Вариативность средств

Практическое значение закона необходимого разнообразия заключается в том, что он побуждает нас развивать в себе живость ума и гибкость поведенческих реакций, чтобы достойно встречать нестандартные и сложные ситуации.

В законе Эшби говорится, что «система контролируется тем элементом, который обладает наибольшей гибкостью». В переводе на язык человеческих реалий это утверждение означает, что способность влиять на ход событий определяется гибкостью поведения.

Чем более разнообразен ваш поведенческий арсенал, тем скорее вам удастся разработать стратегию и тактику для достижения заветной цели. Большую часть времени мы делаем это инстинктивно, однако перепробовав разные варианты, можно быстро разоча-

72 решаться и бросить начатое дело или существенно снизить свои притязания. Вот тут-то и пригодятся специальные умения, которыми обладают гибкие лидеры. Прежде всего, не меняйте поставленных целей. Оставьте их в покое. Сконцентрируйтесь на средствах.

Если для достижения цели вам нужно воздействовать на людей, то сила вашего воздействия будет напрямую зависеть от гибкости и разнообразия вашего поведения. Чем гибче вы будете, чем более широкий диапазон поведенческих средств будет в вашем распоряжении, тем быстрее вы решите эту задачу. Надо уметь переключаться с одного поведенческого стиля на другой: быть то робким, то самоуверенным, тонко чувствующим или мужественным, внимательным слушателем или неиссякаемым говоруном, виртуозным политиком или безмолвным статистом.

Однако у любого человека поведенческая гибкость имеет свои пределы. Когда мы достигаем этих пределов, у нас остается только один способ адаптировать средства к цели. Возьмите цель и спросите себя: «Как еще я могу достичь этой цели?». Дайте простор

Рис. 2.5. Пример разукрупнения

своему воображению, не смущайтесь даже самых безумных ответов — они подстегнут ваше мышление.

Затем слегка видоизмените вопрос и спросите себя: «Зачем мне эта цель?». Ответив на него, задайте себе следующий вопрос: «Каким иным путем я могу получить желаемое?», чтобы проверить, не привнесет ли это большего разнообразия.

Таким образом вы сможете обеспечить максимальную гибкость в достижении вашей глобальной цели. Пожалуй, наш девиз «неизменность целей, разнообразие средств» будет правильнее трансформировать в «твердость намерений, гибкость Целей, разнообразие средств».

Следующая история служит примером решения текущей производственной проблемы с помощью укрупнения и разукрупнения и девиза «твердость намерений, гибкость целей, разнообразие средств».

Джеймс как управляющий производством хотел убедить генерального директора внедрить на предприятии новую производственную систему. Существовавший на тот момент высокоуровневый тип конвейера для сборки двигателей представлялся ему устаревшим, поскольку на многих рабочих станциях приходилось вручную поднимать и снимать тяжелые двигатели. Современная «умная» система не только позволяла автоматизировать этот труд, но и давала менеджерам возможность контролировать темпы производства путем варьирования скорости конвейера и скорости транспортировки двигателей от одной рабочей станции к другой. Вместе с модернизацией другого оборудования, принятием ал1лософии «некоммерческого производства» и внедрением более совершенного технологического процесса предлагаемое Джеймсом новшество позволило бы повысить качество производимых двигателей, сократить процент брака и снизить издержки на оплату рабочей силы.

Джеймс использовал описанный выше метод разукрупнения. Выполнив анализ затрат и результатов, он убедил трех других управляющих выступить в поддержку его предложения, рассмотрел возможные препятствия и даже обдумал, как внедрение новой производственной системы может повлиять на дилеров и ситуацию со сбытом. Однако отрасль в то время переживала кризис, и поэтому генеральный директор, будучи в принципе согласен с предложением, не дал санкции на дополнительные затраты, связанные с модернизацией.

Но Джеймс не собирался сдаваться или соглашаться на частичную оптимизацию сборочного процесса. Он начал мыслить творчески и, используя метод приведение аналогий, подошел к другой цели. Вопрос: «Что мы получим, внедрив новую производственную систему?» Ответ: «Более эахрективную производственную систему». Вопрос: «Каким иным образом можно повысить эахрективность производственной системы?»

Рис. 2.6. Как Джеймс нашел решение проблемы

Ответ: «Нужно сконцентрироваться на ключевых моментах, требующих исправления». Вопрос: «Что мешает нам сделать это?» Ответ: «Вяло реализуется программа управления общим качеством, надо активнее проводить ее в жизнь». Вопрос: «Что еще можно сделать для улучшения, нашего производства?» Ответ: «Внедрить философию "Производство без брака" и систему управления производственным процессом».

Используя чанкинг, Джеймс сместился от цели «Более эффективная система производства» к цели «Более надежные и безотказные двигатели», а от нее шагнул к другой — к «большей удовлетворенности потребителя». Затем он спросил себя: «Как повысить удовлетворенность потребителя?» Ответ был: «Быстрее проводить гарантийное обслуживание». Если в новом автомобиле обнаруживается неисправность, автомобиль должен быть возвращен на завод в кратчайшие сроки и с минимумом неудобств для владельца. Хотя Джеймсу не удалось внедрить новую производственную систему, он сумел повысить удовлетворенность потребителей за счет совершенствования системы гарантийного обслуживания и ремонта и снизить вероятность дефектов в двигателях путем исправления стратегий, включая реорганизацию программы управления общим качеством и другие усовершенствования (рис. 2.6).

Заключение

Живость и гибкость ума — качество, насущно необходимое в современном мире. Без этого даже своевременное распознавание слабых сигналов, идущих с рынка, окажется бесполезным для организации. Гибкие лидеры умеют выходить за границы привычного, не изменяя своей главной цели; они хорошо знают свое дело, но умеют делать его разными способами.

Способность меняться и приветствовать изменения и многообразие является ключевым компонентом интеллектуальной гибкости. От умения выстраивать разнообразные интерпретации, или «карты», событий зависит, насколько быстро организация будет реагировать на меняющиеся условия среды.

В главе 3 мы поговорим о подвижности ресурсов, которая необходима для воплощения интеллектуальной живости в эффективное действие.

Литература

1. Riemer, J. (1995). Itzhak Perlman improvises. Houston Chronicle, November.

2. Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. Ballatine Books.

3. Ashby, W. (1957). An Introduction to Cybernetics. Wiley.

4. Taylor, R. (1998). USA: «Anarchists» take on the big boys. Financial Times.

5. Korzybski, A. (1980). Science and Sanity. The International Non-Aristotelian Library, Lakeville, CN.

6. Collins, J., Porras, J. (1994). Built to Last: Successful habits of Visionary Companies. Harper Business.

7. Bateson, G. (1972). Steps to an Ecology of Mind. Ballatine Books.

8. Kelly, K. (1997). New Rules for the New Economy: Twelve dependable principles for thriving in a turbulent world. Wired, September.

9. Whittaker, M. (presenter) (2001). Electronic Brains: Leo the Lyons Computer. BBC Radio 4, October 30 (Pennine Radio Production for BBC).

10. Growing Pains, by Walt Disney; первоначально процитировано в: Journal of SMPE, 1941, воспроизведено в: Journal of SMPE, 1991.

11. Приписывается Фридриху Ницше, http://www.stats.gla.ac.uk/wernst/redun- dan.html.

12. Приписывается Айзеку Азимову, http://www.brainquote.eom/quotes/quotes/i/ ql09785.html.

Глава з