7 страница. Глава и основатель ЭДС миллиардер Г

Глава и основатель ЭДС миллиардер Г. Росс Перо вступил в совет директоров Джи-эм и оставался у руля своей компании, заведуя модернизацией технологической инфраструктуры «Дженерал моторс», от систем учета до автоматизации заводов. В ходе коллективных переговоров в сентябре 1984 года, чтобы устранить опасения CPA по поводу автоматизации производства, Джи-эм предложила профсоюзу инновационную програм­му под названием Банк рабочих мест, по которой рабочим, чьи места были упразднены в ходе автоматизации, выплачивалось 95% зарплаты до подыскания им нового места.

По изначальной идее компании в программе могли участво­вать лишь те, кто проработал на Джи-эм как минимум 10 лет, и за три последующих года на всю программу предполагалось потратить не более 500 миллионов долларов. Однако CPA, не забыв­ший трюк Смита с бонусами несколько лет назад, потребовал большего. К концу текущего контракта компания согласилась на максимальный бюджет программы 1 миллиард, а вскоре и сни­зила необходимый для участия стаж до года.

«Форду» и «Крайслеру» во избежание забастовок, которые могли нанести им непоправимый урон, тоже пришлось принять условия Банка рабочих мест. Рабочие места членам CPA были, по словам глав профсоюза, «гарантированы, как никогда в исто­рии». Так-то оно было так, но вот годы спустя стало ясно, что Смит и CPA создали настоящего Франкенштейна.

А пока, в начале 1985-го, Смит был занят тем, что дразнил прессу загадочным новым приобретением, которое он на свой среднезападный манер с хитрецой называл «лулу»[27]. Приобре­сти же он планировал многомиллиардную «Хьюз эйркрафт», аэрокосмическое подразделение империи Ховарда Хьюза, про­изводившее приборы ночного видения, спутниковые системы другие приборы, которые Смит считал необходимыми для машины будущего. И считал так не он один: «Форд» хотел купить компанию Хьюза из тех же соображений. Причем «Форд» был уже так уверен в том, что ее получит, что нанял маляров, которые должны были нарисовать синий овальный логотип на крыше лос-анджелесского офиса Хьюза. Однако Смит предлагал компанию акции нового класса «Н», дивиденды по которым должны были зависеть от ее работы, как и акции «Э» для ЭДС. Узнав о том, что победила финансовая смекалка Смита, «Форд» распустил бригаду маляров — а Смит, ликуя, объявил репортерам: «Лулу дома!»

И это лишь некоторые из эффектных шагов, предпринятых Смитом в отчаянной попытке сделать «Дженерал моторс» кор­порацией XXI века. Кроме открытия совместного предприятия с «Тойотой», Смит вскоре объявил и об основании «Сатурна», первого нового подразделения Джи-эм за последние полвека, призванного выпускать малогабаритные машины с примене­нием инновационной трудовой политики и высоких техноло­гий. При помощи ЭДС Смит продолжил внедрение новейших технологий в своей компании путем постройки новых заводов и переоборудования старых. Головной офис компании начал ве­сти «учет роботов» на каждом заводе и поощрять управляющих самыми высокотехнологичными заводами.

В 1983—1985 годах в «Дженерал моторс» вдохновляло все — кроме, увы, ее автомобилей. В августе 1983-го на обложке журна­ла Fortune появились четыре красно-коричневых седана, новые модели Джи-эм, выпущенные на рынок среднегабаритных ма­шин, на котором компания лидировала уже несколько десятиле­тий. Журнал весьма доходчиво и наглядно доказывал, что «шевроле-селебрити», «Понтиак-6000», «олдсмобиль-катласс-сиера» и «бьюик-сенчури» были похожи друг на друга. Все они были порождениями существовавшей в Джи-эм системы «стандартной проектировки», позволявшей компании экономить миллиарды на разработке, используя один и тот же автомобильный костяк для разных марок: для «понтиаков» добавлялось пластиковое по­крытие на корпус, «Бьюикам» приделывали фирменную радиа­торную решетку, «олдсы» получали квадратные задние габари­ты и т. д. Скандал с двигателем «олдс-рокет», похоже, так ничему и не научил Джи-эм, и она продолжала уничтожать всякую индивидуальность собственных марок-старожилов. Как ни печаль­но, но все шло к тому, что единственным различием между ними вскоре должна была стать цена.

