9 страница. Что же касается «Тойоты», то ее внедорожник, выпущенный в середине 1990-х, «4 ранер» был, по сути, маломощным пика­пом с закрытым кузовом

Что же касается «Тойоты», то ее внедорожник, выпущенный в середине 1990-х, «4 ранер» был, по сути, маломощным пика­пом с закрытым кузовом. Качество его оценили высоко, однако отсутствие дефектов не могло компенсировать тесноту салона и неудобное водительское кресло, похожее на реклайнер для го­стиной. Мини-вэн «превиа», выпущенный компанией в 1990-м, имел хилый четырехцилиндровый двигатель, втиснутый под пе­редние сиденья. У «Ниссана» был более приличный мини-вэн, «квест»... который строился на заводе «Форда» в Огайо.

Honda Passport 1993 Toyota Fourrunner1990

Японцы пропустили весь пикапный бум, а «Большая тройка» продавала все более мощные, «навороченные» и комфортабель­ные внедорожники по самым лакомым ценам. Каждый «шеви-субурбан» приносил производителю 10 тысяч долларов прибыли; не отставали и «экспедишн», «гранд-чероки» и другие модели. Один из руководителей «Крайслера» сказал коллегам: «Хорошо бы все так и оставалось, как идет сейчас». Но Детройт, похоже, ожидали даже еще лучшие времена.

Под вечер в среду 6 мая 1998 года, группа усталых крайслеровских агентов по продажам села в мини-вэн после целого дня про­смотра новых машин под Атлантой. Вдруг у всех зазвонили со­товые, и каждый получил от начальства одно и то же сообщение: в пять часов в гостинице будет важное экстренное собрание. На собрании начальство подтвердило сообщение утреннего выпу­ска The Wall Street Journal: «Крайслер» присоединяется к герман­ской корпорации «Даймлер-Бенц АГ», владелице «мерседеса». Это трансатлантическое слияние изменит карту мировой авто-промышленности, а возможно, и создаст модель постнациональ­ной корпорации. «Мы просто запрыгали от радости, — годы спустя вспоминал сотрудник отдела "Крайслера" по связям с общественностью. — "Мерседес-Бенц" был шикарной маркой, с огромным престижем, у него было все, к чему мы стремились. У "Крайслера" было что-то вроде "зависти к пенису" в отноше­нии "Мерседеса"».

Руководство же «Крайслера» имело еще более веские основа­ния для радости. Несмотря на то что фактически их приобретал «Даймлер», сделка была оформлена как «слияние равноправных компаний». В последующие три года Юрген Шремп со стороны «Даймлера» и Боб Итон со стороны «Крайслера» совместно за­нимали президентскую должность объединенного «Даймлера-Крайслера». По условиям сделки «Даймлер-Бенц» должен был обменять свои акции на сумму более 38 миллиардов долларов на акции «Крайслера» с 30%-й надбавкой к их номинальной стои­мости. Человек тридцать из верхушки руководства «Крайслера» повысили на этом свои опционы почти на миллиард долларов. Одному только председателю Итону досталось сразу 70 миллио­нов, плюс новые опционы в объединенной корпорации на десят­ки миллионов.

Но больше всех выиграл от этого новоиспеченный акционер «Крайслера» Кирк Керкорян. В 1995-м, через пять лет после при­обретения доли в компании, он предпринял попытку купить весь «Крайслер» и сделать его частным — но встретил активное сопротивление Итона. Для Керкоряна этот проигрыш обернулся..редчайшей победой. Отозвав свое предложение, он провел серию закулисных маневров с целью добиться покупки «Крайс­лера» другой компанией и в нужный момент уверил Шремпа, что готов оказать ему поддержку в сделке. В 1998 году Керкоряну принадлежало около 14% компании, и его начальная инвестиция принесла ему почти 5 миллиардов долларов прибыли.

