Организационное поведение 2 страница

Активность личности проявляется в её стремлении творчески реализовать себя в привлекательных видах работ. Если же этого не происходит, если личность не может проявлять своих творческих способностей, то её установка «стремлюсь» гаснет в формальном отношении к работе. Выбор работы «по душе» является главным мотиватором делового поведения личности.

В этом случае установка «стремлюсь» проявляется на эмоционально – волевой основе, актуализируя ресурсы личности. У работника возникают мотивы: «докопаться до основной причины», «найти оптимальное решение», «наметить перспективу», «помочь фирме», «получить удовлетворение», «заслужить признание», «быть ключевой фигурой».

Для того чтобы понять психологическую специфику регуляции делового поведения личности, важно иметь в виду такую закономерность: руководители относятся к работникам так, как те относятся к своей работе. Они выделяют в работниках прежде всего такие базовые характеристики делового поведения, как: инициативность, и исполнительность, а антиподом считают инертность.

Инициативные работники способны творчески подходить к делу, находчиво и оперативно использовать обстоятельства, выбрать наилучший, каким кажется вариант достижения цели; они могут давать встречные предложения, советы, стремясь сделать работу интереснее, быстрее, качественнее. Исполнительные работники умеют доводить дело до конца, работают добросовестно, аккуратно, точно, экономно, дисциплинированно, могут находиться в состоянии трудовой активности длительное время. В подразделениях всегда находятся инициативные и исполнительные работники в «чистом виде», но чаще всего инициативность и исполнительность как-то сочетаются. Однако бывают ситуации, когда инициативный работник может стать инертным, если его инициатива никому не нужна.

В инертном поведении личность может имитировать работу, подчинившись требованиям руководителя формально. Не желая протестовать, работник стремится оправдать свой конформизм здравым смыслом. Установки его самосознания проявляются как узел противоречий: «Надо, хотя не хочу»; «Могу сделать, хотя и не надо»; «Стремлюсь поскорее отделаться, потому что не хочу». Это означает, что в сознании личности происходит процесс утраты личностной значимости выполняемых её функций при создавшихся условиях работы.

Существует ситуация, когда работник хочет выполнить задание инициативно, но ему не хватает профессиональных знаний и опыта. В данном случае противоречие между «хочу» и «могу» не осознаётся или недооценивается, поэтому может разрешиться ложно, неадекватным способом. Другой парадокс инициативного делового поведения возникает тогда, когда инициатива проявляется в ситуации, которая вовсе не требует этого.

Социально – психологическая специфика делового поведения личности зависит от того, как организована система управленческого взаимодействия по «вертикали», «диагонали» и «вертикали».

Стоит отметить, что инициативное деловое поведение работников характеризуется весьма важными показателями, такими как уровень профессионализма и квалификации. Квалификация – степень и вид профессиональной подготовки работника, наличия у него знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения работы и функций определенной сложности, которая отображается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях.

Профессионализм предполагает наличие у работника совокупности знаний и трудовых навыков, приобретенных в результате специального обучения, иногда профессионализм обуславливается наличием у работников дополнительных специальных знаний и навыков.

1. Особенности отношения к труду. Типология трудового поведения в организации.

Типология трудового поведения. Виды деятельности: Труд; Общение; Игра; Учение.

Трудовая деятельность – это активность человека для создания новых продуктов деятельности. Поведение – совокупность поступков, совершаемых в относительно продолжительный период постоянных и меняющихся условий. Поступок – это структурная единица поведения, клеточка деятельности, действие. Поступок характеризует самооценку человеком этого действия и его отношение к оценке поступка окружающими. Ситуация – это сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку, положение.

Трудовое поведение проявляется в отношении к труду. Отношение к труду проявляется в трех аспектах: мотивы и ценностные ориентации; реальное трудовое поведение; оценка работником своего поведения в трудовой ситуации. Факторы, влияющие на трудовое поведение: производственные (содержание, организация и условия труда); социальные; психологические, связанные с особенностями личности.