Статья в Fortune, конечно, вызвала негативную реакцию об­щественности, но ненадолго. Слишком уж активно «Дженерал моторс» проводила свой индустриальный блицкриг, постоян­но реорганизуясь и возрождая производство — Роджер Смит даже стал любимцем СМИ (на краткий период, когда Якокка им уже наскучил, а Дона Петерсена они еще для себя не открыли). В апреле 1985-го Financial World назвал его директором года. Два месяца спустя Business Week окрестил его «херувимом "Дженерал моторс» (за пухлость и розовощекость), цитируя его предсказа­ние: «Вы увидите величайшую корпорацию в мире».

Roger Smith 1982

Этого-то и боялись «Форд» с «Крайслером». К середине 1980-х обе компании сумели-таки вырваться вперед в вечной гонке с «Генералом», но за многие годы слишком уж привыкли быть ведомыми им. И раз теперь «Дженерал моторс» считала, что диверсификация производства защитит ее от японцев, то «Форд» с «Крайслером» отставать не собирались.

А потому на обложке отчета «Крайслера» за 1985 год красова­лась новейшая модель компании — но не автомобиль, а корпо­ративный самолет «Гольфстрим». «"Крайслер" диверсифициру­ется на отрасли и виды деятельности, связанные с его основной деятельностью — автомобильным производством, — писал Якок­ка в обращении к акционерам. — "Гольфстрим" — это наш шанс уверенно войти на растущий рынок аэрокосмических и оборон­ных технологий» («...на котором японцы не представляют для нас угрозы», подразумевал он).

Якокка также приобретал компании, занимающиеся потре­бительским и коммерческим финансированием, и реструкту­рировал «Крайслер», превратив его в холдинговую компанию. Сама автомобилестроительная компания, «Крайслер моторс», была теперь одним из четырех подразделений холдинга, наряду с «Крайслер файненшел», «Гольфстримом», а также новой ком­панией под названием «Крайслер текнолоджиз», созданной для поиска высокотехнологичных компаний, которые холдинг мог бы приобрести. Единственной непосредственно автомобильной сделкой «Крайслера» за весь этот «поход по магазинам» было приобретение в 1987 году «Американ моторс» у ее контролирую­щего акционера, французского автопроизводителя «Рено». Жем­чужиной «Американ моторс» был «джип», специализированная марка, в которой Якокка видел недюжинный потенциал.

«Форд» также начал диверсификацию, приобретя на 6 милли­ардов долларов ссудо-сберегательную компанию в Калифорнии, а также далласскую фирму, занимавшуюся выдачей потребитель­ских кредитов, под названием «Ассошиэйтс», возглавляемую че­ловеком по имени Риз Оверкэш[28] (я не шучу), что добавило сделке пиара. Петерсен также приобретал небольшие аэрокосмические и оборонные фирмы, продолжая охотиться за собственной «лулу», которая заменила бы ему уведенное из-под носа предприятие Хьюза. В конце 1989-го он частично отомстил «Дженерал моторс», перешибив ее цену на британский «ягуар», престижную марку, переживавшую тогда тяжелые времена. Однако победа эта ока­залась пирровой, потому как из-за «ягуара» «Форду» предстояло почти двадцать лет нести миллиардные убытки.

Эти безоглядные расширения компаний, еще в начале декады дышавших на ладан, выглядели просто сюрреалистически. Дэ­вид Холберстам, в начале 1980-х писавший свою книгу «Итоги», использовал истории «Форда» и «Ниссана» для описания гибели Детройта и роста японских автопроизводителей соответственно. Однако к моменту издания книги в 1986 году они поменялись ме­стами: «Форд» восставал из пепла, а «Ниссан» переживал один из своих периодов упадка. Все свидетельствовало о чудесном про­мышленном возрождении, способном снова заставить Америку гордиться своими производителями и вернуть Детройту былые времена процветания.

В период с 1984 по 1989 год «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» потратили на свои новые приобретения порядка 20 миллиардов долларов, большая часть которых была вложена в неавтомобильные предприятия. Все это, а также повышение дивидендов, дробление и выкуп акций стало возможно благо­даря главному источнику финансов для всех корпоративных затрат — огромным потокам наличных. Все усилия по диверсификации должны были позволить Детройту обойти японцев, занятых своим скучным строительством американских заводов. Вопрос только в том, кто в итоге кого обошел?