Обмыв сделку шампанским в лондонском отеле «Дорче­стер» вечером 6 мая, Итон и Шремп отправились на пресс-конференцию в Доклендсе, где их приветствовали, как рок-звезд, почти ослепив вспышками камер и телевизионными софитами. Согласно прогнозам аналитиков, «синергетическая экономия» от сделки должна была составлять 3 миллиарда долларов начи­ная со второго года сотрудничества и половину суммы в первый год. Шремп тут же завел разговор о новом мегаслиянии: возмож­ном приобретении одного из второстепенных японских автопро­изводителей, например «Митсубиши» или «Ниссана». «У нас хватит масштабов, прибыльности и охвата, чтобы соперничать с кем угодно», — с широкой улыбкой заявил глава «Даймлера» репортерам.

После целого дня интервью Итон, вместе с главой отдела «Крайслера» по связям с общественностью Стивом Харрисом, полетел на вертолете в аэропорт. Вид освещенных лучами заката знаменитых зданий старинного Лондона сподвиг Итона на речь. Но не о синергии, не о разработке потрясающих новых автомо­билей и не о новом расширении — глава «Крайслера» вдохно­венно вещал о том, сколько денег он лично и все руководство «Крайслера» получат от сделки.

А в Америке ликовали дилеры «Крайслера», считая, что со­трудничество компании с одним из самых престижных автопро­изводителей в мире непременно обеспечит их машинами лучше­го качества и в большем количестве. Когда объявили о сделке, Джин Беннер был на дилерском аукционе подержанных авто. Вернувшись в офис, он с удивлением обнаружил у себя на столе подарок от начальства — трехконечный логотип «Мерседеса».

Детройтское руководство «Дженерал моторс» и «Форда» так­же решило, что вновь созданный «Даймлер-Крайслер» станет опасным соперником. Однако на тот момент обе компании сами находились на пике беспрецедентного процветания. В 1999-м Джи-эм заработала 6 миллиардов, а «Форд» — 7,2 миллиарда, поставив новый рекорд для автопроизводителя и побив соб­ственный рекорд, поставленный десять лет назад. И все благо­даря страсти Америки к внедорожникам.

И дальнейшие перспективы вырисовывались самые радуж­ные. В начале 1999 года верхушка руководства «Форда», сгорая от нетерпения, провела закрытую демонстрацию нового авто­мобиля для небольшой группы сотрудников. Был типичный для детройтской зимы морозный день, и собравшиеся в продуваемой всеми сквозняками дизайнерской студии «Форда» кутались в во­ротники пальто. Однако, когда с новой машины сняли покрыва­ло, не все разделили восторг отдела продаж. Некоторые просто ахнули «Боже мой!» или «Господи Исусе!». Кое-кто отпрянул на­зад и отвернулся.

Новым автомобилем был «форд-экскершен», самый огром­ный внедорожник, какой только видел свет. По размерам он при­ближался к небольшому номеру в токийском отеле, был снабжен десятиклапанным двигателем, весил более трех с половиной тонн и был на полных семь дюймов[33] длиннее «шеви-субурбана». Расход бензина его составлял 10 миль на галлон[34], а при полной загрузке пассажирами, багажом и, возможно, 10 000-фунтовой[35] моторкой на прицепе — и того больше. Пиарщики «Форда» по­нимали, что «экскершен» приведет «Сьерра-клаб» и других эко­логических активистов в истерику, но верхушка компании так и хотела перешибить «Субурбан» размером и не собиралась отда­вать этому чудищу «Шевроле» все прибыли.

Ford excursion 1999-2004

В конце тысячелетия для Детройта настали хорошие време­на: «американские горки» кризисов и возрождений, казалось бы, закончились; японские конкуренты, измученные скандала­ми, колебаниями курса валют и непониманием американского аппетита на пикапы, впервые упустили инициативу. «Ниссан», страдая посредственностью автомобилей и слабостью системы управления, находился на грани банкротства. В 1999-м второй по значению японский автопроизводитель предпринял когда-то неслыханный шаг. Компания продала контрольный пакет акций лидеру французского авторынка «Рено», поставившему во главе японцев одного из собственных менеджеров.

