Служби персоналу й основні напрямки їх діяльності

Служби персоналу безпосередньо не беруть участі в створенні вартості продукції і послуг. На цій підставі у «ланцюжку вартості» професора Гарвардської школи бізнесу (США) Майкла Портера (нар. 1920) управління пер­соналом належить до допоміжних функцій. Водночас сучасна економічна наука розглядає служби персоналу ви­робничо-господарських організацій як один із їх вартісно-утворюючих осередків.

Умовою отримання акціонерами очікуваної економіч­ної вигоди є здобуття організацією лояльної до неї клієнту­ри, а передумовою наявності відповідних клієнтів є здат­ність організації запропонувати конкурентні товари і послуги. Одним із джерел створення привабливих для клієнтів товарів і послуг є компетентний і умотивований пер­сонал (працівники і керівники). Мати такий персонал мож­на лише за готовності акціонерів інвестувати кошти у ство­рення привабливих для працівників місць праці. Це дає підстави для тверджень, що служба персоналу організації безпосередньо причетна до створення нею пропонованих ринку цінностей. Цей процес відбувається шляхом збіль­шення вартості активів організації на основі додавання до них специфічних нематеріальних активів.

Прийнявши точку зору, що служба персоналу бере участь у створенні організацією вартостей, її можна роз­глядати як центр надання таких робіт:

· укладання контрактів із зовнішніми організаціями, визначення умов співпраці і контролювання їх реалізації;

· надання послуг щодо ефективного організування операційних

процесів у сфері управління людськими ресурсами (набір, навчання, винагороджування, ведення особистої документації, соціальна допомога);

· надання експертних послуг щодо розроблення і реалізації стратегічних дій з управління людськими ре­сурсами (розроблення стратегій, проектування органі­заційних змін, розроблення програм поліпшення умов праці, запровадження показників оцінювання її ефек­тивності);

· участь у групових розробках, пов'язаних із розв'язу­ванням складних проблем, наприклад у зв'язку із загро­зою передкризового стану тощо.

Головним критерієм оцінювання якості функціонуван­ня служби персоналу в сучасній організації є вимір її внес­ку в задоволення потреб клієнтів організації. Цей внесок може здійснюватися не лише на операційному рівні, а й на стратегічному — шляхом побудови такої стратегії уп­равління персоналом, яка б відкривала напрями і способи ефективного формування кадрового потенціалу організа­ції відповідно до її головних цілей. Це означає, що служба персоналу виконує в організації такі ролі:

1) стратегічний партнер. Для цього її працівники мають бути компетентними щодо розроблення й реалізації кадрової стратегії, інтегрованої в загальну стратегію організації. Показником при цьому є план стратегічних робіт у кадровій сфері. Виконання ролі стратегічного партнера може виявлятися у прийнятті відповідальності за створення відповідної організаційної структури, оновлення її елементів, моделювання бізнесових процесів, а також у здій­сненні організаційного аудиту, зокрема аудиту зайнятості, зосередженого на виявленні вузьких місць, які негативно впливають на нормальну діяльність організації;

2) адміністративний експерт. Ця роль полягає у специфічному способі виконання адміністративної функції шляхом перенесення центра ваги з виконання рутинних робіт на ініціювання їх творчих змін. Вимірюваним ефектом ви­конання цієї ролі є сучасна інфраструктура, яка створює умови для досягнення високої ефективності праці. Йдеть­ся про підвищення ефективності власної діяльності і діяльності інших організаційних ланок. Багато процесів, що впливають на управління персоналом (пошук працівників, управління винагородами, оцінювання, навчання й підвищення кваліфікації, налагодження комунікацій),можуть бути краще організовані й реалізовані за значно менших витрат. Спрямованість адміністративних дій на досягнення універсальних

цілей, а не концентрація зусиль на цих діях, свідчить про нове розуміння ролі фахівців і менеджерів персоналу;

