Оптимальные ситуации

- Единство интересов.

- Организационно - кумулятивные эффекты работ.

- Устойчивый позитивный настрой работников.

- Темпы работ и ритм работ обеспечивают промежуточные и конечные результаты.

1. Организационное поведение и формирование командной деятельности в организации.

Предмет классической организационной теории – распределение элементов процес­са труда между подразделениями, отделами, должностями и индивидами, которым назначается соответствующий объем обязанностей. Данное распределение осуществ­ляется посредством разделения труда (создание уровней ответственности и функ­циональных единиц) и делегирования (назначение заданий, полномочий и обязан­ностей), в результате чего формируется иерархия управления.

Классическая организационная структура имеет как достоинства, так и недостат­ки. Например, организационная структура может как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Классическая структура нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (поддержка специалистов, ресурсы, безопасность и условия труда). И в то же время ее «ахиллесова пята» - низкий уровень психологической поддерж­ки. Отсюда возникает необходимость в организационной системе, обеспечивающей как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку.

Современная теория менеджмента призывает к уменьшению числа уровней управ­ления организацией и расширению практики делегирования полномочий. В большин­стве случаев «страдают» прежде всего представители средних уровней управления компаний. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее разви­тие организационной теории и практики происходит в направлении повышения гиб­кости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (по­вышение роли) горизонтальных связей командных цепочек.

Зачастую процесс тру­да предполагает, что взаимодействие участвующих в нем индивидов осуществляется в составе команды. Но практика планирования производства, технологических линий и взаимосвязей, осуществляемых извне, нередко вступает в противоречие с естествен­ной потребностью в объединении и координации деятельности людей.

Итак, создание продуктивной системы предполагает интеграцию технологий, струк­туры и человеческого фактора. Изменение одного из ее элементов ведет за собой необ­ходимость корректировки двух других. Менеджмент обязан постоянно поддерживать непосредственные контакты с рабочими, знать их потребности и тщательно анализи­ровать возможные последствия предлагаемых изменений.

Метод командного образования ведет свое начало из двух подходов: подход вовлечения персонала (вовлечение сотрудников нижнего звена в процесс решения проблем, получение от них предложений по улучшению производственного процесса), подход менеджмента качества (ведет к созданию команд по улучшению процесса работы).

Метод команды дает возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу. Командообразование является процессом, в котором оценивается то, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом, планируют изменения, ведущие к повышению эффективности групповой деятельности.

Команда – небольшая группа людей, взаимозаменяющих и взаимодополняющих друг друга, по достижению поставленных целей.

Оперативные задачи могут выполняться и работниками-«одиночками», но подавляю­щее большинство сотрудников организации, как правило, объединяются в постоян­ные небольшие группы, в которых усилия отдельных индивидов дополняют друг дру­га подобно кусочкам смальты в мозаичном панно. В тех случаях, когда трудовые усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, при­званная решить определенную рабочую задачу и достичь такого уровня взаимодей­ствия, который обычно относят к командной работе. Рабочая команда — это неболь­шая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок «жизни» определяют ее существенные отличия как от временных групп (комитетов) по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах.

В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстриру­ют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно гово­рить о командной работе. Достижение столь высокого уровня взаимодействий пред­полагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаг­раждение. Каждая новая команда обычно проходит определенные этапы развития.

1. Жизненный цикл команды. Основные условия эффективной командной работы.

Процесс превращения нескольких выполняющих взаимосвязанные рабочие задания сотрудников в единую команду предполагает прохождение нескольких этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа «обречена на преодоление» каждого из них, и в то же время она представляет собой достаточно распространенную модель эволюции процессов совместного труда. Каждой команде и ее членам так или иначе придется ответить на такие вопросы, как «Кто должен быть включен в команду?», «Кому я могу доверять?», «Как будут распре­деляться функции?» и «Как мы будем разрешать конфликты?». Обычно выделяют следующие этапы развития команды:

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и прини­мают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью.

2. Смятение. Члены группы конкурируют за обладание более высоким стату­сом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточ­но напряженные отношения.

3. Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, уста­навливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяю­щие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все бо­лее эффективным.

4. Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна ре­шать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функцио­нальных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Основные условия эффективной командной работы.

Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совме­стной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп. Такое внима­ние существенно облегчает первые шаги их членов в движении к командной работе, содействует их сотрудничеству. Очевидно, что усилия менеджмента должны быть направлены на создание благоприятствующей деятельности команд организационной культуры.

Чле­ны команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и же­лание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполага­ет, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы. Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху. Другими словами, предполагается, что члены группы удовлетворяют всем требованиям рабочих заданий и их усилия направлены на достижение обще­командных целей.

Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая ее цель, стремле­ние к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута толь­ко в том случае, когда свою «ношу» несут и группа и менеджмент компании.

Один из основных стимулов командной ра­боты – материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к вы­полнению общих задач. Менеджмент организации должен найти баланс между поощ­рением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увели­чения его вклада в успех команды. Инновационное (не материальное) командное вознаграждение может включать в себя предоставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.

Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динами­ка, группа отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организаци­онной среды. Эффективность работы команды «взрастает» медленно, годами, но «об­рушиться» она может практически мгновенно. Так, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, пе­реводы сотрудников.

Возникающие в управлении командами проблемы существенно снижают произво­дительность труда, поэтому менеджмент обязан тщательно проанализировать целе­сообразность их использования в конкретной ситуации, что предполагает оценку природы задач, квалификации сотрудников и их желаний, временные и ценовые огра­ничения. Многим менеджерам, которым довелось непосредственно возглавлять дея­тельность команд, прекрасно известно, что организация групповой работы сопряже­на со множеством проблем.

Команда проходит эволюцию рабочей группы до команды высшего качества. Стадии эволюции команды по Фольсону:

1. Рабочая группа: 1+1=2.

