1 страница. Глава 5. «Хонда» на кукурузных полях

Содержание

ГЛАВА 2. ДИНАСТИЯ И СУДЬБА.. 4

ГЛАВА 3. ДНИ СЛАВЫ «ПОНИ» и «КОЗЛОВ». 19

ГЛАВА 4. ДРЯННЫЕ МАШИНЫ И РАБЫ БЕНЗОКОЛОНКИ.. 35

Глава 5. «Хонда» на кукурузных полях. 52

Глава 6. Покаяние, перерождение, рецидив. 64

ГЛАВА 7. «АВТОМОБИЛЬНЫЙ ИИСУС» И ВНЕДОРОЖНИКИ.. 83

ГЛАВА 8. С МЕСТА В ОВРАГ И УПУЩЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ.. 99

ГЛАВА 9. ИЗ КНЕЗЕЙ ОБРАТНО В ГРЯЗИ... 115

ГЛАВА 2. ДИНАСТИЯ И СУДЬБА

Роман Америки с автомобилем начинался в обветшалом здании из красного кирпича на Вудвард-авеню в Хайленд-Парке, штат Мичиган, — городке, вокруг которого вырос и Детройт. Четы­рехэтажка, рядом с которой сегодня находится торговый центр «Модель-Т-Плаза» и на заднем дворе которой открыли обувной склад-магазин, была построена почти сто лет назад Генри Фор­дом. Она до сих пор принадлежит «Форд мотор компани» и слу­жит ей архивом. Темно-зеленая мемориальная табличка, весной и летом почти незаметная среди буйной зелени, свидетельствует о том, что строение знавало и лучшие дни: «На этом заводе Форд установил "пятидолларовьгй день" — очень щедрую по меркам того времени заработную плату. На фабрике Н, расположенной к востоку отсюда, он начал массовое конвейерное производство автомобилей». Было это в 1913 году, и производилась тогда «модель Т» (Форд) — машина, изменившая весь мир.

На фоне померкшей славы Хайленд-Парка и плачевного со­стояния автопромышленности Детройта зимой 2008/09 уже с трудом верилось в то, как богаты и влиятельны были амери­канские автостроители большую часть XX столетия; в то, что они перекроили ландшафты всего континента и структуру всего об­щества, сделав возможным существование обширных пригоро­дов, федеральных шоссе, ресторанов быстрого питания, громад­ных торговых центров, а также посещение банков, кинотеатров и даже церквей, не выходя из машины.

Автостроители заложили промышленный фундамент стра­ны, подстегнув развитие таких вспомогательных отраслей, как сталелитейная, нефтяная, стеклодувная, резиновая, рекламная, электроприборная. Именно на этом фундаменте строился аме­риканский военный «арсенал демократии». Кроме того, персо­нальная мобильность населения оказала влияние на фильмы, музыку, книги, символы положения в обществе и моральные нормы. «Большинство детей в то время зачиналось в "моделях T, — писал Джон Стейнбек в "Консервном ряду" (1945 год), — да и рождалось в них немало».

В 1923 году, через десять лет после того, как Форд воплотил принцип массового производства в Хайленд-Парке, другой автомобильный магнат, Альфред П. Слоун-младший, изобрел массо­вый маркетинг. Слоун видел автомобили совсем в другом свете, нежели Форд. Для него они были не только средством передви­жения, но и средством достижения. «Дженерал моторс» под ру­ководством Слоуна разработала социальную иерархию марок, начинавшуюся «шевроле» и венчавшуюся «кадиллаком», с не­сколькими промежуточными ступенями. Каждая марка и модель были призваны обозначать социальный статус владельца маши­ны.

Форд и Слоун стали отцами молодой американской автоин­дустрии. Суммарный результат их деятельности можно было бы выразить уравнением:

Массовое производство + массовый маркетинг = массовое потребление = современная Америка

Эта формула не менее точна, чем, скажем, Е = mс², а для эко­номики она, пожалуй, даже полезней.

