10 страница. «Сатурн» процветал, поскольку казался таким честным, ис­кренним, таким непохожим на раздутые бюрократические детройтские корпорации

«Сатурн» процветал, поскольку казался таким честным, ис­кренним, таким непохожим на раздутые бюрократические детройтские корпорации, с их дилерами в белых ботинках, норовящими насчитать покупателю, скажем, страховку от уль­трафиолета по нечетным четвергам на Аляске. Среди покупа­телей «Сатурна» было много зажиточных людей, ранее отка­завшихся от продукции Детройта в пользу импортных машин, но теперь снова желавших поддержать своего производителя. В июне 1994 года более 40 тысяч владельцев «сатурнов» с семья­ми собрались в Спринг-Хилл на первую годовщину работы «Са­турна». На такие праздники культовых машин раньше приезжа­ли только владельцы «корветов» на 385 лошадиных сил и других высокооктановых спортивных машин, а не простые смертные за рулем жестянки с 85 лошадями под капотом.

Но автолюбителям, похоже, нравились бесплатные экскурсии по заводу, концерты кантри и барбекю с рабочими, собиравши­ми их машины. Это был блистательный и естественный пиар-ход, которого «Дженерал моторс» не хватало десятки лет. В 1991 году было продано менее 75 тысяч «сатурнов», однако к 1995-му про­дажи подскочили до 286 тысяч. В тот год «сатурн» попал на пер­вую строчку авторитетного рейтинга потребительского удовлет­ворения «Джей Ди Пауэр», обычно отведенную для марок класса люкс, поскольку для большинства покупателей шик был дороже качества. Рабочие «Сатурна» получили тысячи долларов премии за производительность.

Несмотря на муки, в которых «Сатурн» был рожден, включая сомнительное наследие репутации Роджера Смита и нападки на фофсоюзных радикалов, новая марка выполняла свое обеща­ние. «Сатурн» действительно демонстрировал остальной части «Дженерал моторс», что работать можно - и нужно - по-другому. В глазах общественности проблема заключалась только в том, насколько оперативно «Дженерал моторс» сможет внедрить у себя инновации «Сатурна». Однако от глаз общественности многое скрывалось. Вражда руководства компании и профсоюза на вре­мя затихла, но никуда не исчезла.

Начало 1990-х годов, возможно, было эрой процветания «Сатур­на», но не всей «Дженерал моторс». Джек Смит, назначенный ис­полнительным директором после Боба Стемпеля, понял, что пер­воочередной задачей в новой должности для него будет сведение изрядно расшатанного баланса компании. Смит был достойным человеком и к славе не рвался. Свою карьеру в «Дженерал моторс» он начинал на том же заводе во Фрэмингеме, что и Дон Эфлин, с той лишь разницей, что он вел бухгалтерию, а не собирал ав­томобили. Смит был ни за «Сатурн», ни против него, просто на масштабные эксперименты у него не было ни времени, ни денег.

Представители Джи-эм на вопросы о реальных прибылях «Сатурна» всегда отвечали уклончиво. Ответ зависел от систе­мы отчетности: как самостоятельная организация он был прибы­лен, однако при оценке затратности разработки его продукции в рамках Джи-эм, да еще с учетом стоимости организации само­го «Сатурна», картина складывалась иная. И Смит решил, что у «Дженерал моторс» другие инвестиционные приоритеты.

Соответственно, пока «Хонда» и «Тойота» разрабатывали но­вые версии «сивика» и «короллы» с более мощными двигателя­ми и другими усовершенствованиями, «Сатурну» это было не по карману. А когда руководство «Сатурна» запросило средства на разработку внедорожника, Смит ответил, что внедорожники можно купить и у «Шеви». С учетом убытков, которые несла тогда «Дженерал моторс», такая позиция была понятной, однако при таком дефиците ассортимента «Сатурн» превращался в главный экспонат музея непоследовательности «Дженерал моторс».