3) інтегратор інтересів різних груп. Ця роль означає, що менеджери і фахівці кадрової служби повинні уміти створювати умови, що спонукають працівників до співучасті у справах організації, досягнення високих результатів праці. Результатом при цьому буде рівень залучення працівників і рівень їх компетентності під кутом зору існуючих і майбутніх вимог організації. Бути інтегратором у кадровій сфері означає уміти надавати методичну допомогу лінійним ке­рівникам при вирішенні ними кадрових питань. Особи, що відповідають за управління персоналом, повинні бути здат­ними ідентифікувати і задовольняти потреби своїх внутріш­ніх і зовнішніх клієнтів. Не менш важливим є уміння діяти одночасно у площині індивідуальних контактів, на рівні ко­лективів, груп працівників, бізнесових підрозділів і організацій загалом, а також у складніших системах;

4) внутрішній радник. Виникає ця роль із розуміння місця кадрової служби як своєрідного центру послуг, пропонованих компетентними фахівцями для інших підрозді­лів (суб'єктів), які беруть участь у процесі управління персоналом. Справжній фахівець має володіти ґрунтовними знаннями, що стосуються економічних, правових, технічних і соціальних аспектів управління персоналом в органі­зації. Використовуючи ці знання як методичну послугу для лінійних керівників, фахівці з управління персоналом сприяють успішному досягненню цілей, які визначають кадрову стратегію. Методичну допомогу можна здійснювати як у формі надання порад при наймі, переміщенні, оцінюванні, винагородженні, навчанні чи звільненні працівників, так і шляхом активної участі у розробленні й реалізації нових проектів, що охоплюють проблематику управління персоналом або виходять за її межі. Фахівець з управління персоналом повинен за необхідності залучати певні освітні, дорадчі послуги ззовні;

5) ініціатор змін. Ця роль є новою для фахівців з уп­равління персоналом. Вона передбачає активну участь фахівців і менеджерів персоналу у формуванні культури організації. Для цього вони мусять бути компетентними в ідентифікації й оцінюванні існуючих концепцій культури організацій, постійно аналізувати рівень культури власної організації, досліджувати характер необхідних змін у ній, запроваджувати нові елементи;

6) експерт із проблем глобалізації. Менеджери з управління персоналом повинні усвідомлювати сутність глобалізації, адаптовувати стратегію і процеси управління персоналом до вимог глобального ринку і специфічних локальних ринків праці, забезпечувати організування

працівниками, які мають глобальну компетенцію і можуть ефективно її застосувати. Наявність в організації компетентних у глобальних процесах менеджерів із персоналу стає одним із важливих чинників її успішного фун­кціонування у глобалізованому світі.

Типові ролі служби персоналу є підставою для моделю­вання головних сфер її компетенції — сукупності необхід­них для ефективної праці властивостей.

Компетенція служб персоналу поширюється на такі сфери:

поле знань про підприємство (організацію). Успішне виконання службами персоналу визначених ролей, створення її працівниками вартостей потребує володіння знаннями, які дають змогу розуміти середовище, в якому діє підприємство, а також його головні функціональні сфери (маркетинг, фінанси, виробництво). За таких умов служба персоналу може успішно сприяти реалізації цілей організації;

поле практичних рішень. Відображає ступінь знання працівниками кадрової служби сучасних концепцій, воло­діння методами управління людськими ресурсами, адаптації їх до умов функціонування конкретної організації;

поле управління змінами. Необхідність компетентного управління змінами пов'язана з роллю кадрової служби як ініціатора змін. Вона покликана доводити до працівників інформацію про істинні причини, необхідність і напрями змін, налаштовувати їх на активну участь у підготовці і впровадженні цих змін, виявляти й аналізувати проблеми, розробляти й реалізувати заходи, спрямовані на їх розв'язання;

поле управління культурою організації. Компетентність працівників служби персоналу щодо культури організації зумовлена впливом, який здійснює сильна культура організації на ефективність праці окремих працівників і колективу. Служба персоналу може своєю діяльністю на стратегічному і на операційному рівнях зумовити глибоке оволодіння працівниками цінностями своєї організації;

поле особистої придатності. Це поле є основою інших компетенцій. Воно охоплює такі компетенції, як дотримання у своїй діяльності цінностей організації, побудова взаємовідносин з іншими на повазі, пропагування ефективних методів діяльності з метою досягнення цілей організації.