Генри Форд родился спустя меньше месяца после битвы при Гет­тисберге, 30 июля 1863 года, на ферме, милях в десяти западней Детройта (ныне Дирборн, штат Мичиган). Мальчишкой он всег­да предпочитал возню с механизмами обычной работе на ферме и в 16-летнем возрасте отправился в Детройт, искать работы в ме­ханическом цехе. В тридцать он стал главным инженером Элек­трической компании Эдисона в Детройте. Между делом он по­строил свой первый автомобиль, «квадроцикл», названный так потому, что он представлял собой моторизованную платформу на четырех велосипедных колесах. Форд был так занят разработ­кой устройства, что не соотнес его габариты с размерами двери мастерской — и для того, чтобы выгнать машину на улицу, ему пришлось разобрать стену. Первые две попытки Форда создать автомобильную компанию при помощи местных инвесторов провалились из-за его крутого нрава.

Генри Форд

Детройт тогда был Меккой автомобильных предпринимате­лей, как Сан-Хосе в наши дни стал Меккой интернет-новаторов. Как и теперь, в те времена большинство изобретений оказыва­лись нежизнеспособны. Однако в 1901 году Генри Форд упро­чил свою репутацию, выиграв тысячу долларов в гонке на треке Гросс-Пойнт[1]. В результате в 1903 году он нашел новых инвесто­ров и открыл свою третью фирму, «Форд мотор компани», в ко­торой был вице-президентом и главным инженером. Компания выпускала несколько машин ручной сборки в день. Двигатели он заказывал у братьев Додж, Хорэса и Джона, которые получали вместо наличных 10% акций «Форда». «Я сделаю автомобиль для широких масс, — говорил о своих планах Форд. — Не останет­ся ни одного нормально оплачиваемого работника, который не смог бы позволить себе нашу машину и, с Божьей помощью, на­слаждаться вместе со своей семьей часами отдыха на просторах нашей страны».

К 1908 году Форд перенес свою компанию в кирпичное здание на Пикетт-стрит в Детройте. Сегодня там не найти ничего, кро­ме заброшенных корпусов и зарослей, однако в начале XX века это был настоящий инкубатор молодых заводов. Форд отгородил часть третьего этажа здания для постройки машины своей мечты. Как и предыдущие машины, она была названа по букве алфави­та — «модель Т». В сентябре того же года Генри с помощниками провели расширенные испытания автомобиля на трассах вокруг озера Мичиган. Выехав на север из Детройта, через Верхний по­луостров озера, Висконсин и Чикаго и вернувшись назад, они покрыли расстояние около 1400 миль. 1 октября 1908 года «мо­дель Т» была выпущена в продажу.

Модель Т 1908 г.

Генри Форд был Стивом Джобсом своего времени: слухами о его необыкновенных задумках полнилась вся Америка, и новый автомобиль был встречен с таким же фурором, как в наше время i Phone. Еще до официального выпуска дилеры «Форда» заказали 15 тысяч новых машин — в два раза больше, чем «Форд» про­дал за весь предыдущий год. Начальная цена автомобиля была 850 долларов — примерно на треть меньше цены конкурентных «бьюиков» и «шевроле», — однако «модель Т» была привлека­тельна не только ценой.

Элементы конструкции машины было легко заменить, что упрощало ремонт. Для корпуса был использован новый европей­ский металл ванадий, прочный, но легкий, поэтому «модель Т» была на 25% меньше массы аналогичного «бьюика». В те дни большинство автомобилей, включая «бьюики», делались в рас­чете на неровные и разбитые американские дороги, поэтому они были тяжелыми и часто буксовали. Машина же Форда следова­ла рельефу местности, а потому могла проехать там, где другие увязали.

