Разнообразие как соль жизни

Сформулированный Эшби закон необходимого разнообразия (3) гласит, что «разнообразие усваивается только разнообразием» и что система регулирования должна уметь генерировать столько состояний, сколько требуется вариативностью регулируемой системы. Проще говоря, закон означает, что организация преуспеет только в том случае, если будет способна создавать столько же внутреннего разнообразия, сколько существует в окружающей среде. Иными словами, ресурсы организации должны быть как минимум столь же разнообразны, сколь разнообразны изменчивые рынки, на которых она работает.

История дает нам немало примеров, свидетельствующих о важности разнообразия. Некоторые ученые считают, что 50 000 лет тому назад кроманьонец победил неандертальца — первого представителя Homo sapiens — не потому, что был умнее, а потому, что обладал более богатым воображением. Неандертальцы появились в ледниковый период. Их мозг был немного больше, чем наш или мозг кроманьонца, но размещался в черепной коробке чуть ниже. Похоже, более высокое расположение мозга кроманьонца обеспечило развитие более обширного неба, что сделало возможным более четкое произнесение звуков и привело к развитию языка.

Язык воспламенил воображение кроманьонца. Одежда, жилища и орудия труда кроманьонцев были лучше тех, которые изготавливали неандертальцы; кроманьонцы научились лучше планировать, организовывать и кооперироваться. На местах стоянки неандертальцев археологи обнаруживают одни и те же предметы — одинаковые ручные орудия из камня и одинаковые деревянные копья, не отмеченные печатью художественности. Находки эпохи кроманьонца отличаются не только большей изощренностью, но и большим разнообразием — наряду с каменными при-

сутствуют и костяные орудия, имеются сложные предметы, такие как лук со стрелами, веревочные сети, украшения, а также чудесные образцы наскальной живописи.

Большее поведенческое разнообразие позволило кроманьонцу лучше приспособиться к среде и в конечном итоге вытеснить своего не менее умного, но не одаренного богатым воображением конкурента-неандертальца.

Способность изменять свое поведение, умение мечтать о разных вещах, придумывать разные приспособления, представлять разные процессы, предвидеть разные возможности одинаково важны в социальной и эволюционной системах. В XIX веке картофель выращивался как один из основных продуктов питания во всей Европе, но только в Ирландии неурожай картофеля, случившийся в 1845-1846 годах, вызвал катастрофический эффект, поскольку ирландские фермеры кроме картофеля не выращивали практически ничего. Картофель стал главной и единственной сельскохозяйственной культурой в Ирландии, так как прекрасно рос в ирландской почве и давал больше урожая с акра, чем пшеница. Ирландцы полностью зависели от картофеля. После двух неурожайных лет миллионы ирландцев умерли от голода, пали жертвами дизентерии, холеры, цинги или тифа или бежали из страны. В период между 1851 и 1946 годами три с половиной миллиона ирландцев эмигрировали в Америку.

В других странах Европы неурожай картофеля не вызвал столь губительных последствий, потому что наряду с картофелем там выращивалась пшеница. Ирландской пищевой цепи недоставало разнообразия, и ирландцев ждала неминуемая катастрофа с тех пор, как они сделали картофель своей «монокультурой».

Задача не в том, чтобы противодействовать изменениям системы или пытаться установить над ней контроль. Задача в том, чтобы стараться объять многообразие, вместо того чтобы бежать от него, расти и развиваться вместе с системой, не пытаясь вернуть ей исходную простоту.

В конце 1970-х — начале 1980-х годов команда изобретателей из Исследовательского центра Пало-Альто (сокращенно PARC) при корпорации Xerox объединила в рамках одной разработки «мышь», изобретенную учеными из Стэндфордского исследовательского института, и «графический интерфейс пользователя» (сокращенно GUT). Две технологии, послужившие впоследствии ключом к рынку массового производства персональных компью-

теров, не принесли большой пользы фирме Xerox, чей выход на рынок ПК с компьютером Star в 1981 году был запоздалым, плохо просчитанным и недолгосрочным.

Xerox не смогла правильно использовать живость ума, отличавшую собравшихся в стенах PARC молодых, талантливых вольнодумцев. Оценив скорые плоды их своеобразия, корпорация, тем не менее, попыталась втиснуть изобретателей в жесткие рамки корпоративной жизни. Xerox недоставало гибкости, она не смогла вместить в себя вольнодумие PARC и в результате потеряла рынок. Совсем другой подход применил Стив Джоб, переманивая разработчиков из PARC в Apple обещанием: «Вам не надо меняться, мы сделаем компанию под вас».

Apple, вероятно, допустила противоположную ошибку, когда «закрыла» архитектуру операционной системы своих компьютеров, для того чтобы сохранить лидерство в разработке графического интерфейса пользователя, завоеванное благодаря молодой команде из PARC Через год после выпуска компьютера «Макинтош» Microsoft, словно в насмешку над избранной Apple рискованной стратегией снижения вариативности, выпустила операционную систему Windows, вскоре ставшую неоспоримым эталоном в компьютерной индустрии.

Однако это еще не конец истории. Последующие попытки Microsoft снизить вариативность операционных систем путем поощрения производителей ПК к соответствию со стандартом Windows недавно были поставлены под угрозу появлением Linux — общедоступной, «открытой» операционной системы, программные средства для которой разрабатываются любителями и размещаются в бесплатной сети. Microsoft весьма обеспокоена существованием

i Linux и движением в поддержку открытого программного кода. В ноябре 1998 года в прессу просочилась информация о внутреннем

i документе Microsoft, предупреждавшем о том, что открытые системы способны собрать вокруг себя креативные ресурсы, намного превосходящие те, которыми располагают коммерческие производители программного обеспечения (4).

Словом, предостережение, которое содержится в законе необходимого разнообразия, звучит так: «Не кладите все яйца в! одну корзину». Для организации это послание означает, что она должна, сохраняя стратегические цели, генерировать разнообразие в своей структуре, продуктах, процессах, целевой аудитории и, что самое важное, в своих людях.

Сегодня внутри организаций существует поразительное единообразие. Почти все 170 делегатов последнего Форума деловых лидеров Европы были мужчины и практически не отличались друг от друга по возрасту, этнической принадлежности, образованию и политическим взглядам. В своем недавнем исследовании одного из главных европейских производителей автомобилей Э. Т. Керни обнаружил, что в среднем опыт менеджеров данной компании в отрасли равен 20 годам, 19 из которых отданы нынешнему работодателю.

При такой гомогенности трудно представить, откуда бизнесу черпать вариативность, необходимую для продвижения новых идей.