Показатели отношения к труду. Различают объективные и субъективные показатели отношения к труду. К объективным относятся: количество и качество выполняемой работы (ответственность и добросовестность); количество вносимых предложений по улучшению труда; стремление повысить уровень своего профессионализма. Субъективные: степень удовлетворенности работой; степень удовлетворенности зарплатой, организацией и условиями труда; степень удовлетворенности взаимоотношениями с руководителем и коллегами; высшая степень удовлетворенности – это гордость за свою работу.

Формы трудового поведения. Критериями выделения этих форм являются: потребности, мотивы, ситуация и причины труда. Целевые формы трудового поведения имеет несколько видов:

1) Функциональное трудовое поведение. Определяется содержанием и организацией труда.

2) Целевое экономическое поведение. Определяется стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни. Вытекает из сравнивания затрат собственного труда с компенсацией за них. Виды целевого экономического поведения: максимум доходов ценой максимума усилий; максимум дохода при минимальных усилиях; максимум дохода при минимуме труда;

3) Организационное поведение. Связано с реакцией работников на применение методов стимулирования: регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания и т. д.

4) Целевое стратификационное поведение. Связано со стремлением к изменению своего статуса, т.е. работник направлен на профессиональное развитие, рост с целью перемещения вверх по ступеням иерархии.

5) Инновационное поведение. Связано с поиском путей по улучшению содержания, организации и условий труда.

6) Адаптационно-приспособительное. Связано с необходимостью приспособления к различные условиям труда (изменение места работы, собственного статуса, изменение отношения окружающих и др.).

7) Церемониально-субординационное поведение. Позволяет обеспечить устойчивость структуры организации, преемственность ее традиций, обычаев, правил этикета, культуры организации.

8) Характерологическое поведение. По характерологическим особенностям выделяют четыре типа поведения работников: сверхнормативный, исключительно добросовестный (5%), форма поведения – экономическая, инновационная, стратификационная; нормативный, достаточно добросовестный (60%). Форма поведения – экономическая; субнормативный – недостаточно добросовестный (30%), мотивы не ясны, стимулирование неадекватное, форма поведения – деструктивные характерологические формы; ненормативный, недобросовестный (5%), мотивы не ясны, стимулов нет, форма поведения – деструктивные характерологические формы.

9) Предпринимательское поведение. Предприниматель – это человек, способный понять структуру потребностей и сочетать это свое понимание со знаниями в области управления производством с целью создания благ.

Предпринимательский успех есть следствие действия ряда факторов и разных форм поведения: простое везение, активный поиск выигрышного варианта с использованием метода проб и ошибок, перебора вариантов, компетентный расчет различных комбинаций и выбор оптимального варианта, овладение и использование благоприятного времени, конфиденциальной информации или ресурсов другого рода, использование собственных уникальных способностей, опыта, компетентности в качестве товара, дающего доход.

Модели предпринимательского поведения.

1. Инвестиционная модель – разработка и внедрение на свой страх и риск инвестиционных проектов, что в данное время кажется неоправданным.

2. Инвенторная модель – продвижение или продажа ноу-хау собственного или клиента.

3. Организационная модель – устройство реализации каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация взаимодействия.

4. Посредническая модель – выступление в роли посредника с получением комиссионных.

5. Активизационная модель – аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в определенное время.

6. Коммерческая модель – создание новых каналов, обмена товаров, услуг, информации.

7. Консалтинговая модель – обеспечение нуждающихся профессиональной поддержкой по широкому кругу проблем.

8. Конъюнктурно–игровая модель, манипулирование, комбинирование ценовой и иной конфиденциальной информации.

1. Предпринимательское и манипуляционное поведение.

Предприниматель – это человек, способный понять структуру потребностей и сочетать это свое понимание со знаниями в области управления производством с целью создания благ.