В четырехцилиндровом двигателе «модели Т» было 20 лоша­диных сил (меньше, чем в некоторых сегодняшних садовых трак­торах «Джон Дир»), и это позволяло машине развивать скорость до 40 миль в час при расходе бензина почти 20 миль на галлон*. В 1909 году «модель Т» выиграла трансконтинентальную гонку Нью-Йорк—Сиэтл. Позднее выяснилось, что Форд сжульничал: сменил в дороге двигатель машины, — однако победа успела соз­дать ему огромную рекламу.

В 1913 году, после переноса производства на завод в Хайленд-Парк, Форду пришла в голову идея движущейся сборочной линии — по примеру конвейеров на мясоупаковочных заводах в Чикаго, которые, по сути, были «разборочными» линиями. Форд опробовал новый метод на сборке двигателей и коробок передач и вскоре распространил на все производство — с огром­ным выигрышем в продуктивности. С целью дальнейшего упро­щения процесса он постановил, что вместо прежних красного, зеленого и синего вариантов покупатели отныне могут заказать «модель Т» «какого угодно цвета, лишь бы он был черным». По иронии судьбы, краска называлась «японская черная эмаль». Знал бы Генри, что сделают японцы с Детройтом век спустя, воз­можно, выбрал бы другой цвет.

Благодаря использованию конвейера цикл производства со­кратился с 13 часов до 90 минут. В начале следующего года, 5 ян­варя 1914-го, Форд сделал ошеломляющее заявление: его компа­ния немедленно начинает платить своим рабочим пять долларов в день — то есть в два с липшим раза больше их прежней ставки. Форд учредил в компании социальный отдел, чтобы, как позже пояснил журнал Time, «дополнительные средства использова­лись исключительно на улучшение жилищных условий, покуп­ку молока, фруктов, овощей и автомобилей "форд" — но никак не на спиртные напитки и разгульный образ жизни».

Как и рассчитывали Форд и его помощники, пятидолларовый день обеспечил «Форд мотор» широчайшее общественное ува­жение и солидное продвижение на рынке. Продажи «модели Т» подскочили, а сам Форд был завален письмами от благодарных рабочих, которые теперь могли не отдавать детей в прислуги. Однако другие промышленники были в ярости, и 7 января, через два дня после заявления Форда, The Wall Street Yourтal разразился тирадой о том, что Форд «своим социальным начинанием совер­шил экономические промахи, если не сказать преступления».

Но Форд позиций не сдавал, мотивируя свою политику тем, что его работникам должны быть по карману его автомобили. «Если работодатель не делится своим богатством с теми, кто сде­лал его богатым, — писал он в 1926 году в книге «Сегодня и зав­тра» (в соавторстве с Сэмюэлем Кроутером), — богатств у него скоро не останется». В итоге акция, задуманная по меньшей мере частично коммерческой, быстро приобрела глобальное соци­альное значение, создав в американском обществе предпосылки к развитию среднего класса.

За шесть лет, между 1908 и 1914 годами, Генри Форд проявил больше креативности, чем многие люди за всю жизнь. Он разра­ботал инновационное средство передвижения, внедрил револю­ционный метод производства и установил уровень заработной платы, который навсегда изменил Америку. Для производства деталей «модели Т» были созданы новые компании — в частно­сти, одна из них породила целую подотрасль промышленности, которая на основе выпускного коллектора двигателя разработа­ла удобную походную жаровню.

Появлялись и новые конкуренты, включая братьев Додж, ко­торые открыли собственную автомобильную компанию, остава­ясь третьими по значимости акционерами «Форда». А между тем успех повлиял на самого Генри Форда — и не лучшим образом. Раньше он отличался только вспыльчивостью, теперь — корыст­ностью, причем принимавшей странные формы. В 1918 году он баллотировался в сенаторы, однако считал, что получит свои го­лоса без избирательной кампании, — и проиграл. Уязвленный этой неудачей, он ударился в издательское дело, купив газету своего родного городка — Dearborn independent. Издание стало рупором антисемитизма: на его страницах Форд утверждал, что Первую мировую начали евреи, чтобы иноверцы поубивали друг друга.