8 января 1999 года передовица The Wall Street Journal объявляла конец XX века началом нового золотого века «Дженерал моторс», «Форда» и «Крайслера». Конечно, олигополии 1950-х и 1960-х не суждено было восстановиться, однако теперешнее разнообразие продукции на любой вкус покупателя было гораздо лучше.

2000 год стал годом дебюта не только «экскершен», но и крайслеровского хита «ПТ крузер», выполненного в стиле 1930-х и на­поминавшего помесь микроавтобуса и «воронка» банды Аль Капоне. «Работать в нашей отрасли сейчас просто замечатель­но, — сказал газете один менеджер отдела планирования произ­водства. — В 1980-м все олухи твердили, что мы не жильцы, и вот теперь наше производство шире, чем когда-либо».

ГЛАВА 8. С МЕСТА В ОВРАГ И УПУЩЕННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Детройт процветал. «Дженерал моторс» объявила, что предстставит на автошоу в январе 2000 года «самый большой автоэкспонат, когда-либо созданный в Северной Америке». Пиарщики компании не жалели превосходных степеней. По их заявлениям, если 230 тонн металла, потраченных на создание чудо-машины, переплавить, то можно протянуть линию дли­ной в семь миль. Это в 99 раз больше длины бейбольного ста­диона «Тайгерс»; это все равно что четыре раза пересечь туда-обратно мост Амбассадор между Детройтом и Канадой или пробежаться через 105 футбольных полей. И на десерт Джи-эм добавляла, что поставленный вертикально металлический прут был бы выше горы Фудзи. Получите, японцы.

Что ж, Детройт, пожалуй, заслужил право на подобные гиперболы. «Дженерал моторс», «Форд» и «Крайслер» вопреки всему дважды буквально восстали из мертвых: в начале 1980-х и в на­чале 1990-х. Прибыли их достигли рекордных отметок, как и стоимость акций «Дженерал моторс» и «Форда». («Крайслер» же, войдя в состав «Даймлера-Крайслера», больше не имел собствен­ных акций.) «Большая тройка» правила самым быстрорастущим (собственно говоря, единственным растущим) сегментом аме­риканского авторынка — сегментом малотоннажных грузовых автомобилей. В 2001 году американцы приобрели 8,7 миллиона мини-вэнов, пикапов и внедорожников и лишь 8,4 миллиона седанов, купе и «универсалов». Впервые в истории продажи пи­капов превысили продажи легковых автомобилей (51% и 49%). По сравнению с соотношением продаж всего 20 лет назад (80% легковых автомобилей и 20% пикапов) такие показатели просто поражали. И все это было на руку «Большой тройке».

По крайней мере, они так считали. Два десятилетия борьбы за выживание заставили детройтцев повысить качество продукции и производительность труда, чтобы дать отпор иностранным конкурентам (которые, кстати, становились все менее иностран­ными по мере того, как японские, немецкие и даже корейские автопроизводители строили все новые заводы на американской земле). Однако в начале XXI века именно успех пикапов отодвинул на задний план все великие планы самореформирования, начатые было в Детройте. В области человеческих ресурсов до сих пор существовала конфронтация между CPA и автопроизводителями, особенно в «Дженерал моторс». Количество рабочих на заводах Джи-эм с 1980 по 1998 год упало с 500 до 220 тысяч. Компания же, едва избежав банкротства в 1992-м, явно не могла работать по-старому.

В ходе постоянных дебатов Джи-эм и профсоюз много раз пробовали изменить порядок их отношений, что зачастую пона­чалу приносило пользу - однако непоследовательность дальней­ших действий сводила все усилия на нет. В результате все было не столь хорошо, как казалось. Подводные камни серьезных про­блем периодически давали о себе, знать, привлекая внимание общественности. Очень показательной в этом плане была кор­порация «Сатурн» - самая амбициозная попытка перестройки Джи-эм. На «Сатурне» компания и профсоюз начали испытание новой, «просвещенной» модели трудовых отношений, но потом забросили ее, вернувшись к прежним стычкам, грозящим ката­строфой в ближайшем будущем.