В то же время все отчетливей проявлялись издержки и ограни­чения нововведенной производственной демократии. На заводе «Сатурна» существовали сотни «групп материально-техническо­го снабжения» для различной техники и запчастей, и при каж­дой полагался член CPA. Поставщики выбирались по «бальной системе», согласно которой компании присуждался дополни­тельный балл за сотрудничество с профсоюзом. Таким образом, «Сатурн» переплачивал за детали, в том числе за поршни, кото­рые можно было бы закупать дешевле без посредничества проф­союза.

Во всех этих сделках Майк Беннет пытался играть роль добро­совестного посредника. Однако, как всем местным профсоюзным лидерам, ему нужно было регулярно переизбираться, а следова­тельно, угождать электорату. И потому, когда, например, члены CPA настаивали на том, чтобы «Сатурн» сам собирал свои механические коробки передач и полимерные детали — с использо­ванием профсоюзной рабочей силы, даже при том, что эти дета­ли дешевле было бы закупать) — Беннет соглашался.

Кроме того, даже после утверждения поставщиков некото­рым членам профсоюза не хотелось возвращаться к конвейеру. На американских заводах японских фирм таких дилемм не су­ществовало. Японцы, конечно, всемерно старались привлекать почасовиков к принятию производственных решений, поощря­ли их рационализаторские предложения и стремились к консен­сусу — однако при этом не объявляли демократии на производ­стве. Их менеджеры всегда сохраняли право управлять заводами, и точка.

«Сатурн», собственно говоря, мог бы преодолеть эти органи­зационные трудности, если бы «Дженерал моторс» не забросила его, а подозрительность CPA не начала кристаллизовываться во враждебность. В начале 1990-х годов в Доме солидарности[39] поя­вился новый сильный лидер. Это был Стивен Ф. Йокич, сын двух профсоюзных активистов, участвовавший в своем первом пикете в 1937 году в возрасте всего 22 месяцев.

Стивен Ф. Йокич

Йокич, полная противоположность Эфлина практически во всех отношениях, был крепок и мускулист благодаря регулярным занятиям в городском спорткомплексе, находившемся около его дома в «синеворотничновом» предместье Детройта. В отличие от рассудительного и мягкого в обращении Эфлина Йокич был вспыльчивым и мог взорваться совершенно неожиданно. Однаж­ды он шокировал двух журналистов, явившихся для интервью, гневной тирадой против детройтского католического кардина­ла, которому случилось отчитать священнослужителя, бывшего другом Йокича. «Мудак ваш кардинал! — вопил Йокич с побагровевшим лицом и вздувшимися венами. — Мудак, и все!»

Йокич был типичным профсоюзным смутьяном, и в историю он вошел изначально как огранизатор долгой и мучительной за­бастовки 1979-го против «Интернешнл Харвестер»[40], после чего и начал продвигаться по карьерной лестнице CPA. Нетрудно понять, почему такой человек, как он, относился к «Сатурну» с подозрением. С его точки зрения, льготы, предоставленные компанией профсоюзу, не стоили тех уступок, на которые он пошел. CPA традиционно делал упор на льготы за выслугу лет, а контракт с «Сатурном» этого не учитывал. По мнению Йокича, зависимость зарплат от результатов работы компании оставляла членов профсоюза на милость руководства «Дженерал моторс», которое зачастую принимало явно неверные решения. Кроме того, Йокич считал, что замена плана распределения прибыли 401 (к) на фиксированный размер пенсий угрожала благополу­чию профсоюзных пенсионеров.

Основным недостатком контракта с «Сатурном», по мнению Йокича, была перспектива распространения его на остальные подразделения Джи-эм - что, разумеется, и было изначальной целью создания «Сатурна». Федеральные власти, может, и хотели «сатурнизации», если уж она так нравилась Алу Гору, но Йокичу в Джи-эм она была нужна меньше всего. А потому шаг за шагом, с тем редкостным чутьем к профсоюзной политике, которого так не хватало Дону Эфлину, Йокич начал проводить кампанию по развалу «Сатурна».

