Сложные ситуации на интервью

В любой ситуации найдутся люди, которым трудно участвовать в подобных интервью. Такое поведение может отвлечь менеджера от цели, которой необходимо достичь во время интервью.

Приведем несколько примеров сложного поведения. Прежде всего, следует помнить, что интервью проводит руководитель и он контролирует ситуацию!

Поведение может быть: высокомерным, грубым, застенчивым, равнодушным, негативным

Характеристики высокомерного поведения сотрудника:

• Все время говорит.

• Не слушает, перебивает.

• Пытается контролировать ситуацию.

• Завышает самооценку.

• Знает все обо всем.

• Говорит обо всех достижениях.

• Отрицает ошибки.

Руководитель должен помнить о позитивном настрое. Еще раз подчеркнуть преимущества аттестации для сотрудника (повышение зарплаты, карьерный рост и т.д.)

Характеристики грубого поведения сотрудника:

• Ставит свои сроки для карьерного продвижения.

• Сравнивает себя с коллегами.

• Думает, что готов к следующему шагу.

• Забывает общую ситуацию в компании.

• Стремится всячески узнать информацию о будущем отдела.

• Сосредоточен только на себе.

• Требует четких временных рамок.

Менеджер должен сохранять контроль.

Характеристики застенчивого поведения сотрудника:

• Только слушает.

• Не смотрит в глаза.

• Выглядит испуганным.

• Скрытный.

• Демонстрирует желание быстрее закончить.

• Никакой обратной связи, комментариев

Менеджер должен задавать вопросы, создавать непринужденную атмосферу, мотивировать сотрудника отвечать.

Характеристики равнодушного поведения сотрудника:

• Выглядит равнодушным.

• Избегает изменений.

• Удовлетворен настоящим положением дел.

• Демонстрирует узость взглядов.

• Отсутствуют амбиции.

Менеджер должен задавать вопросы, создавать непринужденную атмосферу, мотивировать сотрудника отвечать.

Характеристики негативного поведения сотрудника:

• Негативное отношение к обратной связи.

• Нетерпелив.

• Обвиняет других.

• Имеет на все оправдание.

• Все принимает лично.

• Атакует вербально.

Менеджер должен сохранять контроль, подчеркнуть преимущества позитивного отношения.

Любой процесс аттестации должен сопровождаться контролем:

• Любая оценка ничего не стоит без последующего контроля.

• Следует согласовать план действий с сотрудником.

• Согласовать расписание тренингов.

• Поставить четкие цели на будущее.

На аттестации необходимо договориться о плане действий, определить долгосрочный план действий сотрудника. При этом необходимо:

• Контролировать выполнение заданий в течение года.

• Поддерживать прогресс. Очень важно контролировать процесс обучение и тренинги.

• Не следует оценивать одну и ту же компетенцию сотрудника в следующем году, если не было поддержки ее развития.

• В интересах компании и всего коллектива мотивировать сотрудника выполнять свой план личного развития.

Оценка работы, основанная на компетенции сотрудника

Программа “Оценка работы, основанная на компетенции сотрудника” является частью цикла “Управление достижением целей”. Данная часть программы концентрируется на оценке процесса выполнения работы сотрудником, его компетенциях, а также умениях и навыках проведения интервью с сотрудником.

Компетенция – это характерные черты личности, стиль выполнения работы, использование в работе умений и навыков, демонстрация правильного отношения к работе.

Компетенции дифференцируются в зависимости от знаний в различных областях. Знание – это know how работы сотрудника, это знания о компании, об определенном продукте или индустрии в целом. Владеть хорошими знаниями - очень важная составляющая, однако если работник не будет знать, как применить эти знания, это не принесет пользы ни менеджменту, ни компании.

Таким образом, нужны определенные компетенции. Компетенция является инструментом измерения знаний, а также умений применить эти знания.

Например, сотрудник – администратор и руководит сменой в ресторане. Он превосходно владеет всеми необходимыми знаниями для работы. Однако обучает ли он персонал этому знанию? Компетенция в данной ситуации заключается в обучении и развитии. Если сотрудник будет обучать своих подчиненных знанию продукта, то его можно оценить как человека высоко компетентного в обучении и развитии.

Ситуация со знанием и компетенцией подобна айсбергу. Знание – это только верхушка айсберга. Люди с большими знаниями высоко ценятся в мире, если они могут применить их знания в какой-нибудь области (обучение, изобретение, деятельность …), тогда считается, что они компетентны, так как они достигают что-то через знания, которое они имеют. Итак, ситуация заключается в том, что вы знаете и как вы это применяете на практике. Итак, компетенции основаны на характере и поведении человека. Ключом является не “что”, а “как” выполнена работа!