Результат равняется сумме стараний каждого участника, группа использует общую информацию, обмен идеями и опытом, Но каждый несет ответственность за свою работу, независимо от результата деятельности других членов группы.

2. Потенциальная команда: 1+1=2.

Условия: количество участников от 6 до 12 человек, наличие ясной общей цели и задач, совместный подход к их решению.

3. Реальная команда. 1+1=3

Результат больше суммы стараний каждого из участников, общая информация, идеи, опыт, групповая ответственность, стремление к высоким результатам. В поведенческом аспекте челны команды становятся открытыми, решительными, преобладает взаимопомощь, поддержка друг друга, растет эффективность деятельности.

4. Команда высшего качества: 1+1+1=9

Такая команда характеризуется высоким уровнем навыков командной работы, разделением лидерства ротацией ролей, высоким уровнем энергетики. Своими собственными правилами и нормами отличаются команды высшего качества. Заинтересованность в личностном росте и успехе друг друга.

Цели эффективной команды: прояснить и согласовать обязанности каждого, развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутри командном уровне, так и на межкомандном уровне, решение потенциальных проблем, открытость по отношению к новым творческим способам решения задач, отсутствие стереотипности, задавать стандарты качества.

1. Поведенческие функции и стадии процесса командного строительства. Самоуправляемые и самонаправляемые команды.

Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри, так и между командами. Координация взаимодействий составляющих организацию групп яв­ляется одной из основных обязанностей руководства компании. Такого рода деятель­ность в отношении как отдельных команд, так и их объединений получила название командного строительства, в рамках которого члены групп периодически анализиру­ют организацию совместного труда, определяют подлежащие устранению недостатки, разрабатывают новые направления кооперации. Цель командного строительства со­стоит в повышении производительности труда членов группы. Показывающие высокие результаты команды выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, их члены получают удовлетворение от межличностных взаимоотношений.

Основные стадии процесса командного строительства представлены на рис.1. Пред­полагается, что все члены команды участвуют в сборе данных и самостоятельно анали­зируют полученные сведения. К диагностике проблем может привлекаться опытный специалист со стороны. Затем полученные данные по цепи обратной связи направляют­ся на общекомандное обсуждение. Во время разработки плана действий (решение проблемы — текущая задача группы) члены группы не должны упускать из виду процесс внутрикомандных взаимодействий. Отслеживая результаты предпринимае­мых действия, корректируя свои планы, члены группы приобретают опыт оценки их эффективности.

Рис. 1. Основные стадии командного строительства

Участвующим в командном строительстве менеджерам и сотрудникам необходимы навыки и умения в бизнес-консультировании (диагностирование, ведение перегово­ров, проведение изменений и развитие), поддержании межличностных контактов (до­верие, управление, восприятие), исследованиях (планирование и проведение исследо­ваний и оценка результатов), презентациях (связи с общественностью и подготовка докладов).

Рис.2. Используемые консультантами по процессу поведенческие функции

В дополнение к ролям эксперта (специалис­та по техническим проблемам) и ответственного за решение проблем лица (идентифи­кация проблемы и предложение решения), командное строительство предполагает исполнение менеджером еще одной роли – консультанта по процессу. Консульта­ция по процессу – это последовательность действий, которая позволяет членам команды сконцентрироваться на наиболее важных в данный момент проблемах. Кон­сультант по процессу держит перед членами команды «зеркало», в котором они имеют возможность увидеть самих себя в действии, помогает участникам группы воспри­нять, понять и конструктивно отреагировать на текущие поведенческие события. Консультанты по процессу, или помощники команды, побуждают сотрудников к изучению новых возможностей реализации их командных ролей, методов группо­вых дискуссий и принятия решений, использованию властных полномочий и прав, моделей явных и неявных коммуникаций.

Устойчивая обратная связь позволяет членам команд осознать, как их воспринимают коллеги и окружающие, и предпринять корректирующие воздействия.

Консультации по процессу и обратная связь – основные инструменты развития команд. Требование непрерывных усовершенствований является краеугольным кам­нем программ управления тотальным качеством, а акцент на командной работе – основной структурный элемент устремленных в будущее организаций.

Самоуправляемые команды, известные также как самоуверенные или самонаправляемые ко­манды, представляют собой естественные рабочие группы, которым пре­доставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Их основ­ные отличия от других команд – комбинация наделения властью и обучения пла­нированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельно­стью, они обладают значительными самостоятельностью и свободой действий, а также имеют возможность выполнять функции управления.

Как правило, члены самоуправляемой команды владеют несколькими профессия­ми (являются мультипрофессионалами), что позволяет им переходить от выполне­ния одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы, принимать совместные решения относительно производственных планов и ресурсов. Значитель­ное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций. На начальных этапах самоуправляемые команды отвечают за решение простейших задач (вопросы, связанные с содержанием помеще­ния, или обучение правилам безопасности), а впоследствии «берут в свои руки» конт­роль за режимом труда, графиками сверхурочных работ и отпусков, отбором и вознаг­раждением членов команды, обучением новым специальностям, вступают в прямые контакты с ключевыми заказчиками.

Кроме того, к преимуществам самоуправляемых команд относятся:

- повышение гибкости рабочей силы;

- возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специа­листах;

- сокращение показателей невыходов на работу и опозданий;

- высокая лояльность организации, повышение уровня удовлетворения от труда.

Самоуправляемые команды – блестящий пример применения положений органи­зационного поведения и методов участия в управлении. Их растущая популярность во многом связана с тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддерж­кой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающимися структурами. С другой стороны, фирмы обнаружили, что для реализации всех своих возможностей самоуправляемым командам требуется зна­чительное время (несколько лет), а многие менеджеры ощущают связанный с ограни­чением сферы их контроля дискомфорт, испытывают опасения за собственную рабо­ту.

1. Властные полномочия руководителя и необходимые условия участия в управлении.