Пока Детройт диверсифицировался, «хонда-аккорд» стала самым продаваемым автомобилем в США. В отличие от «Боль­шой тройки» «Хонда» и остальные японские автопроизводители усиленно инвестировали в новые автомобильные технологии: двигатели прямого впрыскивания, верхние распредвалы, много­клапанные конструкции цилиндров и четырехскоростные ав­томатические коробки передач. Японцы использовали все эти инновации для улучшения технических характеристик своих машин при сохранении экономичности расхода бензина. Одна­ко такие базовые инженерные вложения в заголовки газет не по­падали. А «Большая тройка» к тому же и показывала впечатляю­щие финансовые результаты. По крайней мере, в краткосрочном периоде.

Однако, едва достигнув своего апогея, детройтская дивер­сификация обернулась против «Большой тройки», и первыми жертвами ее стали Джи-эм с ЭДС.

Даже приобретя ЭДС, «Дженерал моторс» оставалась ее крупней­шим клиентом. А поскольку ЭДС располагала отдельным классом акций («класс Э»), Джи-эм позволяла ей устанавливать собствен­ные цены, чтобы не было и намека на обсчитывание владельцев акций «Э», что привело к элементарному задиранию цен.

Зная, что главный клиент никуда от них не денется, руко­водители ЭДС накручивали высокие цены по всем контрактам с Джи-эм, крупным и мелким. Любой менеджер Джи-эм, кото­рый осмелился бы попытаться сбить цену, рисковал своей карье­рой. И, что еще хуже, Джи-эм недополучала оплаченные услуги. На новом высокотехнологичном сборочном заводе в Детройте робокары, которыми заменили устаревшие вилочные погрузчики, девять месяцев простаивали из-за того, что программное обе­спечение ЭДС не работало.

Были и откровенно комичные случаи сбоев программ ав­томатизации. Роботы-краскопульверизаторы на том же заводе взбесились и красили друг друга вместо автомобилей. На дру­гом заводе роботы с манипуляторами-присосками для установ­ки лобовых стекол разбивали все, что устанавливали, поскольку слишком сильно давили на стекло. «Заводы будущего» Роджера Смита становились промышленными комнатами страха — при­чем весьма дорогими.

Усугубило ситуацию то, что Росс Перо постепенно разоча­ровывался в «Дженерал моторс» и Смите лично и уже открыто высмеивал последнего как бюрократического фигляра. «Роджер Смит работает над чем угодно, кроме дел Джи-эм», — сказал Перо в мае 1986-го в своей шестичасовой неофициальной бесе­де с журналистами Wall Street Journal. — Он — главная проблема компании, настоящая раковая опухоль».

А через месяц он уже официально заявил Business Week: «Бели в ЭДС увидят змею, ее убьют. В "Дженерал моторс" же сначала нужно собрать комитет по змеям, потом пригласить консультанта по змеям — а потом с год посовещаться на эту тему». Перо надеял­ся, что его выпады заставят Смита продать ЭДС, однако пронять Смита оказалось не так-то просто. Вместо этого он предложил вы­купить у ЭДС акции своей компании за 753 миллиона, взамен чего сам Перо должен был уйти с поста главы ЭДС и из совета ее ди­ректоров. По сути, Смит просто хотел избавиться от назойливого Перо — и 1 декабря 1986 года тот согласился взять деньги и уйти.

Выкуп акций у Перо стал поворотным моментом для «Дже­нерал моторс» и Смита лично. Каким бы непостоянным ни был далласский миллиардер, многие в Америке чувствовали, что его грубоватые нападки на Джи-эм и Смита небезосновательны. Уход Перо создал «Дженерал моторс» массу плохой рекламы, и доля компании на рынке мгновенно упала с 45% до 41%, ре­кордно низкого показателя за последние десятки лет.

В начале 1987-го, вскоре после выкупа акций, Джи-эм наняла нью-йоркского пиар-гуру Гершона Кекста для оценки ущерба общественному мнению. Когда команда Кекста закончила рабо­ту, он полетел в Детройт на деловой завтрак тет-а-тет со Смитом, чей румянец к тому времени превратился в пятнистую красную сыпь, которую врачи приписывали стрессу. Кекст перечислил несколько способов, чтобы скорректировать маркетинговое по­слание Джи-эм, а потом как мог мягко предложил единственный реальный способ исправить имидж компании. По прошествии достаточного времени, положим нескольких месяцев, сказал он, Смит должен объявить, что досрочно уходит с поста главы Джи-эм, чтобы дать дорогу новому поколению лидеров.