В процессе этой части программы мы рассмотрим 7 ключевых компетенций.

7 компетенций, которые для нас очень важны, - это:

· Понимание бизнеса/рабочих обязанностей.

· Интеграция.

· Нацеленность на результат.

· Адаптируемость/готовность к изменениям.

· Лидерство и развитие людей.

· Гостеориентированное обслуживание.

· Выполнение коммуникативных стандартов.

Далее мы рассмотрим каждую из них, и разберем, как они поддерживают корпоративное развитие.

Понимание бизнеса/рабочих обязанностей - определение компетенции сотрудника:

• Имеет четкое знание о внутренних и внешних факторах влияния: конкуренции, человеческих ресурсах.

• Понимает уникальные возможности продажи продуктов и услуг.

Интеграция:

• Хорошо интегрируется в команду, принимает культурные различия.

• Знает о различных типах поведения, принимает иерархию команды.

• Верит в объединяющую силу команды.

• Вносит активный вклад в развитие команды.

Нацеленность на результат:

• Четко формулирует цели и задачи.

• Каждое принятое решение подчиняет Видению и Миссии компании.

• Устанавливает краткосрочные и долгосрочные стратегические планы.

• Нацелен на инновации.

• Хорошо разбирается в соотношении между стоимостью и прибылью и борется за максимальную прибыль.

Адаптация/готовность к переменам:

• Чувствует себя комфортно в условия постоянных перемен.

• Проявляет гибкость и оптимизм.

• Обсуждает перемены в положительной манере.

• Решает проблемы как эксперт, руководствуясь фактами.

• Принимает решения, основанные на фактах, а не на эмоциях.

• Умеет решать сложные ситуации с внутренними и внешними гостями.

Лидерство и развитие:

• Позитивно влияет на других.

• Сохраняет энтузиазм.

• Признает хороших исполнителей.

• Обеспечивает поддержку всей команде на пути достижения цели

компании.

• Создает культуру обучения и служит образцом для подражания.

• Планирует и обсуждает планы карьерного роста с коллегами.

Гостеориетированное обслуживание:

• Устанавливает межличностные контакты.

• Укрепляет связи с внутренними и внешними гостями.

• Может общаться на корпоративном уровне с гостями.

• Постоянно демонстрирует стандарт внешнего вида и поведения.

Выполнение коммуникативных стандартов:

• Общается с окружающими на соответствующем языке и с соответствующей интонацией.

• Постоянно сообщает подчиненным новую информацию.

• Следует решениям общих встреч.

• В общении придерживается сути.

• Пресекает любые слухи и сплетни.

Все вышеперечисленные 7 компетенций включены в аттестационную форму.

Сделав обзор и оценку каждой компетенции сотрудника, следует вписать результат в аттестационную форму. Как вспомогательное средство можно использовать подпункты для дополнительных комментариев. Это очень удобно, тем более, если вы должны вернуться к аттестационной форме через некоторое время и использовать ее для дальнейшей работы с сотрудником.

Еще раз следует уточнить шкалу оценки.

Шкала оценки основана на 5-ти бальной системе, где 5 является лучшей оценкой и 1 – худшей:

5 = отлично. Превышает ожидания.

4 = хорошо. Всегда работает эффективно, на среднем уровне.

3 = цель достигнута. Выполняет работу согласно должностной инструкции на удовлетворительном уровне.

2 = необходимо улучшение. Необходимо улучшить компетенции и стремиться достичь необходимого стандарта. Иногда работает ниже компетентного уровня. Некоторое обучение и тренинги рекомендованы.

1 = неприемлемо. Неудовлетворительная работа, некомпетентный, данный уровень является недопустимым.

Необходимо отметить, что бал 3 означает аттестацию сотрудника! Если кто-то находится на третьем уровне, это значит, что человек постоянно выполняет стандарты и соответствует требуемому уровню. Соответствовать третьему уровню – это уже вызов, не все сотрудники находятся на этой высоте. Менеджер не совершает доброе дело, если дает людям высокую оценку, там, где требуется тренинг, обучение, помощь.

Дополнительная секция в аттестационной форме дает возможность для специалиста, который проводит оценку, и для аттестуемого записать дополнительные замечания. Следует помнить, что когда менеджер оценивает кого-то, этот человек не всегда может с ним соглашаться. Поэтому специалист, который проводит оценку, и аттестуемый могут записать все необходимые комментарии. Но если появилось большое разногласие, оно должно быть заполнено отдельным пунктом.