Власть руководителей в бизнес–организациях является главной административно-психологической силой, которая определяет их доминирование над работниками. Она может проявляться непосредственно (психологическое давление на работников) и опосредованно (психологическое влияние на них). Понятие власти в широком смысле ассоциируется обычно с негативными образами: «кнут и пряник», «манипулятор жертва», «давление — подчинение». В организациях, где власть единолично принадлежит собственнику-предпринимателю, она обычно используется им в его интересах, а поэтому проявляется по отношению о подчиненным жестко и психологически основывается на страхе нения в случаях личного недовольства главы фирмы их поведением.

Власть смягчается, если в бизнес-организации разработанная система «сдержек - противовесов», балансирующая между позициями прямого давления и косвенного влияния. Эта система властной балансировки проявляется и в личном организационном поведении руководителей, где могут использоваться «жесткие», «полужесткие», «смягченные» и «мягкие» способы мотивации. В то же время в организации могут возникать субъективные (личные) и объективные (организационные) кризисы власти.

В обыденных представлениях людей власть воспринимается и как демоническая сила, которую надо бояться, и как культовая сила, которой необходимо поклоняться. Власть как организующий людей феномен ученые пытались объяснить проявлением каких-то скрытых мотивов, например стремлением человека к превосходству. Согласно А. Адлеру, человек стремится к власти, чтобы компенсировать переживаемый им комплекс неполноценности. Однако дальнейшее изучение властной ориентации человека показало, что она реализуется в его поведении тогда, когда он имеет необходимые средства для управления поведением других людей. Это и свидетельствует о том, что он обладает властью. С этой точки зрения оказывается, что властное поведение всегда является использованием мотивов других людей для достижения определенных целей носителя власти.

Дальнейшие исследования выявили, что для успешного воздействия на мотивационный мир других людей властное лицо должно иметь в своем распоряжении те ресурсы, которые помогут ему обес­печить реализацию этих мотиваций. Эти ресурсы называет источниками власти, которые и объясняют этот феномен.

1.Властный ресурс вознаграждения. Мотивационная сила власти определяется, во-первых, тем, в какой мере властное лицо (руково­дитель) в состоянии удовлетворить ожидания подчиненных в возна­граждении их труда, и, во-вторых, тем, насколько эти вознагражде­ния удовлетворят их ожидания.

2. Властный ресурс наказания. Мотивационная сила власти определяется, во-первых, ожиданием подчиненными тех мер воздей­ствия, которые может применить властное лицо в случае неиспол­нения его требований, и, во-вторых, неотвратимостью их примене­ния в качестве официально зафиксированных санкций (штрафы, вычеты, лишения привилегий и др.).

3. Властный ресурс легитимности. Мотивационная сила вла­сти определяется тем, насколько властному лицу удается осуществ­лять такую регламентацию поведения подчиненных, которая необ­ходима для достижения конечных результатов и на исполнении ко­торой он настаивает как правомочное лицо в случае отклоненных поведенческих актов от нормативно-регламентируемых.

4. Властный ресурс «уподобления». Мотивационная сила власти определяется в этом случае тем, в какой мере подчиненные иден­тифицируют себя с теми качествами властного лица, которые для них являются привлекательными и которые тем самым мотивируют их поведение в желательном направлении. Это особенно относится к нижестоящим руководителям, стремящимся копировать манеру поведения «шефа» и его стиль руководства. Но этот образ власти может оказаться эталонным и для тех, кто ее добивается.

5. Властный ресурс «провидца». Мотивационная сила власти в этом случае основывается на убежденности подчиненных в том, что их «шеф» почти никогда не ошибается, поскольку обладает такой интуицией, которая выводит фирму на новые уровни развития. Ин­туитивные способы принятия управленческих решений «шефом» оказывают на них магическое действие, и он кажется им челове­ком, который способен на то, на что обычные люди не способны.

6. Властный ресурс информированности. Мотивационная сила власти в этой интерпретации проявляется тогда, когда властное лицо (глава фирмы, например) владеет такой информацией, которая помо­гает ему представить подчиненным ситуацию в ином ракурсе, чем они ее себе представляли ранее. Это информационное превосходство «шефа» является очень важным для переосмысления подчиненными последствий своего поведения, которое приходится корректировать в связи с новым видением ситуации.

Однако властные ресурсы и их мотивирующая сила этим не исчер­пывается. Консалтинговая практика показывает, что власть проявля­ет себя многогранно, обладая и другими ресурсами мотивации поведения работников.

7. Властный ресурс обязательности. Его мотивационная сила проявляется тогда, когда подчиненные признают право руководите­ля распоряжаться их рабочим временем и их поведением в зависи­мости от обстоятельств, привыкая к этому и ожидая от него распо­ряжений в той или иной организации работ, даже если они и не всегда оптимальны («Жираф большой, ему видней»).

8. Властный ресурс финансовой зависимости. Мотивационная сила этого ресурса очень велика в том случае, когда, например, фи­нансирование «дочерних» фирм холдинга централизованно или ко­гда работники фирмы сильно зависят от инвестора, которым может быть глава фирмы как единолично, так и в доле с другими инвесто­рами. Работники попадают тем самым в зависимость к владельцу (или совладельцу), который, являясь одновременно главой фирмы, может оказывать на них сильное финансовое давление, считая, что деньги решают все.

9. Властный ресурс фаворитизма. Мотивационная сила этого ресурса заключается в использовании знаков внимания по отноше­нию к отдельным работникам, которые тем самым оказываются в числе приближенных. Войти в этот круг считается психологической удачей, а попасть в число отверженных — психологическим пора­жением. Властные взаимоотношения развиваются так или иначе на основе личных симпатий и антипатий, не всегда зависящих от того, как работает человек на самом деле.