Затаив дыхание, Кекст ждал реакции Смита, но она оказалась на удивление спокойной. Не прекращая жевать, Смит взглянул на него и спросил: «А какой у нас план Б?» Классический отпор человека, знающего, что его корпоративная крепость непри­ступна, ведь он, в конце концов, глава «Дженерал моторс». Смит и представить не мог, что его преемникам такого спокойствия уже не видать. Ему оставалось три с лишним года до обязатель­ного пенсионного возраста Джи-эм, и он не собирался удирать поджав хвост. Он собирался продолжать начатое — к несчастью для его компании и акционеров.

Болезненный разрыв с Перо продемонстрировал, в чем была на­стоящая опасность детройтской диверсификации: руководство компаний было оторвано от реальности. Пока Смит занимался построением корпорации XXI века, его компания строила никудышные машины, XX века. Открытые спортивные двухместные «понтиаки-фиеро» страдали от пожаров в двигателях, что привело к масштабным отзывам модели. Элегантный корпус «кадиллака-алланте», двухместного купе стоимостью 60 тысяч долларов, производился в Италии, а потом самолетами доставлялся в Детройт для сборки. Такое международное производство было, во-первых, дорогостоящим, а во-вторых, приводило к тому, что крыши салонов протекали.

Когда эти и другие просчеты стали отражаться на прибылях компании, Роджер Смит стал искать спасения в хорошо знако­вой ему сфере — отчетности. Амортизационные расходы «Дже­нерал моторс» растягивала на сорок пять лет вместо тридцати пяти; повысила прогнозируемую прибыль на инвестированный капитал пенсионных фондов и изменила стандарты отчетности о непроданной продукции и автокредитам. Каждый из этих шагов повышал прибыль по существовавшим бухгалтерским стандартам, благодаря чему в 1988 году Джи-эм смогла заявить о годовых прибылях в 4,9 миллиарда долларов.

Однако треть этой суммы возникла в результате бухгалтерских перерасчетов, а значит, ростом доходов компания была обязана не производственным подразделениям, а исключительно бухгалтерии. Аналитики отмечали, что это совершенно законно, но все же является фальсификацией. Смит же, нимало не смутившись, написал в отчете за 1988 год: «"Дженерал моторс" имеет все пред­посылки... для того, чтобы стать лидером отрасли в XXI веке».

А между тем и в «Крайслере» Якокка, увлекшись своей славой и диверсификацией, также допускал промахи. «Крайслер» инве­стировал 400 млн. долларов в итальянскую марку люкс «Мазерати», но 30 тысяч произведенных автомобилей оказались пшиком. Якокка также дважды перемещал производство субкомпактов «омни» и «хорайзон» между заводами в двух штатах, на чем поте­рял еще 400 миллионов. В итоге же «Крайслер» все равно решил прекратить производство обеих машин.

Эти фиаско были лишь частью почти 5-миллиардной суммы, растраченной «Крайслером» в 1985 — 1989 годах на перетасов­ку производства, диверсификацию и выкупы акций. А ведь все эти деньги могли пойти на разработку новых машин — занятие, тогда компанией совершенно заброшенное. В итоге расходы по­ползли вверх, точка безубыточности повысилась, и прибыли за 1989 год упали более чем на 60%.

Эти тревожные симптомы заставили Якокку свернуть дивер­сификацию, продать «Гольфстрим» и «Крайслер текнолоджиз». Эти шаги, по заявлению Якокки, «отражали возврат компании к концентрации на автомобильном производстве». Для автопро­изводителя такое заявление было так же странно, как заявление «Янкиз» о том, что они снова полюбили бейсбол.

«Крайслер» также начал активно снижать все возможные из­держки — кроме двух миллионов, потраченных на золоченую сантехнику для бизнес-люкса в «Уолдорф Тауэре», состоявше­го практически в единоличном пользовании Якокки. Такие из­лишества в Детройте будут продолжаться вплоть до 2008 года, когда главы «Большой тройки» полетят на корпоративных само­летах просить денег у правительства.

В 1990 году, когда «Крайслер» снова стал погрязать в дол­гах, лас-вегасский инвестор Кирк Керкорян ухватил 10% акций компании по средней цене 12, 37 доллара, что составляло все­го четверть цены, по которой они шли пол года назад. Еще до конца десятилетия Керкоряну было суждено изменить будущее «Крайслера».

