Введение 2 страница. • демократичность, т.е. сочетание дружеских, благо­склонных отношений между начальниками и подчиненными ин­формационно-аналитического подразделения службы

• демократичность, т.е. сочетание дружеских, благо­склонных отношений между начальниками и подчиненными ин­формационно-аналитического подразделения службы маркетинга с жесткой требовательностью и контролем исполнительской дис­циплины, выработка у работников чувства ответственности и гордости за свое предприятие, обеспечение благоприятного де­лового климата

Численность и состав маркетинговой службы, набор ее функций, степень самостоятельности и т.п. во многом зависят от типа и размера самой фирмы, от ее финансово-экономического и трудового потенциала.

Крупные корпорации, с широким ассортиментом и боль­шим объемом продукции, наличием множественных связей с по­ставщиками, посредниками, клиентами, финансовыми структу­рами и т.д., не могут обойтись без многочисленной и глубоко структурированной, иерархически построенной службы марке­тинга, с разветвленной информационно-аналитической системой. Их финансовые возможности позволяют привлечь квалифициро­ванный, высокооплачиваемый персонал, обеспечить глубокое разделение труда, создать, если потребуется, филиалы.

Средние предприятия ограничиваются более скромными по численности, но тоже достаточно жестко структурированны­ми службами маркетинга. Естественно, здесь уровень специали­зации ниже, допускается совмещение обязанностей, в том числе операционных, с информационно-аналитическими функциями (чем слабее фирма, тем чаще это практикуется).

Организационные структуры маркетинга фирм могут иметь любое название: служба маркетинга, отдел маркетинга и т.п. В отечественной промышленности службы маркетинга часто создавались на базе отделов сбыта. Степень структуризации службы маркетинга, в частности выделение самостоятельного информационно-аналитического подразделения, зависит от ряда условий: типа и размера предприятия, его ресурсов и возможно­стей, намеченных целей, формы собственности, сложившихся традиций и т.п.

Возглавляет маркетинговую службу сотрудник, ответст­венный за ее деятельность перед руководством фирмы. На него возлагается комплектация службы специалистами, повышение их квалификации, поддержание благоприятного морального клима­та, планирование деятельности службы и маркетинга в целом, ее контроль и коррекция, координация действий подразделений службы между собой и другими подразделениями фирмы, орга­низация внутренних и внешних связей. Поэтому очень важно, чтобы он обладал достаточным количеством знаний, которые по­зволили бы ему контролировать выполнение информационно- аналитических функций.

Обычно руководитель службы маркетинга обладает высо­кой степенью самостоятельности и ответственности. Как прави­ло, он входит в состав высшего руководства фирмы и подчиняет­ся непосредственно ее главе. В некоторых фирмах он занимает пост вице-президента по маркетингу, в других - директора по маркетингу (маркетинг-директора) или заместителя генерального директора. Это способствует авторитету маркетинговой службы и выводит ее на одно из первых мест в административной иерар­хии по влиянию на принятие управленческих решений, так как обладание информацией повышает статус руководителя. Значи­тельно реже руководитель маркетинговой службы занимает пост заведующего отделом маркетинга. И уж совсем редко встречают­ся факты дезинтеграции маркетинговой службы, когда единый руководитель отсутствует, а начальники отдельных подразделе­ний подчиняются непосредственно главе фирмы. При этом каж­дое маркетинговое подразделение работает изолированно, что грозит противоречиями, отсутствием координации маркетинго­вой деятельности и, в конечном счете, ее дезорганизацией.

Более распространенной является практика создания мар­кетинговых служб (секторов) в так называемых стратегических хозяйственных подразделениях крупной фирмы, т.е. создание независимых хозяйственных единиц (отделений) предприятия, обладающих полной самостоятельностью в принятии решений и использовании ресурсов и несущих за них полную ответствен­ность. Обычно они отвечают за производственно-сбытовую дея­тельность по определенному товару (товарной группе или про­дуктовой линии). Их иначе еще называют стратегическими хо­зяйственными единицами (англ. - strategic business unit), а иногда -стратегическим центром (strategic centre).

При централизованной схеме организации маркетинговой службы связи (в том числе информационные) одного подразде­ления маркетинга с другими или с другими подразделениями фирмы могут осуществляться напрямую или через руководителя.