10. Властный ресурс компетентности. Мотивационная сила этого ресурса очень велика, так как дает возможность доверять тем сведениям, которые проработаны экспертами, консультантами и советниками фирмы, а также отработаны в естественных экспериментах: игровых, лично организованных главой фирмы. Практиче­ское использование научных подходов дает необходимые эффекты в повышении конкурентоспособности фирмы.

11. Властный ресурс структурированности. Его мотивационная сила проявляется в распределенности властных полномочий между тем, кто наделен правами принимать определенные управленческие решения от имени главы фирмы, особенно во время его командировок (первый заместитель генерального директора или вице-президент по маркетингу), тем, кто обеспечивает подготовку управ­ленческих решений (советник, секретарь-референт), тем, кто обес­печивает отработку коммуникаций главы фирмы (секретарь), а так­же тем, кто непосредственно контролирует исполнение управленче­ских решений (исполнительный директор). Такая структура власти оказывается весьма эффективной.

1. Модели процесса участия сотрудников в управлении.

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких усло­виях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участ­вовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к при­нятию решения по поводу вопросов, связанных с его функциониро­ванием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей рабо­той, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное задей­ствование потенциала человеческих ресурсов организации.

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного уп­равления на человека можно сказать, что он непосредственно отно­сится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей! работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотиваци-йнного аспекта использования человеческого потенциала организа­ции. Первоначально распространение партисипативного управле-' ния связывалось только с улучшением мотивации работников. В | последнее же время партисипативное управление все более связыва-! ется с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного уп­равления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а! следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следу­ющим направлениям. Во-первых, работники получают право само­стоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно уста­навливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работ­ников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложе­ний по совершенствованию их собственной работы и работы органи­зации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, воз­можным направлением осуществления партисипативного управле­ния является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления парти­сипативного управления обычно используются в определенной ком­бинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно про­явить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих на­правлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребнос­ти достижения. Аналогично более широкое участие в решении во­просов жизни организации способствует удовлетворению потреб­ностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его дея­тельность.

1. Новые роли руководителей в системах управления с высоким уровнем вовлечения сотрудников.

В принятии решений проявляются личностные особенности менеджеров, и вместе с тем это процесс, который протекает в группах. В мире бизнеса менеджеры единолично принимают важные решения скорее в исключительных случаях. Эффективность процесса принятия решения нередко зависит от того, сумеет ли менеджер привлечь к разрешению проблемы необходимых для этого людей правильными средствами.

Многие менеджеры с большим трудом осваивают новые роли в системах управления с высоким уровнем вовлечения сотрудников. Нередко участие в управлении воспри­нимается руководителями как угроза их авторитету и статусу. Менеджерам необхо­димо время, для того чтобы осознать теорию участия в управлении, научиться пользо­ваться ее наиболее эффективными инструментами.

Руководителям необходимо подготовиться к «расставанию» с ролями судей и крити­ков и начинать «репетиции» в роли партнера сотрудников. Обязанности менеджера по-прежнему предполагают определение направлений развития подразделения, иден­тификацию проблем и предложение действий, направленных на их устранение, контроль над использованием ресурсов. Но происходящие в менеджменте изменения ориентируют управленцев, скорее, на исполнение заказов, на регулирование взаимодействий чело­веческих и технических ресурсов. Новая парадигма управления переносит акценты от направления и регулирования рабочими процессами к обслуживающему руководству, ориентированному на помощь сотрудникам в дос­тижении целей на основе повышения их квалификации и развития способностей.

В отличающихся высокими темпами развития современных организациях способность быстро (и часто) принимать качественные и пользующиеся всеобщей поддержкой решения имеет принципиально важное значение. Во многих отраслях уровень технологических и конкурентных изменений чрезвычайно высок, рыночные «окна» мгновенно появляются и исчезают, четкая и полная информация становится скорее исключением, чем правилом, а проволочки в принятии решений оборачиваются упущенной выгодой, а то и банкротством компании. Турбулентная бизнес-среда требует использования прямо противоположного подхода, а именно вовлечения в процесс всех сотрудников организации. А значит, они должны обладать необходимыми для незамедлительной реакции на проблемы и вопросы информацией, навыками и свободой.

Зачастую менеджерам, равно как и всем остальным членам организации, прихо­дится сначала действовать и лишь потом анализировать. Высшие руководители не имеют времени для того, чтобы тщательно оценивать варианты, проводить исследования, разрабатывать альтернативы, объяснять людям, что и как нужно делать. Когда все решает скорость реакции, промедление может вылиться в при­нятие неэффективного, а то и ошибочного решения. Компании должны научиться оперативно принимать необходимые решения, условием чего является соблюде­ние следующих принципов.

Обучение вместо наказания. Решения, принятые в условиях неуверенности и дефицита времени, часто оказываются неверными, однако в современных усло­виях менеджеры готовы идти на риск, действовать методом проб и ошибок. Если выбранный вариант решения оказывается неудачным, организация получает но­вое знание и в следующий раз выбирает иной, более правильный вариант дей­ствий. Каждая неудача несет с собой новую информацию, новые знания. Рисковать и учиться на ошибках могут все сотрудники организации. Квалифицированным менеджерам известно: каждый раз, когда человек делает выбор, он развивает свою способность принимать решения, какими бы ни были его последствия. Совершая ошибки, люди учатся принимать решения, т. е. получают ценные знания и опыт, с которыми в будущем они смогут действовать более эффективно.

Умение отказаться от ошибочных решений. В современных условиях поощ­ряются готовность идти на риск и совершать ошибки, однако менеджерам необ­ходимо научиться вовремя прекращать работу над безнадежными проектами. В соответствии с результатами одного из исследований, нередко организации тратят время и деньги на реализацию того или иного решения даже тогда, когда допущенная ошибка очевидна. Данный феномен получил название эскалации обязательств. Бывает, что менеджеры скрывают или искажают негативную информацию, чтобы избежать обвинений в неправильных решениях, а иногда просто отказываются верить, что они выбрали ошибочный вариант.