Предпринимательский успех есть следствие действия ряда факторов и разных форм поведения: простое везение, активный поиск выигрышного варианта с использованием метода проб и ошибок, перебора вариантов, компетентный расчет различных комбинаций и выбор оптимального варианта, овладение и использование благоприятного времени, конфиденциальной информации или ресурсов другого рода, использование собственных уникальных способностей, опыта, компетентности в качестве товара, дающего доход.

Модели предпринимательского поведения.

1. Инвестиционная модель – разработка и внедрение на свой страх и риск инвестиционных проектов, что в данное время кажется неоправданным.

2. Инвенторная модель – продвижение или продажа ноу-хау собственного или клиента.

3. Организационная модель – устройство реализации каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация взаимодействия.

4. Посредническая модель – выступление в роли посредника с получением комиссионных.

5. Активизационная модель – аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в определенное время.

6. Коммерческая модель – создание новых каналов, обмена товаров, услуг, информации.

7. Консалтинговая модель – обеспечение нуждающихся профессиональной поддержкой по широкому кругу проблем.

8. Конъюнктурно–игровая модель, манипулирование, комбинирование ценовой и иной конфиденциальной информации.

1. Деструктивное, девиантное и делинквентное поведение людей в организации.

Деструктивные формы поведения. Они связаны с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок.

Выделяют следующие виды деструктивного поведения: противоправное поведение, несоблюдение норм права; административно-управленческая форма; дисфункциональное поведение; эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение; групповое деструктивное поведение; консервативное поведение; имитационное поведение, эгоистические цели камуфлируются псевдо активностью.

Девиантное поведение. Действия несоответствующие официальным или фактически сложившимся нормам и ожиданиям, приводящие нарушителя к изоляции, лечению, исправлению или наказанию. Девиантное поведение – это нарушение правил социумов на грани нарушения закона. Социально неодобряемое поведение, не учитывающееся законом.

Делинквентное поведение – это нарушение правовых норм закона. Мошенничество как преступление относится к девиантному поведению. Факторы, способствующие совершению мошенничества: отсутствие и недостаточность мер контроля; невозможность или неспособность качественного выполнения работы; нарушение принципов неотвратимости наказания; предоставление искаженной или недостаточной информации и наличие большей информации у злоумышленников; равнодушие к происходящему со стороны начальства и коллег; особая уязвимость пожилых и больных людей; отсутствие ревизии.

1. Установки работников организации. Методы изменения установок работников.

Установки работников имеют огромное значение для организации. Негатив­ные установки – симптом возникших проблем и в то же время – причина грядущих трудностей. Последствия ухудшающихся установок – это внезапные забастовки, уменьшение интенсивности труда, прогулы и высокая текучесть кадров. Кроме того, они вносят «вклад» в снижение производительности и качества продукции и уровня обслуживания покупателей, увеличение хищений на производстве и дисциплинарные проблемы.

Напротив, благоприятные установки сотрудников оказывают положительное вли­яние на результаты организации. Удовлетворенные трудом работники и высокие показатели производительности – отличительные признаки хорошо управляемых организаций.

Установки – это ощущения, чувства и убеждения, в значительной мере определяю­щие восприятие работниками внешней среды, побуждающие их к планированию опре­деленных действий и поступкам. Установки формируют образ мысли, воздействую­щий на наше отношение к реальности. ОП исходит из того, что информация о характере установок работников в отношении труда, карье­ры и организации имеет жизненно важное значение для современных менеджеров.