Теория маркетинг-менеджмента предлагает три варианта организации службы маркетинга: матричный, функциональный и смешанный.

Матричный, или дивизиональный, принцип органи­зации службы маркетинга заключается в создании блоков (под­разделений) по одному или в комбинации из трех признаков:

географического, когда каждое из подразделений осуще­ствляет полный маркетинговый цикл в одном из регионов (гео­графических зон), информационно-аналитическая группа обес­печивает полную характеристику данного региона;

рыночного, когда каждое из подразделений отвечает за маркетинговую деятельность среди определенного контингента потребителей, информационно-аналитическая группа определяет численность и состав данного контингента и изучает его спрос;

товарного, когда число подразделений маркетинга соот­ветствует числу товаров, продаваемых фирмой, и в каждой из них выделяется информационно-аналитическая группа, которая собирает и анализирует все сведения по данному товару, вклю­чая и спрос.

Другим принципом организации маркетинга является функциональный. В соответствии с ним создается ряд подраз­делений единой службы маркетинга, каждое из которых отвечает за осуществление одной или нескольких функций маркетинга. Соответственно формируются подразделения, отвечающие за сбор и анализ информации.

Часто имеет место комбинация функционального и мат­ричного принципов. Например, выделяются подразделения по товарному принципу, а структура каждого из них строится по функциональному. Число функциональных подразделений (отде­лов, секторов, групп) зависит от возможностей фирмы, допуска­ется объединение нескольких функций или всего блока в одном подразделении. Например, отдел инновационной политики может включать в свой состав аналитическую группу.

Организационные структуры имеют два типа: жесткие (механистические) и мягкие (организмические). Круг обязанно­стей работников структуры жесткого типа четко определен кон­трактом, в мягких структурах обязанности работников определя­ются примерно и подчинены обстоятельствам. Для организаци­онной структуры мягкого типа характерна децентрализация ру­ководства. Она, как правило, дает лучшие результаты, когда внешняя среда изменчива, непостоянна. Очевидна большая отда­ча и при совмещении обязанностей, когда работник имеет и эко­номическое/маркетинговое образование и хорошо знает стати­стику/эконометрику и к тому же владеет новейшими компьютер­ными технологиями.

При организации маркетинговой службы необходимо учитывать отраслевую специализацию предприятия. На произ­водственных предприятиях в процессе разработки товаров и соз­дания инновационной политики необходима всесторонняя оценка емкости рынка, постоянное отслеживание поведения конкурен­тов, поиск рынка сбыта, критериальная оценка дистрибьюторов и т.д., на торговых предприятиях должен быть налажен мониторинг рынка, изучение спроса, найдены характеристики поведения, мнений и предпочтений потребителей и т.д.

Строгих стандартов организации маркетингового иссле­дования не существует. Каждая фирма самостоятельно выбирает схему структуризации маркетинга, используя накопленный опыт.

Одним из требований к организации маркетингового исследова­ния является его эффективность. Во-первых, маркетинговая дея­тельность предприятия, обеспечиваемая подразделением инфор­мации и анализа, в целом должна давать нужный результат (на­пример, завоевана необходимая доля рынка, с успехом осущест­влен сбыт нового товара и т.п.). Во-вторых, расходы на исследо­вания не должны быть обременительными для фирмы и выхо­дить за рамки бюджета

В США при производстве средств производства в сред­нем на 10 тыс. долл. оборота приходится 12 долл. затрат на мар­кетинговые исследования, а при производстве продукции потре­бительского назначения - 30 долл.

Преимущества и недостатки проведения МИ собст­венными силами:

1. Исследования собственными силам обходятся дешев­ле, чем заказные, однако в этом случае невозможно переложить хотя бы часть затрат на третье лицо.

2. Опыт проведения исследований ограничен, специали­сты, как правило более широкого профиля.

3. Специалисты исследовательского отдела обладают обширными специальными знаниями особенностей продукта, которые не всегда могут быть переданы консультантам.

4. Объективность результатов исследования может быть поставлена под сомнение, поскольку отношение сотрудников может быть предвзятым в пользу собственной фирмы, кроме то­го, исследователи зависимы от руководства

5. Техническое обеспечение несущественное, как прави­ло, имеется наиболее универсальное оборудование и программ­ное обеспечение

6. Конфиденциальность высокая, так как круг посвящен­ных участников узок.

