Чим можна пояснити ускладнення процесу управління на підприємстві?

Причини ускладнення процесу управління:

-НТП,

-Глобалізація бізнес процесів,

-Посилення мінливості середовища, у якому діє організація, так і відносин у менеджменті,

-Зміна організаційних форм підприємств,

-Розвиток на підприємстві інформаційних технологій,

5.Визначте відмінності між довгостроковим, короткостроковим та стратегічним плануванням.

Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та контролювати майбутнє. У довгостроковому плануванні не орієнтувалися на варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна подолати

Порівняльна характеристика довгострокового та стратегічного планування

Головна відмінність між довгостроковим (іноді його називають корпоративним) і стратегічним плануванням полягає в трактуванні майбутнього.
Довгострокове планування стало реакцією фірми на швидке зростання, розміри і складність. У 50-х роках сукупність цих факторів досягла такого рівня, коли було вже неможливо покладатися на складання бюджету як систему підготовки фірми до її майбутнім конкурентною проблем і потреб у коштах. Стратегічне планування, що виникло в 60-х роках, менш ніж через 10 років після довгострокового планування, мало зовсім іншу історію розвитку. Варто нагадати, що стимулами до його появи були насичення ринку й уповільнення росту ряду фірм. Стратегічне планування є в значній мірі більш багатогранним, складнішим і вимагає більше часу, ніж довгострокове планування.

У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання. Вище керівництво фірми зазвичай виходить з того, що в майбутньому підсумки діяльності покращаться порівняно з минулим, і воно, природно, домовляється з підлеглими йому керуючими про більш високих показниках. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальні підсумки. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції
У системі довгострокового планування цілі перетворюються в програми дій, бюджети й плани прибутків, що розробляються для кожного з головних підрозділів фірми. Потім програми і бюджети виконуються цими підрозділами.

У системі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, що, зв'язує перспективи й цілі між собою для вироблення стратегії.

Наступний крок полягає в постановці двох груп завдань: короткострокових, розрахованих на поточне виконання, і стратегічних.

Поточні програми й бюджети орієнтують оперативні підрозділи фірми в їх повсякденній роботі, спрямованої на забезпечення поточної рентабельності, тоді як стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності. Довгострокове планування відповідає потребам фірми в тих випадках, коли майбутнє виводиться з минулого за допомогою екстраполяції.

Слід відзначити дві риси планування радянської влади: директивний характер планових виробничих завдань і натурально-речовий, неринковий, або бартерний, спосіб розподілу та перерозподілу виробленої продукції. Вважалося, що державний план в соціалістичній економіці - це закон. Небажані були не тільки невиконання, а й перевиконання планових завдань, бо в обох випадках порушувалася що задається зверху пропорційність у економіці. Головна мета планування - визначення обсягів випуску продукції в натуральному виразі, валового випуску у вартісному вираженні, а також темпів і пропорцій в розвитку радянської економіки. Темпи повинні бути максимальними, бо лише тоді можна було говорити не тільки про серйозні успіхи в розвитку економіки, а й про створення нового, більш прогресивного в порівнянні з капіталізмом суспільства, а заодно й мати підстави звеличувати радянських керівників і досягнення нового суспільного ладу. Все планування в СРСР ведеться від досягнутого рівня, що дозволяє господарникам на низовому рівні не розкривати плановим органам всі виробничі можливості своїх підприємств і легко "перевиконувати" план. Практично підприємства не зацікавлені в напруженому плані, всіляко приховують свій виробничий потенціал.

Практика централізованого планування не орієнтована на кінцевий господарський результат, бо націлена перш за все на валову продукцію, в якій відбиваються всі проміжні стадії виробництва і не відображається реальний внесок підприємств у створення того чи іншого продукту.

6.Розкрийте сутність, основні відмінності та обмеження бюджетування, довгострокового та стратегічного планування, “регулярного” менеджменту та стратегічного управління.

Бюджетування являє собою технологію планування, обліку, контролю й аналізу фінансових, інформаційних і матеріальних потоків, а також одержуваних результатів. Ця технологія охоплює всі функціональні сфери діяльності підприємства: маркетинг, адміністрування, керування персоналом, виробництво, закупівлі, контроль якості, дослідження, продажу.

За допомогою бюджетного керування можливе рішення наступних завдань:

· створити ефективну систему керування фінансами;

· перетворити компанію в "фінансово-прозору", тим самим підвищити її інвестиційну привабливість;

· оптимизировать доходи й витрати як у цілому по компанії, так і по окремим його структурних підрозділах;

· одержувати консолідовану звітність;

Бюджетування пов’язане з певними труднощами:

1) потребує великих витрат часу та грошей у процесі його освоєння;

2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві;

3) потребує певного досвіду й навичок від працівників (у протилежному разі можна навіть завдати шкоди);

4) не замінює інших методів управління підприємством.

Поточне бюджетування має певні переваги.

· забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо);

· забезпечує контроль витрат залежно від тієї конкретної мети, що їх зумовлює;

· дає змогу зменшувати витрати за рахунок децентралізації рішень;

· дає змогу прогнозувати надходження та використання грошей протягом року, а також установлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність;

· дає змогу заздалегідь визначити де, коли і на яку суму можна забезпечити фінансування;

· дає змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом.

· є засобом кількісного оцінювання досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних і суб’єктивних поглядів керівників);

· є засобом виявлення відхилень («сигналів тривоги») у діяль­ності, пов’язаній з виконанням планів.

· забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих результатів;

· створює умови для децентралізації відповідальності;

· підвищує гнучкість за рахунок розподілу обов’язків.

· створює підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями;

· дає змогу контролювати рентабельність (у широкому розумінні).

Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією (включаючи її окремі частини) та зовнішнім середовищем, а також досягненню визначених цілей.

Характеристика основних відмінностей поточного («регулярного») менеджменту та стратегічного управління