В1919 году Генри и его сын Эдзел, которого он назначил пре­зидентом «Форд мотор», объявили, что закрывают компанию и откроют новую, в которой будут единственными владельцами. Это была довольно бесцеремонная уловка с целью вынудить ми­норитарных акционеров «Форда» продать свои акции — и она сработала. Генри выкупил их все — включая акции братьев Додж — за 105,8 миллиона долларов.

В самом начале 1920-х странности и деспотичность Форда, по­хоже, никого не волновали. В 1923 году продажи «модели Т» до­стигли 1,8 миллиона машин — Форд продавал больше, чем все его конкуренты вместе взятые. Но вот когда в 1925 году компа­ния понизила базовую цену «модели Т» до рекордно низкой от­метки в 260 долларов, покупатели уже не отреагировали. Стояли «бурные двадцатые», и теперь американский потребитель хотел статусный автомобиль, а не просто транспортное средство без прикрас. Прежние успехи сделали Генри Форда противником перемен, что стало слабой стороной «Форд мотор». С тех самых пор гордость и самодовольство еще не раз проявятся в ходе исто­рии американских автомобильных компании. И Генри Форду оставалось пенять лишь на себя за то, что у новаторов с более свежими идеями появилась возможность оставить его позади.

Одним из скороспелых конкурентов Форда был Билли Дюрант, жизнь которого можно сравнить с мыльной оперой — эдакой смесью «Варваров у ворот»[2] и «Как вращается мир»[3]. Дюрант создал компанию «Дженерал моторс», потерял ее, основал «Шев­роле», вернул контроль над «Дженерал моторс», потерял сно­ва—и закончил свою карьеру хозяином боулинг-клуба в городе Флинт, штат Мичиган, предсказывая боулинговый бум в 1940-х. За это время Дюрант успел нажить громадное состояние, а затем обанкротиться.

На него работали многие будущие ключевые фигуры амери­канской автопромышленности, в том числе и Уолтер Крайслер, которому еще предстояло открыть свою успешную корпорацию, а также Альфред П. Слоун-младший — которому суждено было воплотить в жизнь мечты Дюранта о процветании «Дженерал моторс». Фондовая биржа была любимой игрушкой Дюранта: он наращивал акционерный капитал собственных компаний и на него покупал новые. Печально, что при всей его сверхъестествен­ной способности покупать и продавать компании управлять он ими совершенно не умел.

Уильям Крало Дюрант родился в 1861 году в Бостоне, а вы­рос во Флинте. Самоходные экипажи, появлявшиеся там и тут на улицах Флинта, поначалу раздражали его своим тарахтением, но в 1904 году ему довелось проехать в машине с более тихим и ровным ходом. Сделана была машина местным производите­лем Дэвидом Бьюиком. Дюрант устроился в компанию Бьюика главным управляющим, выкупил учредительские акции и при­обрел контроль над всей компанией.

Альфред Слоун младший

В 1908 году он зарегистрировал в Нью-Джерси «Дженерал моторс» (отвергнув вариант названия «Интернешнл мотор кар компани», предложенный банкирами с Уолл-стрит) — и при­нялся объединять молодые компании-автопроизводители. Во­оружившись 12 млн долларов, полученными от продажи акций Джи-эм, Дюрант купил у Рэнсома Э. Олдса «Олдсмобиль»; при­обрел близкую к банкротству «Окленд компани», находившуюся в городе Понтиак, штат Мичиган, и позднее переименованную в «Понтиак»; а также «Кадиллак». За 18 месяцев с момента откры­тия «Дженерал моторс» Дюрант скупил около 30 компаний, про­изводивших машины и автозапчасти. Не удалось ему получить лишь «Форд мотор»: Генри Форд согласился продать ее за 8 мил­лионов долларов — но только наличными. Дюрант же хотел за­платить акциями Джи-эм, и Форд отказался. Сделка, которая мог­ла бы навсегда изменить автомобильную промьппленность, так и не состоялась.

