Порівняння працівників між собою

В деяких системах оцінки працівників порівнюють між собою. Найчастіше застосовують ранжування і примусовий розподіл.

Ранжування - це порівняння працівників однієї групи,що виконують однакову роботу, за показниками їх діяльності. До ранжування вдаються, якщо не вимагається дуже детальна оцінка і треба просто виявити найкращих і найгірший працівник. Застосування методу не потребує значних зусиль, але ранжування має свої обмеження:

• застосовується до відносно великих груп працівників;

• експерт має однаково добре знати всіх працівників в групі;

• несе негативний зворотний зв'язок для «найгірших»за рейтингом.

Шкали примусового розподілу. Іноді звертаються до шкал, що вимагають примусового розподілу працівників за категоріями успішних, середніх і неуспішних шляхом встановлення квот. Наприклад, експерт повинен віднести до групи високо ефективних - 20%, ефективних - 60% і низько ефективних - 20% оцінюваних.

Порівняння із зразком(бенчмаркінг)

Найбільше детальну оцінку можна отримати за допомогою бенчмаркінгу.

При цьому методі наявне значення кожного з обраних показників порівнюється із зразком чи стандартом(їх називають benchmarks або anchors).

Зразки - це короткі описи певного рівня діяльності чи поведінки. Вони можуть приймати такі форми:

1) Показники діяльності за окремими напрямками, наприклад число залучених клієнтів, обсяг продажів, число рекламацій. Це найбільш прийнятий спосіб у разі, якщо можна встановити вимірювані показники діяльності і виділити індивідуальний вклад працівника.

2) Рейтингова шкала. Для оцінки за певними напрямками використовуються прикметники або словосполучення з прикметниками,або словосполучення з прикметниками, «задовільний», «вище середнього», «низький». Як правило, для рейтингової оцінки використовується графічна

інтервальна шкала, на якій значення розподіляються від одного полярного рівня до іншого, наприклад: відмінний(1), дуже добрий(2), прийнятний(3), не зовсім прийнятний(4), неприйнятний(5).

Не рекомендується використовувати шкали, що містять більше 5-7 рівнів оцінюваного показника.

На жаль, використання прикметників як зразків відкриває широке поле суб'єктивних суджень, оскільки те, що один експерт оцінює як «дуже добре», другий може вважати «задовільним»і навпаки.

Інша суттєва проблема при рейтинговій оцінці пов'язана із застосуванням негативних оцінок. Необхідність давати низькі оцінки комусь із підлеглих часто викликає внутрішній супротив керівників і веде до їх надмірної поблажливості. В результаті всі працівники отримують однаково високі оцінки і дискредитується сама процедура оцінки. З іншого боку, не завжди можна вважати, що відсутність низьких оцінок свідчить про надмірну

поблажливість експертів. Якщо після чергової атестації організація звільнилася від неуспішних працівників,то на час проведення нової «поганих» працівникків просто не залишається. Окрім того, якщо працівник явно не справляється зі своїми посадовими обов'язками, то його звільняють, не чекаючи проведення періодичної оцінки. Тобто, однаково високі оцінки, поставлені групі співробітників, можуть свідчити про високу «відібраність» контингенту.

Існує декілька шляхів підвищення об'єктивності рейтингових оцінок.

Шкали з неочевидними критеріями. Критерій, за якими проводиться оцінка, можуть бути неочевидними для експертів, і тому вони не можуть «підсудждувати» оцінюваним. На жаль, розробка таких шкал - досить складний і затратний процес.

Шкали позитивного підкріплення. Більш конструктивним може стати застосування оціночних шкал, що несуть тільки позитивне підкріплення на кожному рівні. Як відзначається в літературі, цей підхід в останні роки набуває популярності, оскільки встановлення рейтингів не викликає негативної реакції як з боку експертів, так і працівників. Ось один із прикладів «позитивної» шкали:

• Високо ефективний. Часто перевищує встановлені цілі і виконує роботу вище очікуваного рівня.

• Ефективний. Досягає встановлених цілей і відповідає звичайним очікуванням.

• Знаходиться у розвитку. Вклад в деяких аспектах більше очікуваного,за більшістю цілей задовільний,в деяких сферах потрібен подальший розвиток.

• Можливі покращення. Вклад в цілому задовольняє або майже задовольняє очікувані стандарти, але в деяких сферах є можливості для покращення.

Такі шкали найбільше орієнтовані на розвиток і вдосконалення. Вони дозволяють уникати порівняння працівників між собою, замість того концентруючись на можливостях покращення ситуації.

3) Опис поведінки або критичні інциденти. Вважається, що більш однозначну і точну оцінку можна отримати, замінивши прикметникові рейтинги на контракті приклади поведінки працівника.

а) Шкала оцінки за фіксованими зразками поведінки -BARS(BehaviorallyAnchoredRatingScale) - найбільш поширена форма таких шкал. Вона складається з характерних описів дій працівника (критичних інцидентів), що відповідають різним рівням успішності діяльності співробітника. Особливість BARS в тому, що кожній точці на шкалі відповідає певний набір характеристик поведінки працівника.