«Сатурн» стартанул в 1983 году, весьма скромно, как один из де­сятков проектов повышения эффективности и производитель­ности в рамках расширения технического центра компании в де­тройтском пригороде. Однако в декабре 1984 года Роджер Смит в калифорнийском городе Фремонт дал журналистам понять, что имеет более масштабные планы на «Сатурн». Во Фремонте Смит работал над возрождением ранее закрытого завода, одного из худших во всей системе Джи-эм, с ужасными показателями качества и постоянной войной между руководством и профсоюзом. Для новой инкарнации завода, совместного предприятия «Дже­нерал Моторс» и «Тойоты» под названием «Ньюмми», партнеры наняли двоих довольно строптивых профсоюзных лидеров (по имени Джордж Нанно и Гас Билли). Завод получил новую путевку в жизнь под руководством в духе «Тойоты», и уже вскоре качество его продукции превысило показатели остальных заво­дов Джи-эм.

На церемонии схода с конвейера первого автомобиля Смит заявил, что объединит опыт управления персоналом «Ньюмми» с высокотехнологичным производством, чем даст толчок разви­тию всей отрасли (очевидно, включая и саму «Тойоту»). Некото­рые из гостей сочли такие заявления Смита оскорбительными для руководства «Тойоты», включая членов династии Тойода, также присутствовавших на церемонии. Однако настоящая про­блема заключалась в том, что у Смита, как всегда, были наполео­новские планы, но вот в деталях (например, откуда взять деньги и как внедрить местные инновации во всей Джи-эм) он был не силен. Пока же наполеоновские планы были явлены миру в рамках «исторического», как сказал сам Смит, заявления, сделанного им 8 января 1985 года в Детройте. Смит сказал, что планирует расширить неприметный проект до масштабов первого нового бренда Джи-эм за последние 70 лет. «Сатурну» предстояло встать в ряд с «Шевроле», «Понтиаком», «Олдсмобилем», «Бьюиком» и «Кадиллаком». В отличие от них, однако, он должен был стать отдельной дочерней компанией с собственным заводом, нашпигованным новейшими технологиями, с отдельным штатом и отдельным профсоюзным соглашением. Как пояснил Смит, «Сатурн» имел возможность «разработать и производить амери­канский малогабаритный автомобиль, способный конкуриро­вать с лучшими импортными моделями» (под ними подразуме­вались «хонда-сивик» и «тойота-королла»).

«"Сатурн'' — залог долгосрочной конкурентоспособности, вы­живания и успеха Джи-эм», — заявил Смит и добавил, что «Сатурн» «докажет, что американское мастерство, американская технология и американская производительность снова могут вдохновлять весь мир и устанавливать стандарты». Америка откликнулась на этот патриотический призыв тысячами заявлений о приеме на работу в новую компанию. В «Шоу Фила Донахью» выступили семь губернаторов, публично призывая «Сатурн» разместить свой новый завод (с тысячами рабочих мест и высоко­технологичной инфраструктурой) в их штатах. Еще более десят­ка губернаторов лично отправились в Детройт с коммерческими предложениями. После месяцев шумихи в СМИ штатом-побе­дителем был объявлен Теннесси. Завод был построен в идилли­ческой деревушке Спринг-Хилл, находившейся в сорока пяти милях к югу от Нашвилла и, что важнее, в пятистах милях от за­коснелых нравов и профсоюзных склок Детройта.