Организация исследований с помощью специализированных исследовательских агентств

Специализированные исследовательские агентства вы­полняют разнообразные исследования, результаты которых мо­гут помочь фирме решить имеющиеся проблемы. Чтобы вос­пользоваться преимуществами работы с исследовательскими агентствами, менеджеры фирмы должны иметь представление о специфике их деятельности и выработать определенные навыки взаимодействия.

Виды услуг, оказываемых исследовательскими агентствами

Специализированные исследовательские агентства пред­лагают разнообразные услуги по представлению маркетинговой информации.

1.Проведение инициативных (стандартных) маркетинго­вых исследований, на основе которых выпускаются информаци­онно-аналитические обзоры.

2.Проведение заказных индивидуальных маркетинговых и социальных исследований.

3.Проведение заказных исследований типа «омнибус», когда вопросы нескольких заказчиков объединяются в одном ис­следовании.

4. Поддержка принятия решений и консультационная деятельность.

Преимущества и недостатки организации исследования силами исследовательской фирмы

Проведение исследования силами специализированной исследовательской фирмы характеризуется некоторыми преиму­ществами и недостатками:

1. Стоимость исследования достаточно высока, исследо­вания обходятся дороже, чем выполненные внутренней исследо­вательской группой. Однако это относится к несложным марке­тинговым исследованиям. Проведение же масштабного исследо­вания специализированной исследовательской фирмой может оказаться более экономичным. Например, невозможно своими силами провести перепись населения. Тот же комментарий отно­сится и к исследованиям типа «омнибус», когда общая стоимость исследования делится между несколькими заказчиками.

2. Качество проведения исследования высокое, так как исследовательские фирмы имеют богатый опыт, обладают спе­циалистами высокой квалификации в области проведения иссле­дований.

3. Результаты исследования обладают высокой объектив­ностью, так как исследователи независимы от заказчика.

4. Специализированными фирмами предоставляются большие возможности при выборе методов исследования вслед­ствие наличия специализированного оборудования для проведе­ния исследований и обработки их результатов.

5. Знание особенностей продукта ограничено общими представлениями.

6. Существует более высокая вероятность утечки инфор­мации, так как в проведении исследования задействовано много лиц.

Взаимоотношения с исследовательскими агентствами

Специалисты исследовательской фирмы ГОРТИС в зави­симости от степени «углубления» исследователей в проблемы заказчиков выделяют четыре типа взаимодействия:

1. Предоставление информации - наиболее распростра­ненный и простой тип взаимодействия между заказчиком и ис­следовательской организацией. От исследователей требуется только профессиональный подход к решению проблем сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений.

2. Подготовка выводов и рекомендаций. Данный тип взаимодействия предполагает не только реализацию процедур сбора информации, но и ее интерпретацию (т.е. некоторых «заго­товок» по ее практическому применению).

3. Разработка алгоритма действия по реализации реко­мендаций. Данный тип взаимодействия предполагает сочетание исследовательских и консалтинговых услуг по решению проблем заказчика.

4. Реализация рекомендаций. Этот тип взаимодействия предполагает создание команды, которая непосредственно участ­вует в процессах управления предприятием и помогает менедже­рам реализовать предложенный алгоритм действия.

Когда решение относительно способа организации иссле­дования и типа ожидаемого взаимодействия принято, следует выбрать исследовательскую организацию, с которой будут раз­виваться отношения по выполнению исследовательского проек­та. При заказе индивидуального исследования развитие отноше­ний клиента с исследовательскими агентствами проходит сле­дующие этапы:

1. Постановка задачи.

2. Предложение исследовательской организации.

3. Выбор исследовательской фирмы.

4. Взаимодействие в течение исследования.

Если результаты исследования приобретаются после про­ведения стандартного инициативного исследования, то взаимо­действие с исследовательской организацией упрощается; с ре­зультатами можно ознакомиться заранее, чтобы убедиться, что предоставляемая информация соответствует потребностям фир­мы.

Постановка задачи. Качество исследования во многом за­висит от формулирования целей. Если заказчики не могут точно сформулировать, что им нужно, то результат вряд ли их удовле­творит. Правильная постановка задачи обосновывает необходи­мость в исследовании и должна содержать достаточно информа­ции, чтобы специалисты исследовательской организации могли идентифицировать проблему и представлять все имеющиеся ог­раничения по ее решению.