Но то было и к лучшему: к 1910 году «Дженерал моторс» вы­пустила уже слишком много акций, была в долгах и не окупа­ла себя продажами. 10 марок компании выпускались более чем в 20 моделях, многие из которых почти повторяли друг друга, что сильно усложняло структуру и издержки производства. (По иронии судьбы век спустя компания пойдет ко дну по тем же са­мым причинам.)

Нью-йоркские банки пришли на выручку «Дженерал моторс»: компания получила займы, а в качестве административных мер в компании был учрежден управляющий комитет из пяти чле­нов и поставлено новое руководство во главе с подающим надеж­ды сотрудником Уолтером Крайслером. Дюрант остался в управ­ляющем комитете, но был практически низложен и отправлен на скамейку запасных. Тем не менее он тут же узрел для себя новые горизонты: приобретя «Шевроле мотор компани», он стал ис­пользовать прибыли от ее акций, чтобы тайно наращивать свою долю в «Дженерал моторс». Дюрант хотел вернуть свое детище.

Когда 16 сентября 1915 года он появился на собрании совета директоров «Дженерал моторс», с ним обошлись, как с незваным гостем. Служащий компании заранее отвел его в сторонку и попросил: «Только не надо неприятностей». — «Да не будет ника­ких неприятностей, — ответствовал Дюрант, — просто я хозяин "Дженерал моторс"».

И действительно: Дюрант (по крайней мере, по его собствен­ному заявлению) накопил более половины акций компании. За этим последовали месяцы подсчета доверенностей и всяческих маневров, однако в итоге 23 декабря заголовок New York Times гла­сил: «Дюрант снова контролирует "Дженерал моторс"». «Шевро­ле» составляла лишь пятую часть Джи-эм — и Дюрант совершил своеобразный корпоративный подвиг, заставив эту кильку про­глотить кита.

Дюрант сделал председателем совета директоров аристокра­та Пьера С. Дюпонта, угодив как банковским партнерам компа­нии, так и семейству Дюпонт, вливавшему в акции Джи-эм свои прибыли от войны в Европе. Дюрант принял пост президента (и генерального директора) компании, а также убедил Уолтера Крайслера остаться в руководстве.

Через пару лет Дюрант присоединил к «Дженерал моторс» «Шевроле», наряду с другими компаниями, включая «Шари­коподшипниковую компанию Хайатт» (город Ньюарк, Нью-Джерси), приобретенную у Альфреда Слоуна-младшего.

Сам Слоун — представитель высшего слоя среднего класса и практически во всех отношениях полная противоположность Дюранта — родился в мае 1875 года, был старшим сыном в по­чтенной семье зажиточного оптового торговца кофе, чаем и сига­рами из Ньюхейвена, штат Коннектикут. Когда Альфреду было десять, его отец переехал с семьей и бизнесом в Бруклин. В сем­надцать лет Слоун поступил в Массачусетский технологический институт. Он закончил институт всего за три года, в 1895 году, с дипломом инженера и ключом общества «Фи бета каппа»[4]. Через отцовские связи Слоун получил место в «Шарикоподшипниковой компании Хайатт», в то время производившей подшипники для тростниковых давилок на сахарных заводах и находившейся на грани разорения. Однако Слоун считал, что продукция «Хайатта» — патентованные шарикоподшипни­ки, достаточно гибкие, чтобы точно вставать в свой корпус, улучшая тем самым качество работы техники, — имели огромный потенциал. В 1899 году его отец Слоун-старший, на пару с пар­тнером вложили по 2500 долларов и выкупили это предприятие, поставив Альфреда у его руля. Тот быстро реорганизовал про­изводство, наладил отчетность и уже за первые полгода получил прибыль в 12 500 долларов. Год спустя, летом 1900-го, он получил заказ на подшипники от мичиганской компании под названием «Автомобильный завод Олдс» (будущего «Олдсмобиля»).