В июле 1985 года, когда Джи-эм еще определялась с местом, делегации «Сатурна» и CPA подписали «меморандум взаимо­понимания», согласно которому на «Сатурн» не должен был распространяться основной контракт профсоюза с «Дженерал моторс». В новой компании также должно быть всего 5-6 класси­фикаций работ, а не десятки, как на некоторых заводах Джи-эм, где классификации работ и мириады трудовых правил, по сути, просто создавали теплые места для бездельников. На примере «Сатурна» профсоюз молчаливо признал неэффективность тра­диционной тарифной сетки, однако на других заводах Джи-эм упразднять ее не собирался, поскольку плохая работа одного всегда создавала рабочее место для другого.

Меморандум также устанавливал «принцип вознаграждения за риск» при установлении заработных плат. Это означало, что зарплата рабочих должна была зависеть от успешности деятель­ности «Сатурна». Меморандум гласил: «По нашему мнению, каждый человек хочет участвовать в принятии решений, от кото­рых зависит его будущее; каждому человеку небезразлична его работа и люди, с которыми он работает... и каждый хочет получить свою долю вознаграждения за успех совместных усилий». Документ был революционным, можно даже сказать вдохновляющим. Он отражал взгляды одного из видных лидеров CPA, «синеворотничкового философа» Дональда Эфлина, который стоял рядом с Роджером Смитом при оглашении идеи «Сатур­на». Эфлин был грузным мужчиной неопрятного вида, акцент которого выдавал массачусетские корни. Именно там, в городке Фрэмингем, в 1940-х он начал собирать автомобили на заводе «Дженерал моторс». В 1970-х, при Леонарде Вудкоке, он поднял­ся по карьерной лестнице CPA до должности административно­го помощника самого лидера.

Как глава фордовского подразделения CPA, Эфлин ездил с руководством «Форда» в Японию и лично видел японские ме­тоды управления в действии. С его помощью «Форду» удалось наладить самые слаженные и продуктивные отношения с проф­союзом из всей «Большой тройки». К тому времени, как Эфлин стал главой профсоюзного подразделения «Дженерал моторс», он уже был признанным интеллектуальным лидером CPA (что раздражало некоторых его коллег).

«Дон читает книжки и всегда всем показывает, что уж он-то их читает», - пояснял один из бывших руководителей профсоюза. Роджеру Смиту хотелось высоких технологий; Дону Эфлину же хотелось заложить основы новых трудовых отношений, ради ко­торых Джи-эм и профсоюз зарыли бы топоры войны.

Согласно новому контракту с «Сатурном», который был ос­нован на меморандуме взаимопонимания, обе стороны должны были сотрудничать при принятии решений даже больше, чем рабочие и менеджеры на японских заводах. Каждый руково­дитель «Сатурна» и многие менеджеры (а всего их было более четырехсот) имели партнера в профсоюзе. Каждая пара отвечала за исполнение обязанностей и должна была достигать консенсу­са по вопросам любого масштаба. Рабочим же по ставке полага­лось лишь 80% заработной платы, указанной в общем контракте Джи-эм. Остальные 20% зависели от качества и производитель­ности их труда.

Вместо традиционной системы фиксированных пенсионных выплат и льгот работники «Сатурна» должны были получать пенсию по плану, сходному с 401 (к)[36]. Льготы за выслугу лет (свя­тое для профсоюза) ограничивались. Взамен Джи-эм обязалась выделять не менее 5% рабочих часов каждого сотрудника ежегод­но на профессиональную переподготовку и не сокращать более 20% рабочей силы ни при каких обстоятельствах. Эти заповеди трудовой демократии на тот момент были, возможно, и наивны, однако инициатива была достойна восхищения.

Для внедрения новых принципов на местах Эфлину нужен был единомышленник, который возглавил бы профсоюзный комитет на заводе в Спринг-Хилл для представления интересов рабочих «Сатурна». И отыскался этот человек в самом неожидан­ном месте: воинствующем подразделении CPA в г. Флинт, штат Мичиган. Местный комитет был почти так же знаменит, как по­встанцы Банкер-Хилла[37]: день ожесточенной «сидячей забастов­ки» 1936-го до сих пор ежегодно праздновали там парадами.