Кирк Керкорян

А пока что появление Керкоряна было на руку Якокке. Со­вет директоров, не имевший на примете преемников президен­та и встревоженный возможными намерениями Керкоряна, не скупясь, повышал Якокке оплату и выдавал ему акции, лишь бы его удержать — хотя ему-то как раз уходить вовсе и не хотелось. Более того, он настолько увлекся жизнью топ-менеджера, что оз­лобленные подчиненные называли этот стиль «ВИПП»: власть, известность, привилегии, получка. И в любой детройтской автомобильной компании должность главы или руководителя высшего звена предполагала все четыре «символа топ-менеджера» в неограниченном количестве. Вокруг всегда было достаточно людей, готовых организовать ваш пере­лет, сделать звонок, принести кофе и устроить для вас все что угодно. Топ-менеджеры могли ездить на любом автомобиле, который для них тут же драили и заправляли. Персональный кор­теж Якокки, куда бы ни отвозил его шофер, включал в себя две машины для телохранителей (одна ехала перед его лимузином, вторая следовала за ним). Любимой же его каретой (как и у дру­гих глав детройтских компаний) был реактивный самолет «Голь­фстрим G5» или его аналог, непременно индивидуально обору­дованный по заказу большого босса.

Некоторые топ-менеджеры «Форда» даже жаловались, если в корпоративных самолетах орехи кешью им подавали не цели­ком, а кусочками (всем бы их проблемы). Шикарный персидский ковер, заказанный в 1988 году для бизнес-люкса в головном офи­се «Форда», не смогли поднять наверх в лифте — настолько он оказался огромным. Пришлось выставлять окна и спускать ковер в помещение с вертолета. Вся эта операция проводилась на сле­дующий день после Дня благодарения, чтобы простые сотруд­ники ничего не заметили, но слухи, конечно, не остановишь.

Просто удивительно, как после недавнего раскаяния и воз­рождения в 1980-х «Большая тройка» снова принялась за старое, так и не усвоив старых уроков и не научившись вовремя останав­ливаться. Главные герои в этом моралите — руководители компаний — начали свои карьеры сразу после Второй мировой, про­двигались вверх по служебной лестнице во времена процветания американской автопромышленности, а после боролись с вторже­нием японцев, того же врага, с которым их отцам и кое-кому из них самих пришлось сражаться на войне. Но теперь, с приближе­нием 1990-х, старая гвардия уходила на покой.

10 ноября 1989 года Дон Петерсен, глава «Форда», объявил о том, что досрочно уходит в отставку в возрасте 63 лет. Деловые круги были шокированы, ведь Петерсен был самым уважаемым и прославленным главой компании не только в Детройте, но и во всей стране. Однако у него уже давно назрел конфликт с моло­дыми Фордами, Эдзелом Фордом II и Уильямом Клэем Фордом-младшим (сыном и племянником Генри II соответственно), по поводу их роли в совете директоров. Главные фигуры в самом совете также отвернулись от него, опасаясь, что слава ударила ему в голову. Свой уход Петерсен объяснил просто тем, что хочет «пересадить» себя в новую пенсионную почву.

Следующим покинул свой пост Роджер Смит, который, несмо­тря на свои явные и многочисленные просчеты, дотянул в «Дже­нерал моторc» до обязательного пенсионного возраста. В июле 1990-го, перед самым его 65-летием, Смита чествовали на тради­ционной «подносной» вечеринке для уходящих на пенсию ру­ководителей Джи-эм (названной так потому, что виновнику тор­жества вручали посеребренный поднос с выгравированными на нем подписями всех остающихся в компании должностных лиц). Гости просмотрели фильм об основных свершениях Смита: при­обретении ЭДС и компании Хьюза, открытии «Сатурна», а также основании компании «Ньюмми» совместно с «Тойотой». Многое, конечно, осталось за кадром, включая выкуп акций у Перо, а так­же отставание от «Форда» по прибылям. Для большинства ру­ководителей компании уход ее главы стал облегчением, однако каждый добросовестно поднял свой бокал с простым тостом: «За Роджера Смита».