Зарождающаяся автомобильная промышленность стала для компании Слоуна настоящей находкой. Десяток лет спустя ее крупнейшим заказчиком стала компания «Форд мотор» — но это благо таило в себе и потенциальную угрозу. «Форд», несомнен­но, был крупнейшей и самой быстроразвивающейся компанией в Америке, но ставить все на него было нельзя: Слоун опасался, что «Форд» начнет производить собственные подшипники и от­кажется от поставок. Когда в 1916-м появился Дюрант и предло­жил Слоуну 13,5 миллиона долларов за «Хайатт», Слоун принял предложение, а также согласился возглавить группу компаний «Дженерал моторс» по производству запчастей.

Как и стоило предполагать, стили управления двух магнатов не совпадали. Слоун был спокойным, методичным и осторож­ным, полагавшимся на разум, а не на эмоции. Дюрант же был его полным антиподом: несдержанный, неистовый интуит, вечно бросающийся за всеми зайцами сразу. В его духе было созвать на совет Слоуна, Крайслера и других членов правления — а потом держать их в приемной часами (а иногда и днями), пока он раз­бирается с другими делами и отвечает на звонки с полудюжи­ны телефонов. Что и говорить, Дюрант временами был живой пародией на промышленного магната — своим эгоцентризмом и склонностью к излишествам он указал дорогу многим поколе­ниям топ-менеджеров Детройта.

К лету 1919-го Крайслеру это надоело. Напрасно Слоун, один из его лучших друзей, пытался отговорить его от ухода. Через несколько месяцев Слоун направил Дюранту план реорганизации, призванный модернизировать структуру «Дженерал моторс» и дать Дюранту время для разработки долгосрочной стратегии развития компании. Дюрант, как обычно, не нашел времени взглянуть на план — слишком уж он был занят получением зай­мов, выпуском новых акций и бесконечным расширением «Дже­нерал моторс». Теперь уже и Слоун готов был уйти из компании.

В1920 году послевоенный экономический бум в Америке сме­нился спадом. Весной «Дженерал моторс» продавала более 40 ты­сяч машин в месяц, но уже к осени ежемесячные продажи стали ниже 15 тысяч. Цена на акции компании также резко упала: с бо­лее чем 400 долларов до менее 15. Среди пострадавших от этого обвала был и сам Дюрант, ведь до этого он скупал акции Джи-эм на занятые деньги, он был должен 38 миллионов долларов.

Снова повторялась история 1910-го. 20 ноября 1920 года, за считаные недели до своего 59-летия, Билли Дюрант навсегда покинул «Дженерал моторс», а председатель совета директоров Пьер Дюпонт стал президентом и исполнительным директором компании.

Слишком большая и провальная компания. Финансовая по­мощь от людей, настоявших на увольнении исполнительного ди­ректора. Какой это год, 1920-й или 2009 й? Оба. Правда, в 2009-м деньги давало уже государство, а исполнительного директора звали не Билли, а Рик, но сходства в этих двух ситуациях больше, чем различий.

А между тем в 1920 году задачей Дюпонта было стабилизи­ровать положение Джи-эм и подыскать компании руководителя на будущее. И через тридцать месяцев, 10 мая 1923 года, прези­дентом и исполнительным директором «Дженерал моторс» был избран Альфред Слоун.