Выбор исследовательской организации. При выборе ис­следовательской организации обычно используются следующие наиболее значимые критерии:

• Опыт проведения исследований.

• Знание отрасли.

• Географический охват.

• Стоимость исследования.

Специалисты исследовательских организаций рекомен­дуют потенциальным заказчикам дополнительно проявлять ини­циативу:

• Выяснить, кто является клиентом исследовательской фирмы, можно ли проконсультироваться с ним насчет качества услуг, оказанных претендентом.

• Ознакомиться с конкретнымиы отчетами по результа­там исследований, проведенных специалистами фирмы.

• Провести личные переговоры с потенциальным руко­водителем работ.

Взаимодействие в течение исследования

Характер взаимодействия в течение исследования обу­словлен выбранным методом контроля над исследовательским процессом. В договор на проведение исследования необходимо включить все важные с точки зрения заказчика условия.

Обо всех деталях исследования следует договариваться на начальном этапе и не вмешиваться в процесс исследования, когда работа уже начата.

1.4. Свойства и классификация маркетинговой информации

Под маркетинговой информацией следует понимать со­вокупность аккумулируемых с определенной целью сообщений, знаний, сведений о состоянии маркетинговой деятельности, об окружающей фирму маркетинговой среде и характерных для нее процессах.

Чтобы быть пригодной для использования, информация должна обладать следующими свойствами: достоверностью, ак­туальностью, полнотой, релевантностью, сопоставимостью, дос­тупностью для восприятия и экономичностью.

Таблица 4

Классификация маркетинговой информации Классификационный признак Виды информации Стадия образования (пере­работки) Необработанная информация Обработанная ин­формация Промежуточная ин­формация Итоговая информация Соответствие целям иссле­дования Первичная информация Вторичная информация Местонахождение источни­ка информации Внутренняя информация Внешняя информация Функциональное назначе­ние информации Плановая информация Учетная информация Нормативно-справочная информация Директивная информация Аналитическая информация

Продолжение таблицы 4 Периодичность поступле­ния Дискретная информа­ция Долгосрочная инфор­мация Текущая информация Оперативная информа­ция Эпизодическая информация Непрерывная (мониторинговая) информация Стабильность информации Переменная информация Условно-постоянная информация Постоянная информация Охватываемый период Ретроспективная информация Текущая информация Прогнозная информация Степень охвата исследуемо­го объекта Общая информация Локальная информация Характер используемых измерителей Количественная информация Качественная информация Способ восприятия информации Звуковая информация Визуальная информа­ция Текстовая информация Графическая информа­ция Информация, получаемая с помощью осязания Информация, получаемая с помощью обоняния Форма предоставления ин­формации Фонетическая информация Письменная инфор­мация Рукописная информа­ция Печатная информация Электронная информа­ция Иконографическая информация Регламент предоставления информации Информация, предоставляемая в указанный срок Информация, предоставляемая по запросу

1.5. Маркетинговая информационная система. Системы поддержки решений

Управление - это непрерывный процесс принятия реше­ний, который требует поступления информации регулярно, а не только во время кризисной ситуации. Первые попытки обеспе­чить поступление непрерывного потока информации были связа­ны с разработкой маркетинговых информационных систем.

МАРКЕТИНГОВАЯ ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА (МИС) - совокупность процедур и методов, предназначенных для регулярного, планомерного сбора, анализа и распределе­ния информации для подготовки и принятия маркетинго­вых решений.

Ключевым словом в данном определении является «регу­лярное», поскольку маркетинговые информационные системы предназначены для непрерывного, а не одноразового, как во вре­мя исследовательского проекта, сбора информации.

В основе проектирования МИС находится детальный ана­лиз ответственности, возможностей, способностей и стиля рабо­ты каждого, кто принимает решения и является реальным или потенциальным пользователем системы. Анализ, выполняемый в рамках маркетинговой информационной системы, сосредоточен на определении видов решений и информации, необходимой для их принятия. Он включает рассмотрение данных, регулярно по­лучаемых сотрудниками, и специальных исследований. Кроме того, в ходе него выясняется, как можно улучшить действующую информационную систему с точки зрения видов получаемой ин­формации и формы ее представления пользователю.