В 1993 году он назначил своего родственника, сотрудника профсоюзной штаб-квартиры, представителем CPA на заводе «Сатурна». Беннет слегка подозревал новичка в шпионаже. За­вод работал по гибкому графику, и члены профсоюза иногда работали неделю в дневную смену и неделю в ночную. Систе­ма была эффективной, поскольку при необходимости позволяла работать в три смены, - но для работников с большим стажем, переведенных с других заводов Джи-эм, это было настоящей ссылкой. Им хотелось традиционного графика с фиксированной сменой, при котором большой стаж позволял им выбирать, в ка­кую смену работать.

Майк Беннет поддерживал систему гибких смен, но в 1994 году Йокич поставил этот вопрос на голосование. Рабочие «Сатурна» дважды поддержали Беннета на заводских голосованиях: в ноя­бре и в начале декабря 1994-го. Однако Йокич настоял на третьем голосовании в том же месяце. На этот раз его политическое влия­ние в профсоюзе оказалось сильнее, и система гибких смен была упразднена. То был знак роста власти Стива Йокича, и это было только начало. В середине 1995 года он был избран президентом Союза работников автопромышленности. Для тех, кто ратовал за поддержание традиционной политики профсоюза, это было победой, но вот для «Сатурна» и новой модели трудовых отноше­ний, которую он старался воплотить в жизнь, это было пагубно.

На следующий год в результате лоббистской деятельности Йокича «Дженерал моторс» объявила, что новый среднегабаритный седан «Сатурна» будет производиться на делавэрском заводе Джи-эм, а не в Спринг-Хилле. Для «Сатурна» это было поворотным моментом, ведь в основе его лежала концепция относительной независимости от «Дженерал моторс», он должен был стать «новой компанией», в которой рабочие и менеджмент трудились бы в гармонии, руководствуясь семейными ценностями идилли­ческого Спринг-Хилла. На делавэрском же заводе был обычный профсоюзный контракт, со всеми вытекающими из него трудо­выми правилами и тарифной сеткой. Однако с прагматической точки зрения такое решение устраивало и профсоюз, и «Дже­нерал моторс». Компания могла использовать простаивавшие производственные мощности и избежать закрытия делавэрского завода, а Йокич и его профсоюзные соратники получили воз­можность обуздать сатурновских еретиков.

Несмотря на общее процветание Детройта на пороге нового тысячелетия, надежда на то, что «Сатурн» откроет эру сотрудни­чества между Джи-эм и профсоюзом, таяла. И любым дальней­шим иллюзиям суждено было разбиться о жестокую реальность в 1998 году за 550 миль к северу от Спринг-Хилла во Флинте, ци­тадели CPA.

В ночь с 4 на 5 июня 1998 года «Дженерал моторс» вывозила с металлообрабатывающего завода во Флинте штампы - огромные формы для нарезки деталей корпусов машин из металлических листов. Перевозка оборудования - дело обычное, однако в дан­ном случае причиной стало иссякшее терпение руководства за­вода. Их рабочие выполняли дневную норму (согласованную с местным комитетом профсоюза) всего за 4-5 часов, а остальное время отдыхали. Но платили им за полные 8 часов. Если же «Дже­нерал моторс» нужны были поставки помимо этого, рабочим приходилось платить сверхурочные.

Это был один из примеров совершенно бредовой ситуации, за много лет ставшей привычной и воспринимавшейся как норма. По этой причине, среди прочих, трудовые затраты на производ­ство каждого автомобиля Джи-эм превышали затраты японских производителей на 700 долларов. В определенный момент ком­пания решила настоять на своем и предупредила профсоюзное руководство, что эту систему нужно менять. Не дождавшись ре­акции, Джи-эм решила перенести часть производства на другие заводы.