В современных условиях менеджеры способствуют тому, чтобы работники руководствовались интуитивными соображениями на индиви­дуальном уровне, например, чтобы они могли быстро решить, как лучше обслу­жить покупателя. Однако в отношении сложных, неопределенных организацион­ных решений может применяться так называемая коллективная интуиция. Если в основе индивидуальной интуиции лежат знания и опыт человека, то интуиция коллективная основывается на объединенных знаниях, опыте и разуме группы.

Менеджеры могут устраивать частые обязательные для посещения собрания, на которых обсуждается текущая информация, что помогает их участникам быс­трее и полнее распознавать проблемы и возможности. Например, топ-менеджеры одной преуспевающей компьютерной компании славятся умением мгновенно ре­агировать на угрозы и возможности. Происходит это потому, что они непрерывно отслеживают внутреннюю и внешнюю информацию и обсуждают ее на регуляр­ных, интенсивных собраниях. Столь активный обмен информацией и идеями спо­собствует углубленному пониманию проблем и гарантирует, что перед принятием окончательного решения вопрос будет изучен со всех сторон. Исследования дока­зывают, что результат группового обсуждения проблем и альтернативных решений оказывается более эффективным, чем решение, принятое менеджером на основе индивидуальных консультаций с каждым членом группы. Одной из причин данно­го явления является коллективная интуиция группы.

Стимулирование конструктивного конфликта. Для принятия более качествен­ных решений в составе группы можно воспользоваться таким методом, так кон­структивный конфликт. Современные менеджеры понимают, что конфликт, в осно­ве которого лежит расхождение точек зрения на проблему, позволяет сфокусировать внимание на проблеме, стимулировать творческое мышление, создать расширен­ное понимание аспектов проблемы и вариантов выбора и в целом повысить каче­ство итогового решения.

Для того, чтобы добиться повышения эффективности процесса принятия решений и их качества, менеджеры привлекают к участию в этом процессе других работников, обучаются на ошибках, а не ищут виновных, стремятся своевременно отказаться от ошибочных действий, используют коллективную интуицию и провоцируют конструктивные конфликты.

Преодолевая разнообразные препятствия, приверженцы участия в управлении добились существенных успехов. Данный подход отнюдь не предлагает универсаль­ные инструменты решения всех организационных проблем, но он не раз демонстриро­вал свою высокую эффективность. Стремления работников к расширению властных полномочий и реализации своих способностей не являются фантазиями или конку­рентными преимуществами, но основываются на культуре свободных людей всего мира и, возможно, представляют собой основной движущий мотив человеческих су­ществ. Работники желали бы в определенной степени контролировать процессы, оп­ределяющие смысл их трудовой деятельности. Участие в управлении получило широ­кое распространение в развитых странах, возможно, реализация данного подхода позволит ускорить прогресс развивающихся национальных хозяйств.

1. Конфликты в организациях и их виды.

Организациям, по определению, необходимы сотрудники, обладающие навыками взаимодействий и общения друг с другом. В идеале такого рода межличностные взаимоотношения предполагают продуктивность, сотрудничество и удовлетворение участвующих в них лиц. В реаль­ной же организации идеал чаще всего так и остается «светлым образом». Практически все возникающие в процессе труда взаимоотношения рано или поз­дно приводят к конфликтам. Но их характер (конструктивный или деструктивный) зависит прежде всего от установок и навыков сторон (а также от имеющегося в их распоряжении времени и других ресурсов).

Как считает Р. Таджиури, конфликты - «неотъемлемая часть общественной жизни». Под конфликтом мы понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты (два или более) воспринимают позиции контрагентов как противоположные. Конфликт – это межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в нем сто­рон по поводу целей или методов их достижения.

Конфликты различных интересов неизбежны, но в некоторых организациях они разрастаются до «вселенских» масштабов. В соот­ветствии с выводами одного из исследований участие в конфликтных ситуациях зани­мает до 20 % рабочего дня менеджеров, выступающих их непосредственными участ­никами или посредниками между подчиненными. Очевидно, что понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения – неотъемлемая составляющая управленческого искусства.

Проводимые в организациях исследования позволяют сделать вывод, что межлич­ностное поведение играет весьма важную роль в деятельности менеджеров. В каче­стве одной из основных причин провалов имевших хорошую репутацию управ­ленцев обычно называется «напряженность в отношениях с другими людьми». В обобщенном портрете потерпевшего фиаско европейского менеджера преобла­дают такие «краски», как напряженность, зависимость, утрата чувства собствен­ного достоинства, критиканство, неспособность к созданию доверительных отно­шений. Подобные личностные характеристики делают его конфликт с руководством или подчиненными неизбежным.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Основная причина большинства роле­вых конфликтов сотрудников организаций — противоречащий их воззрениям пря­мой приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании. Значительно реже внутриличностный ролевой конфликт возникает вследствие про­тиворечий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет обязанности руководителя команды, который обязан добиваться привлечения до­полнительных ресурсов, и в то же время является ответственным за сокращение операционных расходов должностным лицом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции (прежде всего в тех случаях, когда индивид защищает свой имидж и самооцен­ку от дискредитации). Непосредственная угроза самооценке человека чревата серьез­ными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфлик­те сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Острые конфликты (по большому счету напо­минающие вражду молодежных группировок) нередко возникают между подразделе­ниями или отделами организации, когда каждая из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться расширения зоны своего влияния и власти и улучшить собствен­ный имидж. Причины такого рода столкновений – различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. На конкурентном рынке каждая организа­ция ограничена в доступе необходимых для ее деятельности ресурсов и направлениях их использования, а значит, функционирующие в ней группы испытывают недостаток средств. «Зерна» межгрупповых конфликтов «прорастают» везде, где ограничены ре­сурсы (к примеру, производственное подразделение компании нуждается в новом оборудовании, а отдел продаж настаивает на расширении своего штата).