Майк Беннет, обходительный уроженец Флинта с нейтраль­ным среднезападным выговором, отлично знал правила игры «профсоюз против компании». Как президенту 326-го местного комитета CPA ему уже доводилось в ней выигрывать. «Наша ра­бота состояла в том, чтобы не дать руководству компании руко­водить», - говорил он, вспоминая начало своей карьеры профсо­юзного лидера, когда самым грозным его оружием была жалоба. Сотрудники местных комитетов профсоюза постоянно и по пер­вому обращению подавали официальные жалобы о нарушении менеджерами трудовых прав рабочих. Некоторые из них были обоснованными, но многие были просто средством давления на менеджеров. Годами эта система работала как часы, однако в ито­ге забитые менеджеры и непроизводительные заводы не прино­сили пользы ни одной стороне.

К середине 1980-х Беннет начал видеть отношения между компанией и профсоюзом в новом свете. Детройтский кризис начала десятилетия убедил его в том, что «самой серьезной угро­зой нашему благополучию является неприбыльность компаний» (как объяснял он коллегам по профсоюзу, добавляя, что CPA не следует пилить сук, на котором сидит). Его готовность найти об­щий язык с компанией была как раз то, что искал Эфлин. В апре­ле 1986 года Эфлин назначил Беннета главой комитета CPA на «Сатурне» (впоследствии эта должность должна была стать вы­борной).

Поначалу Беннета разочаровало то, что «Сатурн» при найме на работу отдавал предпочтение сотрудникам других заводов Джи-эм, так как Беннет считал, что они могут привнести в новое предприятие старый дух застоя. Однако он быстро сработался с Р. Дж. Скипом Лефовом, презентабельным президентом «Сатурна», и вдвоем они создали совершенно новую рабочую ат­мосферу, проводя совместные совещания руководства завода и профсоюзного комитета по всем вопросам: от заказа запчастей до рабочих графиков.

Пока спринг-хиллский завод строился, Лефов и Беннет спла­чивали постоянно растущий штат командными тренингами на близлежащей полосе препятствий. Рабочим и руководителям приходилось в связке забираться на сорокафутовую стену, их в обнимку пропускали через гигантскую сетку. Они отрабаты­вали взаимное доверие, бросаясь спиной с платформы на руки (предположительно) всегда готовых поддержать их коллег. Кри­тически настроенным сотрудникам предлагали пропустить денек и пересмотреть свое негативное отношение. В сборочных цехах наступала эпоха Водолея.

Какими бы простенькими ни казались подчас эти приемы, новая культура действительно вдохновляла многих рабочих «Сатурна» (или, как их здесь называли, «техников», по аналогии со «специалистами» «Хонды», но без явного копирования). Одна молодая сотрудница перевелась на «Сатурн» с алабамского за­вода по производству запчастей, где вставляла в рулевой меха­низм приспособление наподобие блокиратора; она испытывала мучительную боль в плече все восемь часов с начала до конца смены. Годы спустя она вспоминала, что «Сатурн» для нее был «как рай; чистый, красивый, новый завод», где роботы и другая техника облегчали физический труд. «И люди были более пре­даны своему делу, потому что действительно чувствовали себя его частью», — поясняла она.

Однако большинство сотрудников «Дженерал моторс» не были частью «Сатурна». А Смит не упускал возможности публич­но привести «Сатурн» в пример всей корпорации, хотя завод еще не выпустил ни одной машины. В результате многие менеджеры Джи-эм были пассивно-агрессивно настроены против «боссова любимчика». Один из инженеров «Дженерал моторс», перешед­ший в «Сатурн» и агитировавший за это коллег, столкнулся с их неприязнью. «Люди постоянно огрызались: мол, раз вы там на Сатурне такие спецы, с чего вам нужны наши люди?» — говорил он о первых годах на новом месте.