Это было прямым и открытым вызовом CPA и Йокичу лично. На следующий день рабочие завода начали забастовку. Еще че­рез шесть дней, 11 июня, к ним присоединились рабочие другого флинтского завода. Бастовало всего 9200 человек, однако эффект стачки был огромным, поскольку на этих двух заводах производились детали, необходимые для работы большинства сбороч­ных заводов Джи-эм в США и Канаде. Примерно через неделю эти заводы закрылись, оставив без дела 175 тысяч своих сотрудников, а также десятки тысяч рабочих на заводах других компа­нии, поставлявших запчасти для Джи-эм.

В результате забастовки индекс объема промышленного про­изводства США снизился почти на 1% за месяц - такого резкого падения Америка не знала в последние пять лет. Ситуация пре­вращалась в Сараево 1914 года: ни одна из сторон не думала, что конфликт разовьется так стремительно и приведет к катастрофе. Даже рабочие «Сатурна» в самом Спринг-Хилле проголосовали за стачку, что еще пару лет назад было бы немыслимо.

В конце июня, когда забастовка шла уже три недели, руковод­ство CPA собралось в Лас-Вегасе на очередной съезд, проходив­ший каждые три года. Один из членов руководства Джи-эм не преминул оставить своим сотрудникам голосовые сообщения, в которых высмеивал профсоюзных деятелей, кутивших в Вегасе вместо того, чтобы вести переговоры. «Бред какой-то, - сказал Йокич лас-вегасским репортерам, - как будто компанией управ­ляют сумасшедшие». Сам факт того, что Стив Йокич называл руководство компании сумасшедшим, был крайне ироничен. Но так или иначе, у профсоюза были заботы поважнее этой, ведь у компании, похоже, появлялись основания для судебного иска.

Согласно контракту между Джи-эм и CPA на время его дей­ствия забастовки разрешались лишь по вопросам производствен­ных стандартов, субподряда и техники безопасности. Перед са­мой забастовкой количество рабочих жалоб по этим вопросам на флинтских заводах волшебным образом подскочило с 6 до 259. Большинство жалоб были откровенными фальшивками - и по­следовавшие за этим события продемонстрировали всю несосто­ятельность отношений компании и CPA.

Юридический отдел Джи-эм предложил руководству судить­ся с профсоюзом, однако боязливые сотрудники отдела трудовых отношений ответили, что это уж слишком враждебные действия. Они как будто страдали промышленной версией «стокгольмско­го синдрома», странной привязанности заложников к захватившим их террористам. Лишь к середине июля, когда убытки «Дже­нерал моторс» перевалили за миллиард, компания наконец-то набралась духа и смекалки подать в суд на профсоюз, ссылаясь на резкий рост числа трудовых жалоб и нарушение контракта.

Джи-эм начинала тяжбу с профсоюзом впервые со времен «сидячей забастовки», проходившей в том же городе 62 года на­зад. Йокич, позвонив руководству Джи-эм, заорал в трубку: «Не имеете права!» Враждебность, как и предсказывал отдел трудо­вых отношений, была налицо - но что было терять компании, которая уже и так почти закрылась?

К концу июля Дом солидарности бурлил опасениями, что профсоюз может и проиграть процесс, со всеми вытекающими из этого катастрофическими последствиями. Постанови суд, что за­бастовка незаконна, и заставь CPA возместить корпорации убыт­ки, профсоюз бы просто обанкротился.

Но внезапно, всего за день до вынесения судьей решения, вер­хушка Джи-эм сломалась. Они убедили себя в том, что даже по­беда в деле не пойдет им на пользу, поскольку далее им придется иметь дело с рассерженными работниками, и вполне возможно, что те, снова встав за конвейер, прибегнут к саботажу. По сути, Джи-эм просто выбирала CPA как меньшее, уже привычное зло. 28 июля, после 55 дней противостояния и 2,2 миллиарда убытков, компания и профсоюз подписали мировое соглашение, прекра­тив свою самую дорогостоящую забастовку за последние 28 лет.