Слоун начал объезжать страну в частном железнодорожном ва­гоне (аналог сегодняшнего корпоративного самолета), посещая дилерские центры, фабрики и отдаленные представительства «Дженерал моторc». Сухощавый Слоун, по свидетельству био­графа, везде «одевался, как в Нью-Йорке». «Он носил сшитые на заказ костюмы прекрасного покроя, обычно двубортные и сде­ланные из тончайшей шерсти, а под ними — нарядные белые рубашки с высокими, жестко накрахмаленными воротничками». Его стиль стал настоящей визитной карточкой. Слоун быстро по­нял, что пытаться обойти Форда в его игре — постоянном сни­жении издержек производства, эффективности и, как следствие, предоставлении потребителю рекордно низких цен — «Дженерал моторс» не сможет. Кроме того, Слоун видел, что по мере ускорения темпов урбанизации страны эта стратегия скоро себя исчерпает. Это фермерам хватит простых транспортных средств, а горожанам нужен будет комфорт, статус и стиль.

Свою стратегию Слоун изложил в письме к общему собранию акционеров «Дженерал моторс» 1924 года. Идея состояла в том, чтобы «создать автомобиль на любой кошелек, для любой цели». Вместо того чтобы конкурировать между собой, подразделения «Дженерал моторс»: «Шевроле», «Окленд», «Олдсмобиль», «Бью­ик» и «Кадиллак» — войдут в иерархический ассортимент про­дукции. Количество и качество функций автомобиля будет на­ходиться в прямой зависимости от его цены.

Слоун планировал построение так называемого рынка «массо­во-классового» и компании с «децентрализацией операций при централизации управления». Управляющим подразделениями компании должны были быть предоставлены широкие полномо­чия для ведения бизнеса согласно основным финансовым требо­ваниям, устанавливаемым головным офисом. Эта идея явилась основой современной корпоративной концепции и на десятки лет определила структуру вновь создаваемых компаний. Для разработки уникального дизайна каждой марки «Дженерал моторс» Слоун нанял консультанта по имени Харли Эрл, отец кото­рого когда-то держал «каретную» мастерскую в Лос-Анджелесе, где на заказ делались корпуса машин для голливудских звезд. В поисках альтернативы безликим вертикальным формам боль­шинства машин Джи-эм Слоун попросил Эрла разработать но­вый облик для «ла саль» — экономичной сопутствующей марки «Кадиллака».

Шесть моделей «ла саль» были представлены публике 4 мар­та 1927 года, и они заметно отличались от своих современников более приземистыми, обтекаемыми формами. Успех «да саль» сыграл свою роль в том, что 1927 год стал для Слоуна и «Дженерал моторс» поворотным. «Модель Т» к тому времени выгля­дела безнадежно устарелой, и продажи ее стремительно падали. 25 мая Форд объявил о прекращении производства 20-летнего ветерана, выпущенного за свою историю в 15 миллионах экзем­пляров. Генри Форд настолько прикипел к любимой «модели Т», что «Форд мотор» смогла начать производство ее преемницы — «модели А» — только шесть месяцев спустя.

Кадиллак ла саль 1927

А Слоун между тем сделал Харли Эрла главой вновь созданно­го отдела эстетики и цвета — первого в истории дизайнерского подразделения автомобильной компании. И в конце года «Дженерал моторс» впервые отобрала у «Форда» пальму первенства по продажам. Это было начало более чем 80-летней истории ли­дерства.

Для создания положительного общественного мнения о ком­пании Слоун запустил корпоративную рекламу: «Дженерал моторс» позиционировалась как организация, приносящая обще­ству материальную пользу. Открытое письмо Слоуна в Oakland Tribune от 27 января 1929 года, типичное для Джи-эм, гласило: «С каждым годом за каждый доллар, вложенный в свой автомо­биль, вы получаете больше: больше мощности, больше комфор­та, больше безопасности, больше красоты и стиля. Этот прогресс, рожденный неотъемлемым стремлением живых умов нашей компании к улучшению и увеличению производства, на пользу нам всем».