Безперечно, найважливішою є компетенція, яка стосу­ється особистої придатності менеджерів і фахівців з персо­налу, далі — компетенція у сфері управління змінами (інноваціями); компетенція щодо формування культури організації; компетенція у сфері використання сучасних методів управління людськими ресурсами; компетенція щодо функціонування підприємства.

Роботу з персоналом у більшості сучасних вітчизняних виробничо-господарських організацій зосереджено в різ­них службах і підрозділах, наслідком чого є недостатня її ефективність. Наприклад, чисельність персоналу, загаль­ний фонд заробітної плати розраховує плановий відділ або відділ праці і заробітної плати; підготовкою, перепідготов­кою і підвищенням кваліфікації кадрів займається відділ технічного навчання; нормуванням, аналізом продуктив­ності праці, встановленням розрядів, форм і систем заро­бітної плати, чисельності спеціалістів, складання штатно­го розкладу — відділ праці і заробітної плати; прийомом і звільненням працівників, аналізом їхнього руху, підтри­манням трудової дисципліни — відділ кадрів. За такого організування справи роль кадрових служб незначна — вони виконують здебільшого облікові функції, відповідаю­чи за кадрову політику. Водночас у багатьох ефективних організаціях колишні кадрові служби перетворено на служби персоналу або служби людських ресурсів і наділено широкими повноваженнями.

Служби персоналу є функціональними і не беруть пря­мої участі в управлінні основною діяльністю персоналу, а лише допомагають керівництву організації, виробничим підрозділам у прийомі працівників на роботу, їх звільнен­ні, переміщенні, підвищенні кваліфікації. Цим обумовле­на важливість оптимального поєднання прав і відповідаль­ності лінійних керівників і фахівців із персоналу.

Необхідність і статус служби персоналу залежать від розміру підприємства, особливостей законодавства, рівня кваліфікації персоналу, розвинутості й складності соціальних відносин, можливостей вищого керівництва і його ставлення до проблем персоналу. У малих фірмах кадрови­ми питаннями відає одна особа (керівник), у середніх і ве­ликих — спеціальні підрозділи.

Структурна будова служби персоналу відповідає за ви­рішення таких блоків завдань:

1. Формування персоналу (комплектування, вивчення, підготовка, звільнення).

2. Розподіл і перерозподіл персоналу (первинна розста­новка, професійна адаптація, переміщення).

3. Створення умов для використання персоналу (охоро­на праці, організація медичного і соціального обслуговування, розроблення методів стимулювання).

4. Розроблення нормативів для персоналу (продуктив­ність, витрати часу, оплата праці).

5. Створення й удосконалення структури і системи керівництва (проектування й управління процесами форму­вання організаційних структур управління).

Відповідно до цих блоків завдань можуть бути створені окремі підрозділи у структурі служби персоналу або деле­говані окремі завдання конкретним підрозділам.

У сучасних умовах функціонально оптимальну за структурою службу управління персоналом мав би очолю­вати заступник першого керівника організації, а в її скла­ді мали б перебувати:

¨ підрозділи забезпечення умов праці, відповідальні за дотримання вимог ергономіки, технічної естетики, техніки безпеки, охорони навколишнього середовища, психології;

¨ підрозділи трудових відносин, що здійснюють аналіз і регулювання групових і міжособистісних відносин, конфліктів і стресів, дотримання етичних норм, соціально-психологічну діагностику, взаємодію із професійними спілками;

¨ підрозділи з оформлення та обліку руху кадрів (зарахування, переміщення, звільнення, інформаційне забезпечення, тарифікація, підтримання зайнятості);

¨ підрозділи планування і прогнозування персоналу, що займаються розробкою стратегії керування ним, плануванням і прогнозуванням потреби в кадрах, зв'язками зі службою зайнятості, навчальними закладами, аналізом кадрового потенціалу, його поточним і перспективним оцінюванням, підбором кандидатур на вищі посади;

¨ підрозділи розвитку персоналу, що організовують технічне й економічне навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, роботу з резервом, професійну і соціально-психологічну адаптацію;