Значительная часть факторов, определяющих степень удовлетворения сотрудни­ка трудом, находятся вне сферы контроля менеджмента; очевидно, что в организацию приходят индивиды, имеющие различные личностные характеристики. Кто-то отли­чается оптимистическим взглядом на мир, добр и несклонен пасовать перед трудно­стями. О таких сотрудниках говорят, что они оказывают позитивные эмоциональные воздействия на окружающих. Другие – пессимистичны, раздражительны, достаточно «потерты» жизнью и оказывают негативные эмоциональные воздействия. Очевид­но, что индивиды изначально предрасположены к чувствам удовлетворения и неудов­летворения, что существенно ограничивает возможности воздействия менеджмента на реакции работников. Тем не менее возможности использования эффектов удовлет­ворения от труда имеют огромное значение.

Удовлетворение трудом – это набор благоприятных чувств и эмо­ций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удов­летворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо (например, удовлетворенный работ­ник выражает свои ощущения в следующем высказывании: «Мне по нраву решать возникающие в процессе выполнения задания проблемы»). Удовлетворение от труда обычно связано с индивиду­альной установкой конкретного работника. Например, администратор заявляет о сво­ей уверенности в том, что очень доволен своим повышением по службе. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описа­ния группового удовлетворения обычно используется термин моральное состоя­ние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

Установки формируются в те­чение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабо­чем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический харак­тер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удов­летворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

Наряду с удовлетворением трудом большое значение для ОП имеет такая установка работников, как вовлечение в процесс труда, т. е. степень, в которой сотрудники отдаются работе, расходуют на нее время и энергию, воспринимают ее как существен­ную часть своей жизни. Обладание престижной работой и хорошее ее выполнение – прекрасный стимул для укрепления самооценки, ее утрата приводит к возникнове­нию стрессовых ситуаций. Сотрудники, вовлеченные в процесс труда, обычно харак­теризуются высокими этическими принципами, уверены в необходимости повыше­ния квалификации и должностного роста, стремятся к участию в процессе принятия решений. Они идут на работу «как на праздник», опоздания или прогулы практически исключены, они задерживаются на рабочих местах по окончании официального тру­дового дня и делают все для выполнения рабочих заданий на высоком уровне.

В книге «Опасности в зоне комфорта» Ю. Бардвик определяет три основных типа установок работников:

♦ зарабатывающие – работники положительно воспринимают наделение властью и вызов; командные игроки, инноваторы, склонны к риску; счита­ют, что коллеги имеют право обсуждать их работу, ожидают, что их дости­жения будут достойно вознаграждены;

♦ боязливые – живут под гнетом угрозы потери работы; к будущим перспек­тивам относятся с цинизмом, низкие моральные принципы, сосредоточены на самосохранении;

♦ «право» имеющие – пассивны, зависимы, апатичны и не расположены к риску, ожидают вознаграждения не потому, что они его заработали, а потому, что считают, что организация должна им его. Такая установка негативно воздействует на мотивацию к труду, показатели производитель­ности и самооценку.

Низкие результаты, текучесть, абсентеизм, опоздания, хищения и насилия наносят ущерб и организации, и ее членам. Однако большинство работников имеют положи­тельные трудовые установки, вознаграждаемые организацией как материально, так и морально. Более того, значительное число сотрудников демонстрируют «граждан­ское» организационное поведение, выражающееся в действиях, направленных на достижение целей компании, выполнение ее миссии.

1. Изучение уровня удовлетворенности трудом.

Удовлетворение трудом – это набор благоприятных чувств и эмо­ций, возникающих у работника в процессе и при оценке результатов работы. Удов­летворение от труда является эмоциональной установкой, чувством приязни или неблагосклонности по отношению к чему-либо. Однако между этим свя­занным с выполнением рабочей задачи чувством удовлетворения и другими элементами установки работника имеется существенная разница. Тот же самый сотрудник, размышляя о своих обязанностях, может высказать объективное суждение (уверен­ность) о том, что его рабочие задания достаточно сложны. В другом случае работник может высказать коллеге свое поведенческое намерение («Я планирую закончить работу за три месяца»). Таким образом, основу установок формируют чувства, мысли и намерения к действию индивидов.