В конце аттестационной формы находится резюме (подведение итогов). Если менеджер также проводит оценку процесса достижения целей, то можно заполнить поля шкалы. По окончании обзора два результата будут объединены, и получится полная картина аттестации сотрудника.

Аттестационная форма должна быть подписана аттестуемым сотрудником и тем специалистом, который проводил аттестацию!

Планирование личного развития

Любая оценка работы эффективна, если сотрудник знает, что делать
с результатом!

План личного развития создается после завершения оценки. Аттестация сотрудника показывает его сильные и слабые стороны. Но если менеджер не предпринимает действие, чтобы изменить слабые стороны на сильные, не оказывает поддержку дальнейшему развитию сотрудника, это значит, что процесс обзора деятельности сотрудников не окажет положительного влияния на ситуацию в компании.

При управлении достижением целей мы определяем эти ключевые области, поскольку задача руководителя – вырастить личность, которая стремиться к высоким результатам.

Планирование личного развития завершает цикл программы “Управление достижением целей”: постановка целей > аттестация > оценка компетенций для определения сильных и слабых сторон > и план личного развития, чтобы вдохновить человека на достижение высоких целей.

План личного развития состоит из двух частей - оценка работы и постановка целей.

Например, если человек постоянно терпит неудачу при достижении целей, здесь могут быть разные причины. Может быть, человек занимает не ту должность, или цель была слишком высока, или некоторые внешние факторы повлияли на достижение цели. Однако если уровень компетентности человека недостаточен, то обучение и тренинги будут в данной ситуации очень эффективны. Эти проблемы должны быть включены в план личного развития. С другой стороны, аттестация сотрудника включает в себя оценку всех компетенций сотрудника и дает нам ясную картину о его деятельности. Эта оценка служит основной информацией, включенной в обзор.

Для обзора следует заполнить простую таблицу. Перед ее заполнением специалист, который проводит оценку, должен четко и ясно представлять, какие тренинги необходимо провести для аттестуемого.

Таблица, которая используется для плана личного развития, состоит из 3 частей:

· первая часть сосредотачивается на достижении стандарта (еще недостигнутый стандарт),

· вторая часть - превышение стандарта (стандарт достигнут, однако необходимо дальнейшее развитие для карьерного роста),

· третья часть посвящена индивидуальному плану развития (личные пожелания).

В приложении к данной программе находится пример формы плана личного развития.

Первая часть: достижение стандарта.

В этом пункте мы хотим развить компетенции человека, которые не соответствуют стандартам, чтобы достичь стандарта как можно скорее.

Сначала нужно заполнить компетенции, которые необходимо развивать. Например, человек X имеет низкую оценку компетенции “Понимание бизнеса”. Действие для решения этой проблемы заключается в том, чтобы сотрудник посетил тренинг (возможно учебный курс) “Умения и навыки супервайзера”.

В качестве методов и инструментов для развития компетенций можно использовать курсы обучения, книги, обучение, тренинги.

Результаты развития можно измерить с помощью отчета о посещении, контроля на рабочем месте, результатов теста, общего влияния на работу.

Превышение стандарта: вторая часть создана для сотрудников, которые стремятся к продвижению по службе, или хотят занять другую должность в другом отделе в течение следующих 6-12 месяцев.

В этой части оценивают компетенцию сотрудников соответственно той должности, которую они занимают, однако может оказаться, что она недостаточна для следующей позиции. Таким образом, необходимо включить компетенции, развитие которых требуется для будущей должности.

Если сотрудника не планируют продвигать, следует оставить эту графу пустой до следующей аттестации.

Индивидуальный план развития включает в себя те действия, которые, во-первых, связаны с поставленными целями, во-вторых, учитывают личные пожелания, интересы и стремления сотрудника.

Например, сотрудник интересуется определенным навыком, дополнительными умениям для работы на компьютере. Возможно, навык косвенно связан с работой, которую сотрудник выполняет в настоящее время, но не воздействует непосредственно на работу прямо сейчас. При составлении плана развития этот навык будет отмечен. Сотрудник мог бы посетить курс как стимул в свое рабочее или свободное время.

Эта часть плана не обязательно означает, что компания заплатит или предоставит свободные дни для этого курса. Это только поднимает вопрос и, может быть, появиться возможность помочь или вернуться к нему позже.
Самая важная часть плана личного развития – это контроль. Человек получает копию этого документа и поддержку для его осуществления.