Но последствия ее только начинали проявляться. Хотя проф­союз и пошел на уступки в плане трудовых правил, штампы, из-за которых и разгорелся конфликт, были водворены на свои места в цехах флинтского металлообрабатьтающего завода под торжествующие крики участников «парада победы» CPA. «Дже­нерал моторс» заменила своего бывалого главу отдела трудо­вых отношений новым человеком, которому были даны самые недвусмысленные инструкции: ни в коем случае не ссориться с профсоюзом. Менеджерам компании теперь полагалось вести «таблицы очков» для оценки угрозы того, что запланированные меры по повышению производительности на заводах могут при­вести к новой забастовке.

Newsweek, BusinessWeek и Barron's оценили ситуацию и совер­шенно верно заключили, что «Дженерал моторс» сдалась. Компания, как писал Barron's, ни приняла сторону профсоюза, ни внедрила повсеместно модель «Сатурна» - вместо этого она за­няла шаткую промежуточную позицию, пытаясь строить свои «экономичные и гибкопрофильные» заводы слишком быстро для того, чтобы избежать возмущения профсоюза, но слишком медленно для достижения крупного годового прироста произво­дительности. Флинтская забастовка в который раз показала, что у Джи-эм не хватает духа завершить начатое.

Через неделю после подписания мировой «Дженерал моторс» объявила о выделении заводов, производящих автодетали (вклю­чая флинтский завод, ставший эпицентром недавней забастов­ки), в отдельную дочернюю компанию под названием «Делфи корпорейшн». Совету директоров Джи-эм наконец-то надоело платить втридорога за детали с заводов-заложников CPA, работ­ники которых могли - и не побоялись бы - остановить работу всей корпорации. Выделение «Делфи» должно было дать Джи-эм возможность выбирать между ее продукцией и продукцией неза­висимых поставщиков. Но и здесь корпорация продемонстриро­вала решимость лишь на словах, в итоге же Джи-эм удовлетвори­ла требование профсоюза гарантировать работникам «Делфи» пенсии в случае, если сама «Делфи» не сможет их выплачивать. Эта уступка оказалась знаковой - последующие события показа­ли, что Джи-эм так и не удалось снять с себя ответственность за «Делъфи».

В начале декабря Джек Смит и Рик Вагонер (на тот момент уже президент Джи-эм и наиболее вероятный преемник Смита) провел мирные переговоры с Йокичем за обедом в «Уитни» (этот ресторан находился в изысканном отреставрированном здании, бывшем особняке одного лесопромышленного магната чуть се­верней детройтского центра). Весь антураж был частью новой стратегии компании: очаровать противника, но Стив Йокич не сошел с тропы войны ни на шаг.

Осенью 1998 года молодой руководящий сотрудник «Дженерал моторс» по имени Марк Хоган повез четверых высокопостав­ленных сотрудников штаб-квартиры CPA в Бразилию для демонстрации нового проекта. Презентабельный Хоган ранее возглавлял бразильское подразделение Джи-эм, но впоследствии был отозван Вагонером в головной офис корпорации для руко­водства операциями с малолитражками. Инструкции, получен­ные им от Вагонера, были просты: сделать все для достижения прибыльности малолитражных автомобилей компании.

Поэтому Хоган отправился обратно в Бразилию с делегацией CPA, чтобы проинспектировать ход проекта «Блю Макао», нача­того им самим незадолго до возвращения в США. Производство этой новой марки было весьма окупающимся благодаря тому, что немалая часть обязанностей по сборке машин перекладыва­лась на компании-производители автокомпонентов, а они обыч­но имели более гибкие производственные мощности и меньшие трудозатраты, чем сами автопроизводители.