Удовлетворение от труда обычно связано с индивиду­альной установкой конкретного работника. Например, администратор заявляет о сво­ей уверенности в том, что очень доволен своим повышением по службе. Хотя индивидуальные оценки степени удовлетворения могут быть усреднены, для описа­ния группового удовлетворения обычно используется термин моральное состоя­ние. Мониторинг морального состояния группы имеет большое значение, так как многие индивиды выстраивают свое поведение в соответствии с образцами действия влиятельных членов команды и принятыми в ней правилами.

Установки формируются в те­чение длительного промежутка времени. Аналогично, чувства удовлетворения или неудовлетворения развиваются по мере получения сотрудником информации о рабо­чем месте. В то же время удовлетворение от труда имеет динамический харак­тер, ибо его «знак» может измениться значительно быстрее, чем сформировалось исходное отношение. Невозможно создать условия, гарантирующие высокое удов­летворение трудом раз и навсегда. Менеджер обязан постоянно, день за днем, неделю за неделей, год за годом анализировать динамику установок работников.

Уровень удовлетворения от труда рабочих групп зависит от множества перемен­ных. Анализ их взаимосвязей позволяет менеджменту прогнозировать возможные поведенческие проблемы. К основным переменным такого рода относятся возраст работников, уровень занимаемой должности и размеры организации.

По мере приобретения опыта степень удовлетворения работника несколько уве­личивается, а его ожидания приближаются к реальным возможностям, он адаптиру­ется к условиям труда. Впоследствии степень удовлетворения трудом может умень­шаться, поскольку продвижение по службе происходит достаточно медленно, все более осязаемыми становятся «перспективы» выхода на пенсию. Очевидно, что со­трудники, занимающие относительно высокое положение, должны быть более удов­летворены своим трудом. Они получают относительно высокую заработную плату, имеют хорошие условия труда, а выполняемые ими функции позволяют в большей степени реализовать свои способности. Наконец, мы можем предположить, что в не­больших организациях удовлетворение работников трудом находится на более высо­ком уровне.

Улучшение результатов выполнения рабочих заданий обычно приводит к высокому экономическому, социальному и психологическому вознаграждению. Если сотрудник оценивает вознаграждение как эквивалентное затратам труда, возникает повышенное удовлетворение. С другой стороны, если вознаграждение воспринимает­ся как неадекватное уровню показателей, появляется чувство неудовлетворения. Итак, мы имеем дело с посто­янно возобновляющимся циклом результаты труда-удовлетворение-усилия. Очевидно, что действия менеджера должны быть направлены на сти­мулирование эффективности труда работника, так как «сопутствующим» ей «продук­том» является повышение уровня удовлетворения.

Информация о степени удовлетворения работника от труда позволяет менеджеру свое­временно предпринимать действия, позволяющие как предотвращать, так и разре­шать возникающие в рабочем процессе проблемы. Одним из наиболее распространенных методов является обследование на пред­мет удовлетворения от труда, процедура, посредством которой менеджмент получает от со­трудников организации информацию об их чувствах относительно процесса труда и его внешней среды, обобщает индивидуальные отклики и анализирует полученные данные.

Необходимость эффективного обследования на предмет удовлетворения от труда де­терминируется рядом факторов. Обследование позволяет руководству компании получить данные о параметрах общих уровней удовлетворения от труда, идентифици­ровать специфические области удовлетворения или недовольства и типичные харак­теристики особых групп сотрудников (восприятие ими должностных обязанностей, критические моменты процесса труда). Обследование – мощный диагностический инструмент, позволяющий своевременно выявить и оценить волнующие сотрудников проблемы.

Рис. 1. Информация, которая может быть использована в текущем анализе уровня удовлетворения от труда

Менеджеры получают текущую информацию об уровне удовлетворения от труда посредством личных контактов и коммуникаций. Это практичный, но требующий определенных затрат времени метод определения уровня удовлетворения конкрет­ных сотрудников. В то же время менеджменту доступно множество других «датчи­ков»: данные о прогулах, жалобы и беседы с увольняющимися сотрудниками. Такого рода информация накапливается для других целей, но она может быть использована и в анализе общего уровня удовлетворения от труда.