1. Природа, уровни и источники конфликта.

Как считает Р. Таджиури, конфликты - «неотъемлемая часть общественной жизни». Под конфликтом мы понимаем любую ситуацию, в которой его субъекты (два или более) воспринимают позиции контрагентов как противоположные. Конфликт – это межличностный процесс, в основе которого – расхождения участвующих в нем сто­рон по поводу целей или методов их достижения. Конфликты различных интересов неизбежны, но в некоторых организациях они разрастаются до «вселенских» масштабов. В соот­ветствии с выводами одного из исследований участие в конфликтных ситуациях зани­мает до 20 % рабочего дня менеджеров, выступающих их непосредственными участ­никами или посредниками между подчиненными. Очевидно, что понимание природы конфликтов и обладание навыками их разрешения – неотъемлемая составляющая управленческого искусства.

«Вспышка» конфликта может быть зарегистрирована как между работниками на про­изводстве, индивидом и группой, так и между конкурирующими организациями.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Основная причина большинства роле­вых конфликтов сотрудников организаций – противоречащий их воззрениям пря­мой приказ непосредственного начальника или одного из руководителей компании. Значительно реже внутриличностный ролевой конфликт возникает вследствие про­тиворечий исполняемых индивидом ролей, когда, к примеру, менеджер исполняет обязанности руководителя команды, который обязан добиваться привлечения до­полнительных ресурсов, и в то же время является ответственным за сокращение операционных расходов должностным лицом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Межличностные конфликты представляют собой серьезную проблему, ибо оказывают значительное влияние на человеческие эмоции (прежде всего в тех случаях, когда индивид защищает свой имидж и самооцен­ку от дискредитации). Непосредственная угроза самооценке человека чревата серьез­ными столкновениями и осложнением взаимоотношений с другими людьми. Нередко причиной ссор становится несовместимость темпераментов участвующих в конфлик­те сторон, неэффективные коммуникации или различия в восприятии или оценках событий.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Острые конфликты (по большому счету напо­минающие вражду молодежных группировок) нередко возникают между подразделе­ниями или отделами организации, когда каждая из сторон стремится одержать верх в «стычке», добиться расширения зоны своего влияния и власти и улучшить собствен­ный имидж. Причины такого рода столкновений – различные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресурсы. На конкурентном рынке каждая организа­ция ограничена в доступе необходимых для ее деятельности ресурсов и направлениях их использования, а значит, функционирующие в ней группы испытывают недостаток средств. «Зерна» межгрупповых конфликтов «прорастают» везде, где ограничены ре­сурсы (к примеру, производственное подразделение компании нуждается в новом оборудовании, а отдел продаж настаивает на расширении своего штата).

Некоторые конфликты носят конструктивный харак­тер. Данное утверждение справедливо и для межгрупповых взаимодействий, когда открытая форма конфликта (в отличие от «тлеющей») и поиск взаимоприемлемого решения способствуют устранению проблемы. До тех пор пока стороны не сформу­лировали проблему, ее невозможно ни осознать, ни проанализировать. В то же время межгрупповой конфликт мотивирует противостоящие группы к его разрешению и достижению нового состояния равновесия. Приверженцы подобных воззрений на­стаивают на необходимости периодических искусственно раздуваемых конфлик­тов. С другой стороны, в определенных ситуациях требуется погасить неожиданно разгоревшийся конфликт, чтобы не допустить разрушительных для организации последствий. Задача менеджмента заключается в управлении конфликтами (акцент на конструктивном характере противоречий и противодействие бесконтрольному рас­пространению «огня амбиций»).

Причины возникновения межличностных конфликтов различны:

♦ Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются раз­личных воззрений относительно направления развития организации, конкрет­ных «маршрутов» к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов. Ускорение технологических, политических и соци­альных изменений, глобализация экономики предопределяют неизбежность перманентных организационных трансформаций.

♦ Личностные расхождения. Мысли, восприя­тия, поведение людей сугубо индивидуальны. Некоторые из наших знакомых просто «идут по неправильному пути», но мы даже не можем сформулировать, в чем состоит их главная «ошибка». Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использо­вать эти различия.

♦ Различные системы ценностей. Каждый из нас имеет особые системы убеж­дений и ценностей, во многом определяющие наше поведение. Возникающие на их основе конфликты обычно более сложны, чем разногласия по поводу характеристик продуктов, производственных проблем или кампаний по про­движению.

♦ Угроза статусу. В гл. 4 мы указывали, что статус, или социальный ранг, лич­ности в группе имеет огромное значение для многих людей. В случае возникно­вения угрозы статусу индивида стремление к сохранению лица превращается в основную движущую силу его борьбы за сохранение желаемого имиджа. Кон­фликт обычно возникает между защищающим свою самооценку человеком и «агрессором».

♦ Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятие бытия. Поскольку для каждого из нас восприятие почти тождественно реальности (более того, мы распростра­няем его и на чувства окружающих), человек очень часто просто не допускает и мысли о возможности иных воззрений. Даже в тех случаях, когда индивиды стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с от­стаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

♦ Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения индивидов и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия – способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Доверие открывает границы, побуждает к действиям и обога­щает социальную ткань организации. Доверие создается годами, но разрушено оно может быть одним словом, одним жестом. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта.

Многие причины конфликтов в организации проистекают из нарушения принципов строительства организации, разработанных в классической тео­рии организаций (Л.Гьюлик, Л.Урвик): принципы департаментализации, разделения власти, диапазона контроля, делегирования и соответствия. Неопределенность в технологии - одна из частых причин возникновения конфликтов. Вторая причина – многоначалие. Третья причина – у руководителя слишком много подчиненных. Четвертый источник – порочный круг в управлении, когда власть, ответственность, средства, функции нечетко распределены среди сотрудников.