Получив «спецификацию» на информацию, разработчики МИС приступают к определению, утверждению и составлению ряда отчетов, которые затем передаются лицам, ответственным за принятие решений.³ В таблице 4 приведены примеры отчетов об объеме реализации товара, затратах и прибыли, разработан­ных для информационной системы компании, выпускающей продовольственные товары. Цель и форма каждого отчета свиде­тельствуют о том, что они могут быть полезными нескольким руководителям, занимающим похожие должности. Разработчики системы проводят много времени в работе с каждым, кто прини­мает решения, с целью разработать наиболее удобные формы отчетов и эффективные системы для извлечения и сбора инфор­мации из различных банков данных. Как правило, в систему вхо­
дит несколько банков данных, относящихся к объему реализации, рынку, продукту, информации по торговым представителям и потребителям.

Разработка информационной системы включает несколь­ко этапов. Во-первых, следует выявить ее потенциальных пользо­вателей — лиц, ответственных за принятие решений. Затем — установить их информационные потребности, т.е. какая инфор­мация им необходима и какая форма ее предоставления будет наиболее удобной для ее дальнейшего использования. Кроме то­го, необходимо определить, какие данные следует ввести в сис­тему, способы их защиты и хранения, доступа и объединения, а также наиболее удобные формы отчетов. Только после выполне­ния данного анализа и разработки проекта системы начинается непосредственное ее «строительство», что является задачей про­граммистов. Они пишут и документируют программы, которые обеспечивают наиболее эффективный поиск данных с учетом требуемого компьютерного времени и памяти. После отладки всех процедур, проверки точности и бесперебойности работы системы принимается решение о ее готовности к работе в инте­рактивном режиме. После введения системы в эксплуатацию лю­бой руководитель, имеющий на то полномочия, может запросить любой ранее составленный отчет. На первых этапах развития МИС такой запрос должен был пройти через информационное или компьютерное подразделение, которое выдало бы ему распе­чатанный отчет. Сегодня руководители компании могут получить доступ к таким отчетам прямо с компьютеров, стоящих у них на столах.

Системы поддержки решения

Примеры отчетов, сделанных на основе МИС

Маркетинговые информационные системы были предло­жены как универсальное средство сбора, хранения и распростра­нения информации. Однако, как это часто бывает в действитель­ности, они не оправдали возложенных на них надежд. Основные причины такой относительной неудачи скрыты в особенностях отношения человека ко всему новому. Людям свойственно со­противляться переменам, а перемены, которые влекут за собой МИС, оказываются слишком значительными. Кроме того, многие ответственные лица не приветствуют идею раскрытия исполь­зуемых ими факторов, способов их анализа в процессе принятия решения по конкретному вопросу, а без этого практически не­возможно разработать удовлетворительные формы отчетов.

Таблица 5 Название отчета Цель Частота Распро­странение А. Отчеты об объеме реализации товара Регион Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каж­дому отделу или центру сбыта в ре­гионе, а также по региону в целом Ежемесяч­но По одному экземпляру на каждого управляю- Отдел или центр сбыта Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каж­дому управляющему районом, при­писанному к отделу сбыта Ежемесяч­но По одному экземпляру на каждого управляю- Район Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каж­дому розничному торговцу, подот­четному управляющему районом Ежемесяч­но По одному экземпляру на каждого управляю­щего рай- Торговый персо­нал Общая свод­ка Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каж­дому клиенту, к которому обратился торговый представитель Ежемесяч­но По одному экземпляру на каждого торгового Торговый персо­нал Потреби­тель/ продукт Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каж­дому продукту для каждого клиента, к которому обратился торговый представитель Ежемесяч­но По одному экземпляру на каждого торгового представи- Торговый персо­нал/ Продукт Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каж­дому продукту, проданному торго­вым представителем Ежеквар­тально По одному экземпляру на каждого торгового представи­теля