Дилеры «Шевроле», в свою очередь, невзлюбили «Сатурн» за то, что в него утекали доллары, которые могли бы пойти на раз­работку новых «шеви». «"Сатурн" позиционировался как новая машина, создаваемая в новом месте новыми людьми, — жало­вался Business Week один из детройтских дилеров. — А что тогда остальные марки Джи-эм?»

В 1987 году сомнения в целесообразности существования «Са­турна» высказывались даже среди руководства корпорации. Ди­ректора говорили, что при уже простаивающих у Джи-эм завод­ских мощностях нет смысла строить еще два новых сборочных завода для каких-то полумиллиона машин «Сатурна» в год. Они убедили Смита сократить проект до одного завода, а уж потом, если нужно, добавить второй.

Один член руководства и вовсе хотел свернуть «Сатурн», счи­тая его дорогой безделкой. В декабре он даже поднял этот во­прос на собрании директоров - однако Смит решительно пресек такой бунт на корабле. Недовольный был поставлен на место и вскоре покинул свой пост.

А между тем символизируемая «Сатурном» идея сотрудничество профсоюза и корпорации нашла противников и в CPA. Консерваторская группа под названием «Новые пути» утверждала, что руководство CPA переусердствовало в своей дружбе с руко­водством заводов, и требовала возврата к прежней, конфронтационной модели (в этом контексте название группы было иро­ничным). Диссиденты, заручившись поддержкой престарелого Виктора Рейтера (младшего брата Уолтера Рейтера), начали на­правленную кампанию против Дона Эфлина и даже изобрели презрительный термин «эфлинизм», обозначавший сотрудниче­ство с руководством компании.

По мере усиления этих нападок Эфлин перестал быть про­роком в своем профсоюзном отечестве. В июле 1989 года после 42 лет в CPA он, олицетворявший новые взгляды, которые мог­ли бы предотвратить наступившую через 20 лет катастрофу, бесславно вышел в отставку. Провожая Эфлина, профсоюз че­ствовал его скорее формально, чем искренне. «СРА благодарит брата Эфлина за многие годы, посвященные улучшению жизни членов и пенсионеров СРА», - многозначно гласило прощальное слово.

Через год после ухода Эфлина на пенсию в возрасте 65 лет ушел и Роджер Смит — однако перед этим он выполнил свое клятвенное обещание съехать с конвейера на первом «сатурне». Обычно такие церемонии проводятся публично и в торжествен­ной обстановке, с активным привлечением прессы, однако репу­тация Смита к тому времени уже так испортилась, что пиарщики «Сатурна» решили сделать церемонию закрытой, чтобы имидж босса не сказался на имидже новой марки.

Saturn SLI 1991

Вообще-то «Сатурн» был во многом хорошей затеей, по край­ней мере в теории. Он был символом нового начала для «Джене­рал моторс», воплощал собой новаторский подход к трудовым отношениям и в целом был новой маркой, не запятнанной бы­лыми промахами корпорации. Вот только «Сатурн» все-таки был частью Джи-эм, и от этого ему было никуда не деться.

Чтобы стать не просто прекрасным порывом, а катализатором перемен во всей компании, «Сатурну» нужна была поддержка широких кругов руководства Джи-эм, верхушки CPA, а также большей части дилерской сети. Однако каждая из этих групп, обоснованно и необоснованно, сильно сомневалась в полезности затеи. Для кого-то «Сатурн» представлялся угрозой, кому-то вну­шал зависть, а кто-то (что вполне понятно) просто считал, что у «Дженерал моторс» уже и так слишком много заводов и марок.

В октябре 1990 года первые автомобили «Сатурна» попали на обложку Times. «Конкурентоспособна ли еще Америка?» - вопро­шал заголовок, на который статья отвечала громогласным «да». «"Сатурн" напугает японцев до самых печенок», - сказал журна­лу один автоэксперт. Другой добавил, что «"Дженерал моторс" надерет кое-кому зад». Ссылки на различные части тела сыпа­лись как град.

