Цели диверсификации

Основная цель, которую преследуют компании, взяв курс на диверсификацию своего бизнеса, - это достижение конкурентного преимущества за счет диверсификации. Данное конкурентное преимущество проистекает из двух источников:

• Усиление рыночной власти (market power) организации, т.е. расширение ее возможностей для влияния на рынок и его изменения под задачи компании. Применение же полученной рыночной власти может выражаться в установлении благоприятных для компании цен на рынке, обмен бизнесами с зависимыми компаниями, достижение гласных и негласных договоренностей с другими игроками на рынке, которые выгодны для компании и другое.
• Синергия, как следствие «экономии разнообразия» (economy of scope) - эффект, который достигается когда суммарные издержки производства и/или дистрибуции нескольких различных продуктов, производимых одной компанией меньше, чем в случае, если бы эти продукты производились, продвигались и продавались различными компаниями. Синергия возникает за счет объединения и использования объединенной компанией единого пула материальных и нематериальных ресурсов, каналов продвижения и дистрибуции. Подробнее о синергии между бизнесами читайте в разделе"Управление связями между бизнесами"

Содержание <="" a="">

Тест на целесообразность диверсификации Прежде чем приступить к диверсификации бизнеса, компании рекомендуется подвергнуть решение о диверсификации трехступенчатому тесту. Только в случае если все три теста пройдены и получены положительные ответы на все три вопроса, диверсификация представляется целесообразной: 1. Тест на привлекательность рынка. Рынок (индустрия) выбранные для диверсификации бизнеса должна быть структурно привлекательна для вхождения в него или должны существовать возможности для приведения рынка в такое привлекательное состояние. Модель 5 сил Портера – один из наиболее известных инструментов для анализа структурной привлекательности рынка (индустрии) 2. Тест на стоимость вхождения. Цена вхождения (приобретения другой компании и прочие сопутствующие расходы) не должна превышать всю будущую прибыль нового бизнеса 3. Тест на улучшение состояния. Либо новый бизнес, либо сама корпорация должны приобрести конкурентное преимущество в результате диверсификации.

Рис 7.8. Виды приобретений при диверсификации.

http://pda.lib.rus.ec/b/204640/read

7.4. Стратегии роста http://pda.lib.rus.ec/b/204640/read

Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

? ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

? приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

? диверсификации – организации других сфер деятельности.

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 7.5).

Рис.7.5. Матрица Ансоффа

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» – каждая вторая попытка может быть успешной.

Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» – каждая двадцатая попытка может быть успешной.

Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:

? величиной продаж (V потпр). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;

? величиной вероятного риска (R). Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.

Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле:

Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии.

Можно рекомендовать следующие направления маркетинговой деятельности для каждого стратегического квадрата (табл. 7.10).

Таблица 7.10