Последним из «восьмидесятников», покинувшим детройт­скую сцену, стал Якокка, хоть тут и не обошлось без мелодрам и пары лет промедления. Лавры свои он снимать не собирался, и уж тем более не хотел их уступать своему самому способно­му подчиненному, Бобу Лутцу. Последний из «банды Форда» в «Крайслере», Лутц, был талантливым технарем и явным канди­датом в преемники Якокки. Однако Якокка кандидатуру Лутца не одобрил, и патовая ситуация продолжалась до тех пор, пока совет директоров, отчаявшись, не сделал неожиданный выбор: Боб Итон, приятный и обходительный менеджер, самым боль­шим достоинством которого было отсутствие врагов в компании. К 1992 году, когда Итон появился в «Крайслере», в Детройте раз­горался еще один скандал с престолонаследием — собственно говоря, настоящий кризис.

Роберт Стемпель, пришедший на смену Роджеру Смиту в «Дже­нерал моторс», во многих отношениях был его полной противо­положностью. Он всю жизнь был не финансистом, а инженером и стал первым разработчиком машин, которому довелось управлять «Дженерал моторс», за почти сорок лет. В отличие от ни­зенького Смита с писклявым голосом Боб Стемпель был высоким и дородным, с гулким баритоном. Стемпель был не прочь перекинуться острым словечком; однажды он приветствовал троих журналистов, явившихся для интервью, так: «О, да я погляжу, вас сегодня трое против одного. Пожалуй, силы даже равны».

Едва он успел сесть в президентское кресло, как 2 августа 1990-го Саддам Хусейн вторгся в Кувейт, и в США начался эко­номический кризис. Шесть недель спустя, посреди переговоров с CPA о новом контракте, Стемпель согласился расширить Банк рабочих мест, к тому времени существовавший уже шесть лет. Те­перь в программе могли участвовать не только работники, сокра­щенные или отправленные в отпуск вследствие автоматизации производства. По какой бы причине сотрудники ни оставались без работы — даже по причине спада продаж в кризис, — они имели право на 95% своей обычной заработной платы, даже не работая. А в программе они могли оставаться годами, бессрочно, не предпринимая попыток найти новую работу.

Несмотря на благородство намерений Стемпеля, этот шаг был ем не ко времени: кризис съедал доходы «Дженерал моторс».

Деньги, которые могли бы пойти на разработку высокопроизво­дительных и высокотехнологичных двигателей или хотя бы на замену дешевого пластика на приборных панелях машин Джи-эм, использовались на финансирование замысловатых положе­ний о «сохранности рабочих мест», на деле эти места уничтожав­ших. Банк рабочих мест и остальные «страховочные меры» не защищали интересы членов профсоюза, поскольку уже угрожа­ли самому существованию компаний-работодателей.

Но сделать этот конечный вывод никто не решался — по крайней мере, во всеуслышание. Затем Америка начала войну в Персидском заливе, кризис усугубился, а продажи автомоби­лей упали еще больше. Отрицательные финансовые потоки «Форда» в одном только 1990 году превысили все его расходы за 1980—1982 годы. Джи-эм потеряла 2 миллиарда долларов в 1990-м, а в 1991-м (первом году руководства Стемпеля) потери достигли фантастической суммы 4,5 миллиарда, частично из-за растущих затрат на Банк рабочих мест. К 1992 году ситуация ста­ла критической, и совету директоров «Дженерал моторс» при­шлось принимать меры.

Допотакавшись однажды прожектам Смита, директора Джи-эм решили впредь критически оценивать решения руководи­телей и начать с самого Стемпеля. Совету хотелось кардиналь­ных перемен, но Стемпель к переменам был не расположен. Он оставил на постах всю команду управленцев Смита, лишь слегка перераспределив их обязанности. Но для спасения компании это было так же эффективно, как переставлять шезлонги на палу­бе «Титаника». Более же содержательная часть его плана выхода из кризиса состояла в том, чтобы закрывать заводы и проводить сокращения, но это был долгосрочный проект, который начал бы давать результаты только к середине 1990-х, а совет директо­ров опасался, что компания может и не дожить до тех времен. Не Стемпель довел компанию до ручки, но он просто был не тем человеком, кто смог бы ей теперь помочь.

