	Появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции, технологии, выполняющие прежние и новые функции
Опережающий	Конструкция основана на опережающих технических решениях
Новаторский	Конструкция нового изделия существенно отличается от старой
Модернизационный	Конструкция прототипа или базовая технология кардинально не изменяются
Масштабность
Монопроекты	Выполняются, как правило, одной организацией (например, создание конкретного изделия, технологии). Они имеют жесткие временные и финансовые рамки. Для управления проектом требуется руководитель или координатор
Мультипроекты	Направлены на достижение сложной инновационной цели (например, создание научно-технического комплекса, решение крупной технологической проблемы). Они объединяют большое число монопроектов. Нужны координационные подразделения
Мегапроекты	Представляют собой многоцелевые комплексные программы, требующие централизованного финансирования и руководства из координационного центра (например, проекты технического перевооружения отраслей, решение проблем конверсии, повышение конкурентоспособности продукции и технологий)

Каждый проект должен иметь четкую цель, что позволит оценить полученный результат.

2.2.6. Портфели инновационных проектов

Для достижения цели организации часто бывает недостаточно разработать и реализовать один проект, также при этом существует вероятность, что один проект окажется несостоятельным. Для целей диверсификации, а также в случае, если для реализации стратегии необходимо разрабатывать проекты в различных сферах, составляются портфели проектов.

Портфель инноваций – это комплексно обоснованный перечень новшеств, которые необходимо разработать самостоятельно в организации либо приобрести для последующего внедрения.

Портфель может состоять из различных проектов:

- крупных и мелких;

- близких к завершению и начинающихся;

- пионерных и модернизационных и т.д.

Количество проектов, находящихся в портфеле в определенный период времени, зависит от размеров проектов и общего количества ресурсов (денежные средства, трудовые ресурсы и т.д.), выделяемых на реализацию стратегии. При составлении портфелей проектов учитываются возможности организации по управлению проектами и необходимость концентрации усилий на приоритетных направлениях.

Портфель, состоящий из двух-трех крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, в котором ресурсы распределены между большим числом мелких проектов. Однако свои преимущества имеют и крупные (требующие больших затрат и времени), и мелкие проекты. Преимущество крупных проектов в том, что в случае их успешного завершения организация занимает новую технологическую и/или рыночную позицию. Преимущества мелких проектов состоят в адаптивности, скорости реализации и незначительных потерях в случае их неуспешности. Однако небольшие проекты реализуются в новых или усовершенствованных продуктах, имеющих незначительный потенциал прироста объема продаж. При реализации только мелких модернизационных проектов организация будет постепенно терять свои технологические позиции.

Оценка портфелей производится по качественным и количественным критериям.

Качественная оценка подразумевает определение возможности достижения цели организации при реализации портфеля (соответствие отдельных проектов цели организации определяется при экспертизе).

При количественной оценке рассчитываются показатели эффективности, и это позволяет подобрать оптимальную структуру портфелей. Выбор варианта портфеля осуществляется в следующей последовательности:

1) формируются портфели инновационных проектов;

2) рассчитывается предполагаемая рентабельность как отдельных проектов, так и портфелей в целом (при этом расчет ведется исходя из прагматичного варианта их реализации, т.е. учитывается риск);

3) рассчитывается общий коэффициент предпочтения;

4) рассчитываются коэффициенты предпочтения с учетом структуры затрат проектов в портфелях;

5) осуществляется выбор.