¨ підрозділи аналізу і розвитку засобів стимулювання праці, що здійснюють нормування й тарифікацію робіт, розроблення систем оплати, матеріальної і моральної винагороди, участі в прибутках, управління мотивацією;

¨ підрозділи, що надають правові послуги персоналу, вирішують питання трудових відносин, погоджують розпорядчі документи з кадрових питань;

¨ підрозділи соціального обслуговування, що відають організуванням побуту і відпочинку працівників, дитячими установами, розвитком фізичної культури і спорту, вирішенням соціальних конфліктів.

Найважливіший елемент служб персоналу — кадрові підрозділи, основними функціями яких є: облік персоналу; прогнозування і планування потреби в кадрах; організу­вання набору, відбору, підготовки, перепідготовки, перемі­щення, звільнення працівників; вивчення й оцінювання кадрів керівників, фахівців і подання керівництву реко­мендацій із заміщення вакантних посад конкретними пра­цівниками; формування кадрового резерву і робота з ним за спеціальними програмами; участь в атестуванні персоналу й заходах за його результатами. Кадрові підрозділи розроб­ляють гнучкі програми розвитку і

стимулювання персона­лу, поліпшення умов праці й побуту, диференційовані під­ходи до вибору напрямів і форм роботи з ним.

У складі кадрової служби повинні бути співробітники, відповідальні за інформацію про ринок робочої сили, ана­ліз і планування потреби в кадрах, перенавчання, перевір­ку й тестування, ведення картотеки, діловодства й архіву, підготовку кадрових наказів, комп'ютерне забезпечення кадрової роботи.

Робота служб персоналу має тактичний і стратегічний виміри. Тактичний вимір стосується поточної кадрової роботи, яка охоплює аналіз стану і планування потреб у кадрах, складання штатних розкладів, здійснення набору, оцінювання і відбору персоналу, тестування, планування найближчих кадрових переміщень і звільнень, поточний облік і контроль, підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації, формування резерву кадрів на висування, пропаганду організаційних цінностей і виховання персо­налу. Сутність поточної кадрової роботи полягає у визна­ченні того, що, ким, як і за допомогою чого повинно бути зроблене на певний момент із питань управління персона­лом. Вирішення повсякденних завдань відбувається з ви­користанням адміністративних методів.

У стратегічному вимірі діяльність кадрових служб зо­середжується на формуванні трудових ресурсів: плануван­ня потреби в них, набір кадрів, вирішення конфліктів, здійснення соціальної політики. Загалом стратегічний нап­рям роботи служб персоналу орієнтований на формування кадрової політики організації, системи теоретичних погля­дів, ідей, вимог, способів і прийомів роботи з персоналом.

4.7 Функції служб персоналу на сучасному етапі

Завдання і функції служб персоналу постійно зміню­ються. Обсяги функцій залежать від актуальних для орга­нізацій завдань на певний період і в перспективі. Оскільки чисельність працівників управління в багатьох організаці­ях сягає 30% їх загального складу, то однією з найважли­віших функцій служб персоналу є формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах.

Особливо важливою є функція контролінгу персоналу, змістом якої є: вивчення впливу існуючого розподілу спів­робітників за робочими місцями на результати роботи орга­нізації; аналіз соціальної та економічної ефективності ви­користання конкретних методів управління; координація планування персоналу у зв'язку з кардинальними перетво­реннями в ній; створення інформаційної бази персоналу.

На службу персоналу накладається відповідальність за здійснення кадрового маркетингу, основне завдання якого полягає в забезпеченні організації висококваліфіковани­ми працівниками. Реалізується він як сукупність заходів щодо вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці, їх сегментування (виділення різних категорій персоналу й реалізація стосовно них спеціальних кадрових підходів); аналіз очікувань співробітників у сфері службових перемі­щень; можливостей підвищення їхньої кваліфікації; по­шук і залучення на роботу потрібних фахівців.