Один из наиболее действенных методов побужде­ния менеджеров крупных организаций к анализу информации об уровне удовлетворе­ния от труда – сравнения между отделами и подразделениями. Руководители подразделений, сотрудники которых демонстрируют низкую удовлетворенность от труда, будут стре­миться выправить положение к началу проведения следующего обследования.

Результаты обследования доводятся до сведения менеджеров подразделений в пись­менной форме. Они получают возможность сравнить свои показатели с результатами других подразделений, но без указания конкретных «адресов», ибо цель руководства состоит в инициировании желаемых изменений в поведении менеджеров, а не в под­счете баллов и распределении «мест в турнирной таблице».

В качестве критериев сравнений уровня удовлетворения от труда могут выступать возраст работников, занимаемая должность, семейное положение, образование, мес­тоположение, характер деятельности (профессиональная, религиозная, производ­ственная). Каждое из проводимых на их основе сравнений позволяет получить полез­ную для идентификации факторов удовлетворения трудом информацию.

Регулярно проводимые обследования позволяют проследить динамику показа­телей во времени и, используя корреляционный анализ, определить и оценить их взаимосвязи. Один из методов, побуждающих менеджеров к анализу полученных по­казателей, предполагает, что в ходе обследования они заполняют специальную анке­ту, в которой предпринимается попытка прогноза установок подчиненных. Рас­хождение прогноза и реальных оценок является одним из поводов для тщательного анализа поведения и действий менеджера.

Комментарии сотрудников к вопросам обычно производят на менеджеров гораздо большее впечатление, чем оценки, статистичес­кие выкладки или диаграммы, ибо они носят личностный характер. Некоторые из комментариев касаются второстепенных проблем, но поскольку они являются значимыми для сотрудников, затронутые вопросы заслуживают при­стального внимания менеджера. Решение проблем, связанных с удовлетворением от труда, предполагает ориента­цию на долгосрочные цели. Слишком часто проведение обследования напоминает про­пагандистскую кампанию, когда по истечении нескольких недель после его осуществле­ния и подведения итогов об этих проблемах забывают до следующего исследования.

Результаты обследования и планы проведения корректирующих воздействий должны быть оперативно доведены до сотрудников организации. Только так менеджмент имеет возможность показать подчиненным, что руководство услышало их предложения и вносит необходимые коррективы. Обратная связь позволяет работникам убедиться, что руководство компании действительно нуждается в оценках и предложениях сотрудников.

1. Управленческие позиции руководителей.

Диспозиция (от лат. disposito) – расположение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в решении важных деловых проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это – очень сильная управленческая позиция, основывается на власти.

Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т. е расстановку сил в “ коммуникативном пространстве”: ”Кто меня поддержит?” Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом? Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?”. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовывать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем “ коммуникативном пространстве”, создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа. Одни из них ориентированы, прежде всего, на обработку внешних связей фирмы, а другие – на обработку ее внутренних связей.

Для руководителей этих типов характерны и различные формы отчетности по бизнес- планам. Так, руководители предпринимательского типа – это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного типа – это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть и ситуации, когда руководитель служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовсе, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров- администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются, прежде всего, в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает, прежде всего, за организацию бизнеса, а у другого – административная, поэтому его интересует, прежде всего, организация сотрудников для выполнения работ.

Предпринимательский тип руководства: участие в деле фирмы личным капиталом, сильная личностная ориентация, отработка внешних связей как главное, рисковое деловое поведение, свобода маневра вне фирмы, ответственность за дело перед самим собой, амбициозность по отношению к работникам, переживание ответственности, привычка работать в условиях неопределенности, вера в свои исключительные способности.