В конце 1920-х концепция автопромышленности Слоуна, но­вая и более современная, превзошла ранние идеи Форда. Слоун превратил автомобили в машины мечты с помощью дизайнера, привезенного им из Голливуда — крупнейшей американской фабрики грез. Однако, даже продавая американцам эмоции, Слоун держал свою компанию в строгой деловой дисциплине. В1940 году он закрыл производство «ла саль» из-за снижения продаж и убыточности марки. Этот ход, к сожалению, будет незаслуженно забыт его преемниками. Забыт окажется и другой важный урок Слоуна: доминирующая и, казалось бы, неуязви­мая компания — на тот момент «Форд мотор» — может отстать от жизни, если не будет воплощать новые, более удачные идеи.

В десятилетие, последовавшее за воцарением Альфреда Слоуна и «Дженерал моторс» на рынке, в автомобильной истории по­явились еще две важные фигуры. Уолтер Крайслер, сын инжене­ра-железнодорожника, родился и вырос в Канзас-Сити. Покинув «Дженерал моторс» из-за неприязни к Билли Дюранту в 1919 го­ду, Крайслер занялся самостоятельным автобизнесом.

Уолтер Крайслер

Он приобрел контрольные пакеты акций в нескольких не­больших предприятиях, включая «Максвелл» и «Чалмерс», и присоединил их к «Крайслеру», открытому в 1925-году. В 1928-м он запустил производство пары новых марок, «плимута» и «де-сото». Величайшим достижением того года для Крайслера стало приобретение «Доджа» у нью-йоркских банкиров, к которым по­сле смерти Хорэса и Джона Доджей перешло управление компа­нией.

После сделки с «Доджем» «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» вместе контролировали 75% американского авто­мобильного рынка. Торговое издание Automotive News окрести­ло эти компании «Большой тройкой» — титул этот останется за тремя компаниями на следующие 80 лет. А между тем личный вклад Уолтера Крайслера в развитие автопромьппленности был уже не меньше вклада его компании.

В 1928 году он заложил фундамент здания «Крайслера» на пересечении Восточной 42-й улицы и Лексингтон-авеню — при­мечательный шпиль здания в стиле ар-деко даже ненадолго сделал его самым высоким строением в мире. Здание было лич­ным, частным предприятием Крайслера, отдельным от автомо­бильной компании, хотя в нем и находился нью-йоркский офис «Крайслер корпорейшн», а также офис самого Уолтера. Откры­тием его увенчался продуктивный год, сделавший Крайслера в 1928 году «человеком года» по рейтингу журнала Time.

В течение 1930-х годов власть «Большой тройки» росла, а Вели­кая депрессия задушила многих ее зарождавшихся конкурентов. Среди них были: «Пирлесс», «Мармон», «Пирс-Эрроу», «Статс» и «Дюзенберг» — последняя фирма производила авто с такой хорошей репутацией, что хвалебная поговорка «вот так дюзи!» с ее названием пережила саму машину. Еще боролись за жизнь несколько других мелких компаний, но «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» уже вошли в фазу комфортной олигопо­лии, и Джи-эм стала бесспорным лидером тройки. Единственной организацией, способной бросить им настоящий вызов, оказа­лась не компания-конкурент, а профсоюз.

Союз работников автопромышленности был создан в 1935 го­ду после принятия федерального закона Вагонера, гаранти­ровавшего рабочим право на создание организаций. Первым избранным президентом союза- был Хомер Мартин, бывший священник-баптист, однако интеллектуальными и идеологиче­скими вождями союза были трое братьев Рейтер — Виктор, Рой и в особенности старший, Уолтер. Их отец, иммигрант из Гер­мании Валентин Рейтер, был профсоюзным лидером в Уилинге, штат Западная Виргиния. За семейным столом Рейтеров часто шли беседы о социальной справедливости и центральной роли профсоюзов в ее достижении. Переехав в 1926 году в Детройт, Уолтер Рейтер закончил среднюю школу и университет, полу­чил работу в «Форде» — однако уже в 1932 году был уволен за профсоюзную деятельность.