Нередко конфликт воспринимается его участниками и наблюдателями как исключи­тельно разрушительное явление, однако мы оцениваем такой подход как ограничен­ный. Если вы направите усилия на предотвращение всех возможных расхождений, партии Алой и Белой роз вскоре с удивлением обнаружат, что они испытывают ост­рую потребность в информации о предпочтениях и точке зрения «противника». Про­блема заключается не в конфликте самом по себе, а в его последствиях и результа­тах (продуктивных или непродуктивных). Мы предлагаем относиться к конфликтам как к неизбежности и направлять усилия сторон к поиску конструктивных решений. Позитивные результаты конфликтов состоят в том, что они побуждают участни­ков к анализу различных путей движения к цели и выбору наикратчайшего, к про­явлению конструктивных подходов и апробации новых идей, идентификации и уст­ранению проблем. Как для сотворения вина необходим процесс ферментации, так и конфликты способствуют более глубокому пониманию сущности противоречий. И более того, разрешение конфликта предполагает повышенное доверие к получен­ным результатам у непосредственных участников их достижения.

Негативные эффекты конфликтов связаны с их длительностью, повышенной ин­тенсивностью, нарушением кооперации и групповой работы на межличностном уров­не. На индивидуальном уровне может возникнуть ощущение личного поражения, сни­жается самооценка, возрастает уровень индивидуального стресса, что обусловливает снижение мотивации некоторых работников. Менеджмент должен осознавать возможность межличностных и внутригрупповых конфликтов, предви­деть их результаты и предлагать стратегии для их решения.

1. Модели и стратегии разрешения конфликта. Конфронтационная стратегия.

Стратегии разрешения конфликта во многом определяются стремлениями его сторон. Выбор и реализация стратегии оказывает существенное влияние на результаты конфликта (действительный выиг­рыш или проигрыш). Простейшие стратегии предполагают акцент на контрастирую­щих подходах (либо кооперация, либо противоборство), но принятая типология пред­полагает наличие по крайней мере четырех различных вариантов действий (и одной комбинированной, или компромиссной стратегии), каждый из которых имеет пред­сказуемый исход:

♦ Уход – физический или ментальный уход от конфликта, определяемый тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах; данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем.

♦ Смягчение – попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны, обычно в ущерб себе, что детерминирует результат «проиг­рыш-выигрыш».

♦ Силовой подход – ставка на агрессивное давление без учета интересов оппо­нента. Наиболее вероятен результат «выигрыш-проигрыш».

♦ Компромисс – поиск золотой середины или желание отказаться от ряда тре­бований в обмен на определенные уступки другой стороны. Результаты неоче­видны.

♦ Конфронтация – анализ основных причин конфликта, совместный поиск взаимоприемлемого решения. Известна также как решение проблемы или ин­теграция. Результаты – «выигрыш-выигрыш».

Для достижения предполагаемой цели («выигрыш» или «проигрыш») эффектив­ной может быть любая стратегия, но для управления конфликтными процессами целесообразно использование ухода или смягчения, так как они позволяют осуществ­лять контроль над ними, минимизируя негативные последствия (при том что «угольки» конфликта сохраняются). Аналогичная ситуация складывается в тех случаях, когда достигнутый сторонами компромисс является плодом стремления принять хоть ка­кое-то решение. Кроме того, компромисс позволяет минимизировать издержки конф­ликта. Использование силового подхода позволяет быстро достичь краткосрочных целей, однако его приверженцы рискуют надолго испортить отношения с оппонентами.

Найти действительно устраивающее все стороны решение позволяет только страте­гия конфронтации, предполагающая обращение к основным различиям в позициях сторон и их устранение в процессе созидательного решения проблемы. Руководство по использованию конфронтационной стратегии разрешения конфликтов:

1. Достижение согласия об общей для сторон цели – разрешении конфликта.

2. Принятие субъектами конфликта обязательств о проявлении гибкости в процессе поиска решения.

3. Совместный анализ участниками конфликта своих сильных и слабых сторон.

4. Признание необходимости взаимного «сохранения лица».

5. Исключение возможностей сокрытия значимой информации.

6. Контроль за эмоциями, избегание беспредметных дискуссий и ответов «да, но».

7. Попытайтесь встать на позиции противной стороны, вникните в ее потребности.

8. Не стесняйтесь задавать вопросы в случаях, когда вам необходима дополнитель­ная информация, постарайтесь быть понятым оппонентом.

9. Убедитесь в том, что все стороны заинтересованы в достижении конкретных результатов.

10. По разрешении конфликта поддерживайте взаимоотношения с его участниками.

Очевидно, что использовавшие ее стороны оценят недавний конфликт как продуктив­ный, ибо достигнутое решение выгодно всем участникам. Кроме того, субъекты конф­ликта воспринимают процесс поиска решения как взаимоподдерживающий, способ­ствующий сближению позиций сторон. Проведенные исследования свидетельствуют, что участники конфликтов оценивают конфронтационный подход как наиболее при­емлемый, позволяющий сторонам не только «сохранить лицо», но открыть новые положительные черты оппонентов ⁶.

Предложенный нами перечень возможных стратегий ни в коем случае не следует рассматривать как закрытый список. Иногда для разрешения конфликта достаточно элементарных воздействий (перепланировка рабочих площадей, вывод из состава комитета одного из его членов). Другой вариант — введение третьей стороны (кон­сультанта, посредника, другого незаинтересованного лица), не имеющей личной заинтересованности или пристрастий, что облегчает поиск рациональных решений. Конструктивная позиция менеджмента предполагает содействие конфликтующим сто­ронам в движении к объединяющей их цели, такой как увеличение доходов или повы­шение степени удовлетворения потребителей.

Рис. 1. Модель процесса разрешения конфликта

1. Конфликтные управленческие позиции: ложное самоутверждение руководителя.

Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализатором формирования новой культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.

Главным фактором, вызывающим конфликт в отделе, является столкновение организационных патологий управления с требованиями демократизации стиля руко­водства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования. Этому есть несколько причин:

- экономическая – старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации;

- организационная – потеря организационной гибкости в управ­лении отделом в результате авторитарного стиля руководства, который парадоксально совместился с либеральным;

- социально-психологическая – столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределе­ния прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!».

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дает возможность глубже понять его причинно-следственные связи.

Бывают различные примеры. Нпаример, личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытал­ся замаскировать своей незаменимостью как специалист, являющий­ся конструктором опытного образца, а поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет к издержкам и централизации, и автономизации управления. Это проявляется парадоксально: управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может. Из этого следует, что в отделе про­изошел организационный развал работы, спровоцированный «пирами­дальной» структурой управления, фундамент которой прогнил.

В практике случаются ситуации, в которых отчетливо видно отсутствие организационной культуры руководителя. При авто­ритарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника, при либеральном – она «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характе­ризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» - коммуника­циями «сверху вниз и обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

Возникает феномен искаженной организационной культуры управления. Проведенные исследования дали основание сделать следующие выводы:

• нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;

• получилось, что предприятие потеряло хорошего специали­ста и приобрело плохого руководителя;

• если он останется в качестве руководителя отдела, то его не­гативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с ру­ководителями подразделений, что в конечном счете приведет к потере заказчика.

1. Ролевая рассогласованность поведения руководителя.

Для многих фирм характерен такой феномен, как управленческий дилетантизм лиц, ответственных за судьбу фирмы. Внешне он обна­руживает себя как заорганизованный хаос, а психологически - как ролевая рассогласованность поведения главы фирмы.

Такая ситуация, как правило, возникает в холдинге, где может быть много нескоординированных бизнес - направлений. Чем их больше, тем больше и «стыковых» проблем между подразделениями. И все, что нара­батывается в подразделениях, теряется именно на «стыках»: руководите­ли не могут пробиться друг к другу так, чтобы сообща их решать.

И вот в холдинге постепенно усиливается синдром «неповорот­ливого бегемота». Его можно определить по следующим основным признакам.

А. Внутрифирменное управление:

• централизация управленческих решений;

• процедурное усложнение принятия обычных решений;

• нерешаемость многих организационных проблем на нижних уровнях управления, вследствие чего их стараются отнести к компетенции президента;

• потеря ответственности из-за ограничения полномочий;

• наполненность организационной среды противоречивыми управленческими решениями;

• нарастание проблем на «стыках» подразделений;

• нарушение организационных коммуникаций;

• утрата сотрудничества с энтузиастами.

Б. Реакции персонала:

• страх надвигающихся увольнений;

• поиски новых мест работы путем рассылки резюме в кадро­вые агентства;

• падение интереса к. работе;

• сокращение инициативных предложений снизу;

• поиски виновных в кулуарных разговорах;

• обвинения работников в нежелании работать;

• метания главы фирмы в поисках выхода,

• замкнутость работников только на своих интересах.

В. Внешняя среда:

• замедленная реакция на требования рынка;

• удлинение сроков оформления сделок;

• пробуксовка по времени цикла «товар – деньги – товар»;

• «разбухание» портфеля товарных заказов вследствие задерж­ки их выполнения;

• потери клиентов из-за организационной неразберихи;

• падение привлекательности имиджа;

• сокрытие информации от общественности;

• лихорадочные поиски новых сотрудников через кадровые агентства.

Если все эти признаки характерны для фирмы более чем на 50% и притом постоянно нарастают, то ее положение становится опас­ным. В такой ситуации синдром «неповоротливого бегемота» труд­ноизлечим.

Глубинной причиной этого синдрома является психологическая разбалансировка трех базовых ролей главы фирмы, если она частная. Эти роли таковы: владелец, предприниматель, руководитель. Они сильно противоречат друг другу в его управленческом сознании, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, и преодоление этих противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной. Привести их в гармо­нию оказывается очень трудным делом, но если роли владельца и предпринимателя вырываются из-под внутреннего контроля, иска­жается роль руководителя.

Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленче­ского сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работ­ников. Она волюнтаристична, ибо «велит» порой поступать так, как хочется собственнику, но в то же время интимна. Она постоянно напоминает ему о возможных угрозах – прямых и косвенных пося­гательств на его права, причем эти угрозы могут быть и кажущимися. В связи с этим требуется устойчивость положения, что может вести к централизации управления, формализации показателей работы, кон­серватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ - менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом, ведь тем самым корректируются и властные требования их владельца. А он хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, гак как доверяет только себе.

Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, по­скольку требует игры на рынке, где возможны потери и выигрыши. Мотив достижений и мотив избегания неудач для главы фирмы, вы­ступающего в этой роли, оказываются внутренними побудителями поступков: отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые бизнес-направления. И здесь многое значит интуиция, которая не терпит рационализма. Роль предприни­мателя направляет поведение главы фирмы «вовне». Вот почему внутрифирменное управление, где требуется постоянная организа­торская работа, оказывается не ее полем деятельности.

Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управ­ленческого сознания на работников фирмы. Объективно это срабаты­вает на приобщение их к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников, координируя их во времени и пространстве. Именно эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуни­каций, особенно в решении «стыковых» проблем: ведь их нерешае­мость и губит фирму. По тому, как эта роль контролирует организаци­онную среду, можно судить о том, насколько она эффективна. Имен­но она «ответственна» и за делегирование полномочий, и за техноло­гию распределения ресурсов, и за культуру управления в фирме.

Но она может проявляться не только со знаком плюс. Зачастую она деформируется и получает знак минус. А деформируют ее роли владельца и предпринимателя. Вот что происходит в управленче­ском сознании главы фирмы, который и хочет гармонизировать эти роли, и не может.