Японцев «Сатурн» и вправду беспокоил. Руководство «Тойо­ты» считало, что «Сатурн» сможет выправить урон, нанесенный компании «Дженерал моторс» трудовыми конфликтами; «Хон­да» же опасалась, что «Сатурн» выдаст какую-нибудь революци­онную автотехнологию. Однако, приобретя «сатурн» и разобрав его, инженеры «Хонды» с удивлением обнаружили, что машина эта совершенно обычная. Эс-эл-1, как и его старший брат эс-эл-2, имел высокооборотный многоклапанный двигатель с верхним распредвалом, функциональным дизайном салона и, что при­мечательно, не имел хромированных частей. Однако при этом его центральная приборная панель была выполнена из пластика и имела дешевый вид, а двигатель издавал резкий звук, вызван­ный плохой подвеской мотора.

Уникальным элементом автомобиля были двери, выполнен­ные из полимерпластика, чтобы уберечь машину от царапин на тесных парковках. Однако при этом зазоры между дверцами и стальными крыльями были в два раза шире, чем на «сивике». Тщательно исследуя «сатурн» деталь за деталью, удивленные ин­женеры только качали головами, восклицая «Шинджираренай!» («Невероятно!»). И это был не комплимент.

Была, однако, одна подробность, которой инженеры «Хонды» не заметили. Автомобиль - не только железо. Это еще и эмоции, ассоциации и чувства - и «сатурн», по-новому сыграв на старой любви американцев к автомобилю, попал в яблочко. В-рекла­ме «сатурна» показывали рабочих компании, их собак, детей и длинный белый забор вокруг завода. Основные идеи теперь были противоположны плавникам и маслкарам 50-60-х: команд­ный дух, семейные ценности и благородная цель — доказать, что Америка еще конкурентоспособна.

«Ни одна работа, ни одна машина — вообще ничего, что я раньше создавал, не давало мне таких ощущений», — заявлял в одном из роликов заводской техник (то есть рабочий). В другом ролике техник стоял на коленях рядом со своим ирландским сет­тером, говоря: «Я хочу, чтобы мои внуки знали о том, что было сделано здесь». Одна строка из рекламы, «Весна в Спринг-Хилл»[38], по сути, была параллелью слогана «Утро в Америке», который десять лет назад помог Рональду Рейгану попасть в Белый дом. И это было не случайно: оба рекламных текста были написаны одним агентством в Сан-Франциско. Девизом «Сатурна» было «Совершенно новый тип компании. Совершенно новый тип ма­шины».

Возможно, машина и не была столь уж непохожей на пре­дыдущие, но компания-то точно была такой, и этот факт часто подчеркивали ее сотрудники. Руководство «Сатурна» попросило одного техника, крупное телосложение и огромные руки которо­го делали его идеальным собирательным образом авторабочего, поговорить с группой дилеров в Калифорнии. Он, пусть волну­ясь и местами нескладно, рассказал им о командной работе, ин­новациях и миссии «Сатурна» — и в итоге зал аплодировал стоя. После этого «Сатурн» стал посылать его выступать в Диснейлен­ды и на бейсбольные матчи.

Загорелись энтузиазмом и дилеры. Один из них, из Висконси­на, в первую неделю работы пришел в ужас: первые же 16 полу­ченных им машин пришли с плохой охлаждающей жидкостью. К его изумлению, «Сатурн» заменил не только жидкость, но и сами машины. Это было дорогое решение проблемы, но оно обеспечило «Сатурну» любовь и дилера, и покупателей. Каждый раз, когда дилерство «Сатурна» продавало автомобиль, там зво­нили в колокол; и каждый раз, когда покупатель уезжал от них в новеньком «сатурне», сотрудники дилерства выстраивались по обе стороны дорожки, махая на прощание и аплодируя. Репу­тация «Сатурна» взлетела еще выше 7 июня 1993 года, когда ви­це-президент Ал Гор посетил спринг-хиллский завод и объявил «сатурнизацию» федеральной власти.