В ноябре 1992-го, когда «Дженерал моторс» балансировала на грани банкротства, совет директоров снял Стемпеля с поста гла­вы компании и назначил одного из своих рядов — Джона Смейла, бывшего главу «Проктер энд Гэмбл», — председателем совета директоров без исполнительных полномочий. Это был первый случай со времен Билли Дюранта, когда совет «Дженерал мо­торс» выгнал собственного исполнительного директора. На ме­сто Стемпеля директора поставили тихого главу европейского подразделения компании по имени Джек Смит. Смит, прихо­дившийся Роджеру Смиту только однофамильцем, был финан­систом, превратившим в свое время международные операции Джи-эм из убыточного хаоса в единственный источник дохода компании. Совет директоров также, в обход нескольких ступе­ней корпоративной иерархии, заменил старую исполнительную команду на «младотурок»-реформаторов, в числе которых был и Рик Вагонер, ставший в «нежном» триддатидевятилетнем воз­расте финансовым директором компании. В этот раз совет вовре­мя взял дела в свои руки (тем удивительней будет то, что в следу­ющий кризис он полностью передаст бразды правления новому исполнительному директору, Вагонеру).

Infinity Q 1992 Acura Integra 1992-1993

Lexus SC300 turbor 1992 Acura Vigor 1992

Круг замыкался: с 1980 по 1992 год «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» перепробовали роботизацию, реорганизацию, ди­версификацию, совместные предприятия с японцами и т. д. От рекордных убытков они перешли к рекордным прибылям и сно­ва вернулись к рекордным убыткам. Качество детройтской про­дукции улучшилось, но все еще уступало качеству продукции японцев, которые тоже не стояли на месте. «Тойота», «Хонда» и «Ниссан» расширяли свои американские заводы и запускали в производство новые автомобили класса люкс: «лексус», «акуру» и «инфинити», — грозя отобрать у детройтцев лакомый кусочек рынка высокоприбыльных автомобилей.

Вызов, брошенный «Большой тройке», теперь уже трудно было недооценить. «Мы осознаем необходимость срочных пере­мен, — писал Джек Смит в 1993 году в своем первом обращении к акционерам, — и мы не упустим свои возможности». К счастью для него, последующие события на автомобильном рынке (ко­торые японцы не могли предвидеть и даже понять) придали Де­троиту долгожданное ускорение.

ГЛАВА 7. «АВТОМОБИЛЬНЫЙ ИИСУС» И ВНЕДОРОЖНИКИ

Со стороны не понять тонкости национальной культуры. Боль­шинству американцев, наверное, и в голову не приходило, что их национальный спорт бейсбол будет подхвачен японцами с та­ким энтузиазмом, что у тех появятся профессиональные коман­ды с названиями «Бизоны из Кинтетсу», «Якультские ласточки» и «Хиросимские карпы». С другой стороны, и японцы не думали, что эти непонятные американцы начнут платить втридорога за внедорожные автомобили, на которых не собираются ездить по бездорожью. Или что в городах Нейпервиль, Ирвайн и Хо-Хо-Кус появятся «пригородные ковбои» за рулем громадных пикапов, на которых до этого ездили только фермеры, сезонные работни­ки и другие ребята, покупавшие пикапы, скажем, для перевозки фанеры, но никак не для имиджа.

Неудивительно, что японцы упустили эту крайне нелогич­ную моду. Даже The Wall Street Journal до самого конца 1980-х не включала категории внедорожников и пикапов в свои отчеты по продажам автомобилей в США. Газета рассматривала продажи легковых автомобилей как показатель потребительских расхо­дов, а кто тогда сомневался, что большая часть внедорожников и пикапов — транспорт «для работы». И так оно и было. До поры до времени.

Перемена, как и многие автомобильные тенденции тех лет, началась с Ли Якокки. Удивительный успех мини-вэнов «Крайс­лера» навел его на мысль, что многие американцы стремятся к «активному» образу жизни, который требует более много­функциональных средств передвижения, чем простые седаны и микроавтобусы. Эта идея и заставила его купить «Американ моторс» с ее «джипом». «Джипы» идеально подходили для того, чтобы отвозить детей в школу по будням, а потом на выходных уезжать в лес или в горы, покататься там на велосипеде или по­бродить по тропинкам. Конечно, такие уик-энды на природе без душа и канализации означали пауков, комариные укусы и гряз­ных детей, что не совсем входило в планы обеспеченных обыва­телей из пригорода, на теле которых не должны были оставлять следа даже роликовые дезодоранты.

Поэтому обыватели покупали «джипы» и другие внедорож­ники, но редко когда съезжали на них с шоссе, чтобы, не дай бог, не запачкаться какой пакостью. Сурового вида «джипы SUV» и крепкие «шеви-сильверадо» стали скорее идеальным аксессу­аром для ветровки из «Патагонии»[29] — они превратились в мод­ный шаблон, заменитель спортивной машины для домохозяек.