Поставщики отправляли на сборочный завод «Блю Макао» целые модули, а не отдельные компоненты, за счет чего издерж­ки на саму сборку снижались на порядок. Хоган намеревался применить ту же идею в США, только дав проекту новое кодовое название, «Проект Йеллоустоун». Потенциальная экономия от нового проекта была бы огромной: порядка 2 тысяч долларов от издержек на производство каждого автомобиля.

«Йеллоустоун» должен был стать третьей попыткой Джи-эм урвать свой кусок пирога рынка малолитражек, а также третьей попыткой простроить новые трудовые отношения на производ­стве. Первой ласточкой была «Ньюмми», совместное предпри­ятие с «Тойотой», так и оставшееся заброшенным форпостом на дальних границах империи Джи-эм, поскольку в Детройте компанию считали слишком «тойотовской». Второй попыткой был «Сатурн», так и не пришедшийся по вкусу ни CPA, ни самой корпорации. Тем не менее Хоган считал, что у «Йеллоустоуна» будет шанс, если заручиться поддержкой ключевых фигур в са­мой компании и в профсоюзе. В Бразилии «Блю Макао» имела успех (хотя становление ее прошло и не без сбоев), что вдохнов­ляло Хогана на открытие ее аналога в США.

Поездка с профсоюзной делегацией прошла удачно, и по воз­вращении в США Хоган навестил председателя комитета CPA в Лансинге, штат Мичиган, Арта Бейкера. Тот возглавлял комитет уже почти 20 лет (что было редкостью) и был заядлым охотником. Рогов в его трофейной комнате хватило бы на целое стадо оленей.

Главным приоритетом Бейкера (или вторым после охоты) было обеспечение членам профсоюза рабочих мест. Поэтому он охотно выслушал предложение Хогана о строительстве нового сборочного завода под Лансингом. Хоган сразу оговорился, что на новом заводе будет меньше — гораздо меньше — рабочих, чем на уже существующих заводах Джи-эм. Однако при этом он добавил, что компания гарантирует сохранение уже имеющихся мест всем рабочим Лансинга, а уменьшать штат будет при необ­ходимости через естественную убыль и отправку на пенсию, а не путем сокращений.

Для Бейкера, уже два десятка лет проявлявшего хорошую сме­калку в переговорах с руководством компании, этот довод стал решающим. «Я полон оптимизма, — заявил он самому авторитет­ному автомобильному изданию, еженедельнику Automotive News, в середине января 1999 года. — Думаю, у нас это получится».

Казалось, для «Йеллоустоуна» все складывалось удачно. Идея была принята основными фигурами в Доме солидарности и Бейкером. Единственной ложкой дегтя стала реакция Стива Йоки­ча. Когда репортеры спросили его мнение, он ответил: «Я в их обсуждениях не участвовал. А когда не знаешь, что происходит, многое настораживает».

Такой комментарий Хогана озадачил, ведь он все время дер­жал верхушку профсоюза в курсе дел. Однако публичные заявле­ния Йокича часто делались с расчетом прибавить ему козырей за столом переговоров, и это, похоже, был тот самый случай. В кон­це апреля Хоган в общих чертах описал проект «Йеллоустоун», выступая перед Обществом автоинженеров, и согласился про­вести подобную презентацию в начале августа на престижной конференции автопромьшшенников в Треверс-Сити, штат Ми­чиган. Вот тут-то и начался переполох.

В начале мая 1999-го Йокич разбушевался перед репортерами, рыча, что «Дженерал моторс» нужно «надеть намордник» на Марка Хогана, а еще лучше уволить его сей же час. Что именно спровоцировало Йокича, неясно, но ясно, что он, как традици­онный профсоюзный деятель, по определению с подозрением относился к любым «инновациям» в трудовых отношениях, а как президент CPA, не терпел, когда местные деятели вроде Бейкера пытались действовать через его голову.

Хогана же все это застало врасплох. Он и услышал-то про выпады Йокича, только когда приехал с работы, и жена сказала ему: «Говорят, тебя тут глава CPA уволил?»

