Мобильность ресурсов в действии: история Oticon

История датской компании Oticon, производителя слуховых аппаратов, доказывает, насколько важны для бизнеса простота правил и подвижность структур.

Ларе Колинд был назначен президентом Oticon в 1988 году, когда доходы компании падали. Реакция Колинда на ситуацию была вполне традиционной: он сократил расходы и повысил производительность. Выведя таким образом компанию из кризиса, он очень скоро осознал, что Oticon необходимы более глубокие изменения, если он не хочет быть раздавленным такими конкурентами, как Sony, Siemens и Philips.

Первого января 1990 года Колинд подготовил обращение к персоналу, в котором говорилось, что Oticon нужны новые продукты, что для их разработки требуется «сочетание технических достижений с аудиологией, психологией и воображением», что перед персоналом стоит задача «придумать немыслимое и сделать это реальностью». Он заявил, что в будущих организациях «работники будут иметь все возможности для личностного и профессионального роста... для творческого, результативного труда». Он доказывал, что главным врагом организации является организация и что поэтому необходимо упразднить формальные структуры. Работа измеряется не функциями или процессами, а выполненными проектами. Команды формируются, распускаются и создаются вновь. Руководители проектов (люди с идеями) борются за материальные и человеческие ресурсы. Собственники проектов (администраторы компании) предоставляют поддержку и помогают советами, но почти не принимают решений.

Самой значительной в ряду последовавших за этим новых разработок стал выпущенный в 1995 году первый в мире цифровой слуховой аппарат DigiFocus.

В Oticon нет должностей и должностных инструкций. «Наши работники вольны делать все, что хотят, — говорит Колинд. — Мы разрабатываем новые продукты в два раза чаще, чем другие компании... [но в] весьма расслабленной атмосфере. У нас все происходит очень быстро, хотя снаружи это может быть незаметно». Когда один из проектов разросся до непомерных масштабов и стал страдать от заорганизованности, Колинд, воспользовавшись своим правом вмешательства, просто взял и закрыл его. «Это был полный хаос, — вспоминает он с гордостью. — В течение трех часов мы переместили более 100 человек». Он убежден, что одной из главных обязанностей руководства является «поддержание в компании должного уровня дезорганизации» (5).

В мае 1998 года Колинд ушел с поста президента, оставив компанию в превосходном состоянии. Несмотря на то что рынок слуховых аппаратов в 1990-х годах был статичным, продажи и прибыли Oticon сильно выросли, и в октябре 2000 года Forbes Global назвал William Demant Holding (WDH), компанию-учредитель Oticon, в числе 20 лучших компаний мира. Этой почести удостаиваются компании, которые отвечают следующим требованиям: акции компании должны котироваться на рынке, годовой объем сбыта должен составлять не менее 500 миллионов дол- ' ларов, и компания должна на протяжении трех последних лет демонстрировать высокие темпы прироста доходов, которые, по прогнозам биржевых аналитиков, будут сохраняться и в текущем году. За последние 12 месяцев акции WDH подорожали в четыре раза, а прибыли компании (получаемые только за счет Oticon) в последние восемь лет ежегодно увеличивались на 25%.

Колинд был незаурядным руководителем. Он не отдавал указаний, если не считать таковым призыв «придумать немыслимое», и не формулировал стратегий, за исключением того, что заявил: «Нам необходимы новые продукты». Принятые в компании правила сводились к тому, что, во-первых, не существует правил и что, во-вторых, люди должны «роиться» вокруг наиболее многообещающих или интересных проектов, как «роились» американские военные самолеты во время мидуэйского сражения. Руководители часто поддаются искушению устранить неопределенность и разнообразие. Колинд же пошел противополож-

ным путем и доказал, что именно восприятие неопределенности и разнообразия стимулирует инновации. Изобретенный Oticon цифровой слуховой аппарат очень прост в устройстве, но эта простота возникла в результате сложного и неупорядоченного творческого процесса.

Заменяя приказы и директивы простыми правилами, а жесткие структуры — подвижными, рыночно ориентированными элементами, организация обретает гибкость, аналогичную интеллектуальной живости ее лидеров. Если руководитель позволит людям самостоятельно, без указаний сверху, стекаться туда, где они нужны в настоящий момент, он сможет отойти от решения частных вопросов, чтобы подумать о серьезных вещах. Директивные полномочия останутся за ним, но он будет использовать их только в случае крайней необходимости. Таким образом он получит возможность развивать способность к предвидению, так как будет иметь больше времени для анализа слабых сигналов. Впрочем, имейте в виду: если вы примете на вооружение этот подход, вы обязательно столкнетесь с парадоксом.