Експерти мають порівнювати поведінку працівника з прикладами поведінки, прив'язуючись таким чином до реальних робочих ситуацій. Заповнені оціночні форми можуть надаватися працівникові як зворотний зв'язок і, як показують дослідження, виступають стимулюючим фактором.

Зразки поведінки особливо корисні для виявлення сфер розвитку і навчання, а також у випадках, коли індивідуальний вклад працівника в загальному результаті важко вичленити.

Застосування BARS дозволяє дати узагальнену кількісну характеристику певної сторони поведінки працівника(або компетенції). Її використання доцільно, якщо виходити з припущення, що визначений в BARS певний набір характеристик поведінки працівника змінюється рівномірно при переході від однієї точки шкали до іншої.

BARS- найбільш прийнятий інструмент в наступних випадках:

• персонал оцінюється часто(наприклад, кожні півроку)і нема необхідності в дуже детальній оцінці;

• необхідно оцінити одночасно велику групу співробітників;

• необхідно порівняти декількох співробітників, що виконують однакову роботу;

• в якості експертів залучають людей, що не знаходяться із співробітником у постійному контакті і тому не можуть надати дуже детальну оцінку поведінки працівника;

• потреби у навчанні можливо встановити лише орієнтовно.

Головні недоліки шкал BARS полягають в наступному:

• потенційна нерівномірність,

•можливість того, що працівники можуть одночасно демонструвати приклади як успішної так і неуспішної поведінки,

• можливість того, що реальна поведінка працівника виходить за межі запропонованої шкали,

• суб'єктивність у тлумаченні описів різними експертами.

б) Шкала спостереження за поведінкою - BOS (Behavioural Observation Scale). Це інший варіант шкали поведінки, що позбавлений недоліків BARS. На відміну від неї, ця шкала оцінює частому прояву працівником кожного значимого аспекту поведінки окремо. BOS може приймати форму рейтингової шкали або графічну.

Основне обмеження шкали BOS полягає у тому, що у експерта не завжди є можливість детально відслідкувати поведінку оцінюваного співробітника,щоб винести обґрунтоване судження про всі аспекти його поведінки.

в) Моделі компетенцій. В практиці оцінювання сучасних менеджерів все більшого поширення набувають моделі компетенції. Згадаємо, що модель компетенцій складається із певного набору типових зразків поведінки, що ведуть до успішної чи неуспішної діяльності(індикаторів).

Модель зазвичай включає 5-12 компетенцій, кожна з яких характеризується 5-10 парами індикаторів.

Практичне застосування моделі компетенції в цілях оцінки ускладнюється через дві основні причини.

• Один і той же працівник може демонструвати поведінку, що відповідає ефективній діяльності за одним індикатором і неефективній діяльності - за іншим.

• Працівники часто демонструють поведінку, проміжну по відношенню до індикаторів. Наприклад, реальна поведінка співробітника не завжди відповідає полярним судженням «концентрується на пріоритетах» або «розмінюється на дрібниці, не концентрується на пріоритетах». В дійсності співробітник може «іноді розмінюватися на дрібниці, не завжди концентруючись на пріоритетах».

В силу цих причин спроби оцінити співробітника в межах моделі компетенції, а тим більше провести порівняння різних співробітників неминуче ведуть до суб'єктивних, якісних висновків, яких менеджери з персоналу як раз і намагаються уникнути.

Можливим рішенням може стати трансформація моделі компетенцій в одну із шкал поведінки. Яку саме шкалу обрати - залежить від цілей оцінювання. При виборі конкретного інструмента необхідно враховувати особливості побудови шкал і пов'язані з цим їхні переваги і недоліки. Якщо необхідно отримати узагальнену оцінку окремих компетенцій співробітника, то достатньо скористатися BARS. Якщо ж вимагається більше детальна оцінка компетенцій, то краще скористатися шкалою BOS.

Визначення суб'єктів оцінювання(експертів)

В якості експертів можуть виступати безпосередні керівники працівника, колеги, клієнти, керівники вищого рівня і сам працівник. В більшості організації провідна роль в оцінюванні належить керівникові, хоча застосування різносторонньої оцінки і самооцінки, стає все більше популярним(метод 360 градусів).

Одна із форм різностороннього оцінювання - оцінка керівників своїми підлеглими. Оцінка керівника членами проектної групи поширена в

організація, де широко застосовується робота над проектами (ІБМ, Моторола, Ксерокс).

Істотний фактор успіху всієї процедури оцінювання - підготовка експертів. Вона проводиться підрозділом з персоналу і включає ознайомлення експертів із:

• цілями, задачами і загальної процедурою оцінювання,

• оціночними шкалами,

• можливими помилками при оцінюванні і шляхами їх уникнення,

• шляхами надання зворотного зв'язку,

• наслідками оцінки для працівників,

• нормами конфіденційності.

Важливо не просто інформувати експертів про процедуру оцінки, але й залучити їх до визначення інструментів і формату оцінки на підготовчому етапі. Врахування думок експертів на етапі розробки інструментів оцінки веде до підвищення точності і надійності результаті.

Особливу увагу при підготовці експертів необхідно приділяти запобіганню помилок оціночних суджень.