На следующий день на работе Хогану отдали распоряжение прекратить публичные речи о «Йеллоустоуне», и августовское выступление он отменил. «Мне придется уйти в тень. Исчез­нуть», — сказал он организаторам конференции. «Дженерал моторс», как и требовал Йокич, надела на Марка Хогана намор­дник.

Руководство компании явно побаивалось Стива Йокича — че­ловека, выхолостившего «Сатурн» и объявившего войну флинт-скому заводу. Со времени забастовки прошло меньше года, и «Дженерал моторс» была в ужасе от мысли, что какое-либо ее действие оскорбит главу CPA. Поэтому «Йеллоустоун» был похо­ронен, так и не успев родиться, а в августе Вагонер вызвал Хогана к себе в офис и объявил, что его переводят на другую должность.

Хоган должен был возглавить в Джи-эм, новое подразделение, призванное использовать растущий потенциал Интернета для улучшения дел компании. Как пояснил Вагонер, целью перево­да было убрать Хогана из-под прицела Йокича, ради его же бла­га и блага всей компании. Хоган, которому исполнилось уже 48, сохранял должность вице-президента группы подразделений корпорации, но его карьерному росту явно пришел конец. Его, конечно, не увольняли формально, как того требовал Йокич, но практически переводили в корпоративную «программу защиты свидетелей».

Однако к моменту ссылки Хогана уже не один профсоюзный ру­ководитель надеялся, что кто-нибудь, ну хоть кто-нибудь в «Дже­нерал моторс» осмелится противостоять Йокичу. В том числе и Арт Бейкер в Лансинге, который считал Йокича агрессором, чья склонность к конфронтации вредила не только Джи-эм, но и самому CPA.

То же мнение было и у Майка Беннета в «Сатурне». В июне 1999 года, когда идея «Йеллоустоуна» шла ко дну, Беннет по­кинул пост главы спринг-хиллского комитета CPA в результате сокрушительного поражения на очередных выборах. Противни­ков его активно поддерживал Йокич, повесивший таким обра­зом себе на пояс очередной скальп. Казалось, выступать против Йокича было карьерным самоубийством, как для профсоюзных лидеров, так и для руководства компании.

Завод в Лансинге все же был построен, однако производитель­ность его была вполовину ниже планируемой производительно­сти «Йеллоустоуна». Что же до «Сатурна», то в 2003 году местные профсоюзные лидеры проголосовали за отмену специального контракта с ним и возврат к обычному соглашению с Джи-эм — со всеми его многочисленными тарификациями и правилами работ, а также льготами за выслугу лет. Вскоре вывеска «Сатурн» была и вовсе снята со здания спринг-хиллского завода, которо­му отныне полагалось производить не «сатурны», а «шевроле». К «Сатурну», возможно, была готова вся Америка, но не Джи-эм и не CPA. Как ни прискорбно, обе стороны посчитали про­ект слишком уж новым и чужеродным, что предполагалось стать огромным преимуществом «Сатурна», но, к сожалению, превра­тилось в недостаток.

За двадцать лет «Дженерал моторс» предприняла несколько серьезных попыток изменить порядок своего взаимодействия с профсоюзом: «Ньюмми», «Сатурн» и «Йеллоустоун», — но с тем лишь, чтобы забросить каждую из них. Тогда, во время бума вне­дорожников, эти упущенные возможности важными не казались, но вечен ли был этот бум? Подкошенная флинтской забастовкой «Дженерал моторс» негласно, но явственно проводила одну тру­довую политику — умиротворение Стива Йокича. Вышедший на пенсию Майк Беннет с грустью наблюдал происходящее. «Про­снусь иногда ночью, подумаю о том, как все могло бы быть, — и тошно становится», — говорил он.