Продолжение таблицы 5 Регион/ Продукт Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каж­дому продукту, проданному в регио­не. Аналогичные отчеты составля­ются по районам и отделам сбыта Ежемесяч­но Специаль­но не рас­пространя­ется, при необходи­мости ис- Регион/ Группа потребителей Предоставить информацию о сбыте в единицах товара и долларах по каж­дой группе потребителей, присутст­вующей в данном регионе. Анало­гичные отчеты составляются по рай­онам и отделам сбыта Ежемесяч­но Специаль- но не рас­пространя­ется, при необходи­мости ис- Б. Отчеты о затратах на реализацию и прибыли Отчет о компен­сации и затратах торгового пер­сонала Предоставить перечень компенсаций и затрат по району Ежемесяч­но Управ- ляющим районами Отчет о затратах, связанных с реа­лизацией товара торговым персо­налом Предоставить сравнительную ин­формацию о способности торгового персонала управлять своими издерж­ками Ежемесяч­но Управ­ляющим районами Отчет о прибы­ли, принесенной торговым персо­налом Выявить вклад торгового персонала в общую прибыль компании Ежемесяч­но Управ­ляющим центрами сбыта Отчет о прибыли отдела или цен­тра сбыта Выявить прибыльность различных районов, приписанных к одному отделу или центру сбыта Ежемесяч­но Управ­ляющим центрами сбыта Отчет о прибыли по региону Выявить прибыльность различных центров одного региона Ежемесяч­но Управ­ляющим регионами

Даже если руководители не скрывают своих расчетов и потребностей в информации, все равно возникает множество проблем.

Как правило, разные руководители имеют разные приори­теты, поэтому и потребности в информации у них будут разными.

Найдется немного отчетов, формат которых будет оптимальным для различных пользователей. Разработчикам приходится либо находить "компромиссные" варианты отчетов, которые подойдут нескольким пользователям, либо заниматься трудоемкой работой по составлению программы, которая одновременно удовлетворит потребности всех пользователей. Иногда высшее руководство без особого восторга встречает перемены, неизбежно сопровождаю­щие МИС. Такая «поддержка» присутствовала во всех случаях неудачных попыток разработки системы. Кроме того, налицо проблемы, связанные с недооценкой материальных и временных затрат, необходимых для установки таких систем, что вызвано недопониманием масштаба задачи, требуемых изменений в орга­низационной структуре, штатном расписании и системах элек­тронной обработки данных. Ко времени окончания разработки систем сотрудники, для которых они были первоначально пред­назначены, часто уже перешли на другие должности или измени­лась внешняя экономическая и конкурентная среда. Таким обра­зом, они устаревают сразу же после их создания, вызывая тем самым необходимость повторного выполнения всего процесса анализа, проектирования, разработки и внедрения.

Другим важным недостатком систем является их неспо­собность воспринимать недостаточно хорошо структурирован­ные проблемы, которые относятся к числу наиболее распростра­ненных проблем, стоящих перед руководителями. Что такое не­достаточно хорошо структурированная проблема, мы поймем, если определим процедуру принятия решения как процесс, со­стоящий из трех этапов: разведки, моделирования и выбора.ы⁵

Под разведкой мы понимаем сбор информации из внеш­него окружения и изучение этой информации с целью распознать наличие проблемы. Под моделированием мы понимаем осмысле­ние проблемы, нахождение возможных ее решений и оценку их реализуемости. Наконец, этап выбора включает непосредственно выбор одного из решений и исследование возможностей его реа­лизации. Если проблема не может быть четко осмыслена и ис­следование возможных решений не может быть завершено до того, как должен произойти выбор, то о проблеме говорят, что она недостаточно хорошо структурирована. В противном случае проблема является хорошо структурированной и может быть программируемой.

Большая часть деятельности, выполняемой руководите­лями, не может быть запрограммирована, выполняться автомати­чески, как не может быть передана для исполнения кому-нибудь другому, поскольку в основе ее лежит личный выбор. Поскольку процесс принятия решения руководителем часто рассчитан на конкретный случай и основан на непрогнозируемом выборе, стандартизированным системам отчетности не хватает необхо­димой гибкости и возможностей. Руководители, даже при жела­нии, не могут определить заранее, что именно они хотят полу­чить от программистов и разработчиков моделей, так как процесс принятия решения и планирования имеет разведывательную при­роду. По мере того как руководитель и его подчиненные узнают больше о проблеме, изменяются их потребности в информации и методах анализа. Более того, принятие решений часто учитывает исключения и качественные аспекты, которые не так-то легко завести в программу.