Недоліки командної роботи

У команді формується консерватизм і виною цьому групове мислення. Команда стає не здатною приймати яскраві, нестандартні рішення. За Ірвінгом Джанісом, групове мислення має такі симптоми:

- ілюзія перевершеності (команда починає вірити у свою невразливість; проблеми не сприймаються серйозно; рішення стають ризикованими);

- прагнення прикрашати (команда втрачає здатність критикувати свої рішення та сприймати зауваження інших);

- тиск на членів команди (якщо з’являються «бунтарі», то їх м’яко або жорстко «обробляють». М’яко – за допомогою переконань, мотивів та стимулів. Жорстко – змушують покинути ворожий колектив);

- самоцензура (кожен член команди постійно змушений ставити собі питання: як команда сприйме...? Команда таким чином втрачає неординарні, цікаві особистості);

- ілюзія одностайності (ситуація є ілюзорною, бо члени команди не виказують відмінні думки із-за небажання викликати антипатію, здивування, тиск команди);

- поліція нравів (члени команди оберігають її від проникнення інформації, що здатна зруйнувати ідилію, спокій. Хоча потім стає очевидним, що команда стала нездатною чинити опір конкурентам, вирішувати проблеми за межами організації);

- впевненість у неспроможності конкурентів (команда впевнена у слабкості супротивників, конкурентів, завідомо негативно їх сприймає, вважає ворожими, аморальними, тобто не хоче бачити позитиви та переваги);

- упевненість у високій моральності команди (впевненість у власній непогрішності настільки велика, що нормами стають неетичні, неморальні дії).

Витоки конфліктів в команді під час роботи над проектом, за Малінсом, пов’язані з такими факторами:

1. Інформаційні відмінності у сприйнятті, вихованні, переконаннях. Іноді члени колективу сприймають оточуючих не об’єктивно, а через призму власних цінностей. Відповідно висновки, не завжди будуть вірними.

2. Обмежені ресурси. Якщо в організації мало ресурсів, то може спрацювати принцип їхнього розподілу: «хто встиг...». Це викликає безліч міжособистісних конфліктів.

3. Пристрасне відношення. Це провокує несправедливий розподіл заохочень, покарань, порушення прав.

4. Зміна оточуючого середовища. Зміна керівництва, технології, системи оплати праці і т.д. можуть викликати опір, бойкотування, саботаж.

5. Взаємозалежна природа видів діяльності.

Якщо діяльність йде ланцюгом, то зриви роботи окремих ланок неминучі. Це призводить до зриву роботи інших, що породжує конфлікти. Особливо, якщо за цим стоять матеріальні стимули та інші заохочення.

6. Поділ на підгрупи, спеціалізація.

Різні підгрупи будуть прагнути довести свою більшу важливість, підкорити своїм інтересам інших.

7. Порушення території.

Робоче місце, обладнання, сантехніка, канцтовари – все це може спричинити конфлікти, якщо ними починають користуватись інші.

8. Конфлікт ролей. Коли відсутні або не дотримуються інструкцій, чітких правил діяльності та поведінки.

Конфлікти неминучі. Проте саме конфлікт іноді стає поштовхом до виходу із складної ситуації. Вміння добути із нього користь – це найвищий «пілотаж» управління. Бертинаско запропонував три типи вирішення конфліктів:

«Виграш - програш», тобто хтось знайшов, а хтось загубив. «Переможець» і надалі прагне перемагати через натиск, авторитарні методи. «Переможений» у подальшому уникає ініціативи, самостійності, культивує почуття ворожості та антипатії.

«Виграш - виграш», коли немає програвших сторін. Результати вирощення конфлікту задовольняють обидва боки, із конфліктної ситуації добувабть користь.

«Програш - програш», коли обидві сторони несуть моральні, матеріальні збитки, витрачають час на з’ясування, хто почав першим.

Переваги колегіальної роботи над стратегічним проектом:

- керівник не може якісно володіти усією інформацією;

- створення ситуації формування команди однодумців, конструктивної опозиції;

- інноваційною рисою стратегічного планування є те, що воно змушує керівника і персонал обговорювати між собою найважливіші проблеми організації.