ГЛАВА 9. ИЗ КНЕЗЕЙ ОБРАТНО В ГРЯЗИ

Несмотря на различную внутреннюю динамику, компании де­тройтской «Большой тройки» пришли к финишу тысячелетия с одним общим результатом: все они, по сути, делали деньги только на автомобилях класса К и L. Прожорливые на бензин пикапы, внедорожники и, хоть и в меньшей степени, мини-вэны были для них единственным источником дохода. Причиной тому стала структура издержек компаний, перекосившаяся из-за подскочивших расходов на здравоохранение, шикарных пенсий, профсоюзных трудовых правил, а также щедро расточаемых топ-менеджменту премий и привилегий. К примеру, в «Крайс­лере» каждому выходившему на пенсию руководителю в бес­платное пользование предоставлялось по два автомобиля в год, пожизненно.

Такая модель бизнеса была по сути нестабильна, хоть «Боль­шой тройке» и потребовалось еще несколько лет, чтобы это по­нять. Детройтцы завершили XX век на подъеме, по-прежнему выпуская около семи из десяти продававшихся в Америке машин (частично благодаря отставанию японцев в части пикапов и внедорожников). Далее же «Большую тройку» ожидали пять лет борьбы с фундаментальными проблемами, а «Крайслер» и «Форд» — еще и внутренние неурядицы, грозившие превратить их беспрецедентное процветание в крах.

Пока разрушительная война Джи-эм и CPA давала газетам ма­териал для броских заголовков, сотрудники «Даймлера-Крайс­лера» были заняты не менее ожесточенными внутренними усо­бицами. Это был крупнейший американо-германский конфликт со времен битвы при Балдже. Проявился он не сразу: первый год трансатлантического «слияния равных», объявленного в мае 1998-го, был сплошным праздником — по крайней мере, на пу­блику.

Через месяц после объявления о слиянии десяток даймлер-бенцевских руководителей высшего звена вылетел в головной офис «Крайслера» в город Оберн-Хиллз, штат Мичиган, для проведения тест-драйва местной продукции. Нарезая круги по треку за рулем мини-вэнов, они постоянно бормотали что-то про «файпер». Хозяева решили было, что гости имеют в виду двор­ники (англ. wipers), пока не поняли, что бенцевцы спрашивают.у них про «додж-вайпер» (англ. Viper), спортивный автомобиль с десятицилиндровым двигателем на 450 лошадиных сил.

В итоге гостям дали прокатиться на «вайперах» и подарили каждому мини-модель автомобиля. Главе же «Даймлера» Юргену Шремпу досталась не игрушка, а настоящий новенький оливково-зеленый «джип-рэнглер». Глава «Крайслера» Боб Итон получил взамен спортивный «мерседес си-эл-кей» стоимостью 47 тысяч долларов. Итону, конечно, повезло больше, но какие тут могли быть обиды - две компании стали одной большой семьей!

После подписания договора о слиянии 17 ноября каждый из 428 тысяч сотрудников объединенного «Даймлера-Крайслера» получил часы «Своч» с новым корпоративным логотипом. По американским и европейским заводам парадом прошли орке­стры с тамбурмажоретками. В кафетериях германских офисов появилось меню американского Дня благодарения; «Крайслер» же в качестве ответной любезности подавал в своих столовых шпецле и штрудели.

Юрген Шремп Боб Итон

Dodge Viper 2000 Mercedes CLK 1998

Первое совещание объединенного руководства, состоявше­еся в испанской Севилье, было отмечено от души. В ходе банкета высшее руководящее звено с солистом Шремпом во главе даже грянуло «Бай-бай, мисс Американ Пай»[41]. Под утро он закинул на плечо свою секретаршу (и будущую супругу) Лидию, прихватил бутылку шампанского и, прокричав «Счастливо, ребята!», под­нялся в личные аппартаменты. Во время детройтского автошоу в январе 1999-го «Крайслер» арендовал целый склад и устроил кабаре, в котором сопредседатели Итон и Шремп общались с журналистами под развеселый свинг группы «Сквиррел Нат Зипперс».