Великі організації цю роботу здійснюють самостійно, наприклад, відшуковуючи перспективних молодих людей уже на молодших курсах навчальних закладів. За умови, що вони після завершення навчання прийдуть на роботу в цю організацію, їм виплачують стипендії, допомагають у проходженні виробничої практики, написанні дипломів то­що. Малі й середні організації, які не володіють для цього необхідними коштами, вдаються до послуг посередниць­ких організацій з добору кадрів або до спеціальних лізинго­вих організацій, що надають їм тимчасових і постійних працівників без відносин прямого найму (в Україні така діяльність ще на стадії зародження).

Організації з добору персоналу (керівників і фахівців) володіють базами даних про кандидатів на різноманітні посади, отримані на основі тестування, співбесід тощо. Співробітники цих організацій знаходять найкращі кан­дидатури на посади керівників і фахівців вищої кваліфіка­ції і встановлюють із ними контакти. Взаємодія з такими організаціями (у США, наприклад, їх понад 15 тис.) корис­на за умови чітко сформульованих вимог до персоналу.

Користуючись послугами організацій з лізингу персо­налу, підприємства зменшують чисельність штатів, зни­жують адміністративні видатки. У США фірми, що здій­снюють лізинг персоналу, скеровують на роботу понад 2 млн осіб у рік (друкарок, секретарів, операторів ЕОМ, контролерів, бухгалтерів). За тимчасовими угодами працюють сотні тисяч висококваліфікованих фахівців, що пе­ребувають на обліку в лізингових організаціях. Іноді вони отримують вищу заробітну плату, ніж штатні працівники.

Зміст діяльності служб персоналу значною мірою зале­жить від результатів його моніторингу (англ. monitoring) — постійного спеціального спостереження за станом, динамікою, плинністю кадрів, балансом трудових ресур­сів стимулюванням, задоволеністю роботою, процесами наймання, навчання, підвищення кваліфікації, просуван­ня, станом трудової дисципліни, травматизмом тощо.

Служби персоналу організовують здійснення спеціалізо­ваними організаціями кадрового консалтингу (англ. Consult — радитися) — надання рекомендацій щодо підвищення ефективності кадрової роботи. Вони можуть стосуватися шляхів підвищення кваліфікації персоналу, конкретних ви­год від застосування різних форм оплати й стимулювання праці; обґрунтування професійно важливих якостей, якими повинні володіти особи, що

здійснюють певні управлінські чи виробничі функції; змісту і методів здійснення програм по­шуку, набору, підготовки, використання й підвищення ква­ліфікації кадрів тощо.

Для формального закріплення статусу кадровою служ­бою в системі управління організацією розробляють і за­тверджують «Положення про службу персоналу». Типова структура такого положення складається з таких розділів: загальна частина, функції кадрової служби, права кадро­вої служби, управління кадровою службою, відповідаль­ність, матеріальне стимулювання (працівників служби).

Отже, служба управління персоналом є органічною і невід'ємною складовою загальної системи управління ор­ганізацією. Важливість її обумовлена тим, що управління соціальною сферою, соціальними відносинами у колективі органічно пов'язане з впливом на умови праці, побуту та культуру людей, які утворюють персонал організації. Осо­би, які займаються управлінням кадрами, зобов'язані:

¨ підтримувати програми, покликані стимулювати підвищення ефективності використання робочої сили;

¨ допомагати керівництву і підлеглим у розвитку потенційних можливостей для кожного працівника в отриманні роботи, для виконання якої він найкраще підходить;

¨ допомагати працівникам краще зрозуміти цілі, політику, програму підприємства і надавати їм ефективні засоби для ефективної участі в діяльності підприємства;

¨ бути відвертим із керівництвом стосовно його відпо­відальності перед працівниками, а з працівниками — щодо їхньої роботи в організації;

¨ шукати об'єктивне розв'язання проблем, що виникають у відносинах між працівниками і керівництвом;

¨ конфіденційно поводитися з інформацією, отриманою в довірчому порядку.

Для повноцінного й ефективного виконання службами персоналу покладених на них функцій працівники цих служб повинні володіти сучасними теоретичними знання­ми науки управління персоналом і практичними навичка­ми роботи з людьми.