Техника делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы такова. 3 страница

5. Интервенции. Интервенции, в соответствии с планами интервенции, направ­ляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделения­ми или организацию в целом.

6. Оценка и дополнительные исследования. Рабочие группы и агент перемен оценивают результаты программ ОР и разрабатывают дополнительные меры воздействий.

Организационное развитие, в сущности, есть позитивные организационные интервен­ции. Основное его достоинство заключается в том, что ОР имеет дело с изменениями в организации в целом или ее подразделениях, что позволяет расширить сферу пози­тивных преобразований. Кроме того, возрастает мотивация сотрудников, производи­тельность, качество трудовой жизни, удовлетворение трудом, работа в команде и раз­решение конфликтов.

Как и всякая сложная программа, ОР имеет свои проблемы и ограничения. Про­грамма требует больших временных затрат и сопряжена с дополнительными издер­жками, некоторые инвестиции имеют длительный период окупаемости. Даже если орга­низация пользуется услугами профессионального консультанта, программа ОР может оказаться безрезультатной. Осуществление изменений может сдерживаться участ­никами программ в соответствии с групповыми установками и конформизмом. Неред­ко групповые процессы получают приоритет над потребностями данной организации.

1. Оценка результатов труда и вознаграждение в организационном поведении.

Просто позвольте тем, кто создает ценности, зарабатывать много денег. Чарльз Амес

Экономическое вознаграждение и отношения по поводу оплаты труда имеют ог­ромное значение как для работника, так и для общества (что далеко не в полной мере осознавалось менеджментом). В XIX—начале XX вв. в экономической теории господ­ствовало мнение о том, что денежное вознаграждение является непосредственным прямым стимулом (чем большая сумма денег предлагается индивиду, тем выше его мотивация, а значит, работников интересует прежде всего и исключительно «сумма прописью» в ведомости на заработную плату). В роли «могильщиков» столь упрощен­ных представлений выступили Ф. Ротлисбергер и его последователи. Исследования показали, что экономическое вознаграждение опосредуется социальными установка­ми работников, а значит, его стимулирующее воздействие носит косвенный характер.

Очевидно, что значение денежного вознаграждения для работников определяется рядом факторов. Конечно, ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность как средства обмена, опосредующего процесс распределения экономических ресурсов. Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена. Каждому из нас прекрасно известно, что количество располагаемых индивидом де­нежных средств является показателем общественного положения того, кто имеет воз­можность их накапливать, расходовать или направлять на благотворительные цели. Когда индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную цен­ность, свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности. Кроме того, они опре­деляют статус индивида по отношению к другим людям. Ценность денег уникальна для каждого индивида.

В создании направленных на увеличение производительно­сти труда действенных систем экономического вознаграждения простых решений не существует. Очевидно, что прежде всего менеджмент должен попытаться осознать отношение к денежному вознаграждению работников организации. В модели справед­ливости предполагается, что каждый сотрудник постоянно проводит сравнение из­держек и вознаграждения (нечто вроде применяемого в финансовом менеджменте анализа безубыточности), определяя и сравнивая свои издержки и полученное де­нежное поощрение, приблизительно определяя точку их равенства. Предполагается, что работники учитывают все «затраты» более высокоорганизован­ного труда (интенсивность труда, время, приобретение знаний и новых навыков, рас­ходы интеллектуальной энергии, связанные с инновациями и решением непредвиден­ных проблем), которые соотносятся со всеми возможными видами вознаграждений как экономическими (заработная плата, льготы, отпуск), так и неэкономическими (общественное положение, уважение и независимость).

Организации требуют от своих сотрудников высокой эффективности труда, для до­стижения которой используются различные формы целевого планирования и систе­мы контроля. Одна из них – управление по целям (УПЦ). УПЦ предполагает, что планируемый уровень производительности достигается посредством:

1. Постановки цели (совместного определения менеджером и работником произ­водственных показателей в контексте целей организации и располагаемых ею ресурсов).

2. Разработки плана действий (совместного или самостоятельного определения работником методов достижения цели; предоставление работникам некоторой степени автономности позволяет им в большей мере проявить свои способ­ности, а также ощутить непосредственную причастность к успешному выпол­нению планов).

3. Периодические проверки (совместный контроль движения по «маршруту», ведущему к намеченной цели; осуществляется неформально, иногда спонтанно).

4. Ежегодная оценка (формальная оценка решения поставленных задач, подве­дение итогов и новый цикл планирования; некоторые системы УПЦ предпо­лагают аттестацию деятельности сотрудников, что позволяет увязать вознаг­раждение работников с уровнем достигнутых ими результатов).

Аттестация по результатам деятельности, т. е. процесс оценки труда сотруд­ников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершен­ствования практики выполнения рабочих заданий, играет ключевую роль в системе вознаграждения. Аттестация позволяет менеджменту: (1) оптимизировать рас­пределение ресурсов в динамической внешней среде; (2) мотивировать и поощрять работников; (3) обеспечить устойчивую обратную связь с сотрудниками; (4) обес­печивать справедливость внутри рабочей группы; (5) обучать и развивать работников и (6) соблюдать правила.

Таким образом, аттестацион­ная система позволяет обеспечить надлежащее управление и продвижение сотрудни­ков организации.

Основная задача любой системы экономического стимулирования – достижение высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных показателей деяте­льности посредством определения уровня оплаты труда в соответствии с одним (или более) из этих показателей. Кроме того, они способствуют решению задач поиска сотрудников и найма на работу, а также сохранению квалифицированных работни­ков, стимулированию желательных видов поведения (творчество, поощрение развития ценных навыков) и удовлетворению наиболее важных потребностей работников. В качестве показателей, в соответствии с которыми определяется уровень вознаграждения, обычно выступают объем произведенной работником продукции, доход компа­нии, сокращение издержек, объем реализованной продукции, уровень обслуживания клиентов или отношение затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Оценка показателей деятельности может быть индивидуальной или коллективной, а оплата труда может быть немедленной или отложенной (как в схеме участия в при­былях).

Основное преимущество материальных стимулов состоит в том, что они способствуют возрастанию уверенности работников в том, что за высокими показателями выработки последует поощрение.

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает ис­пользование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных ви­дов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рын­ке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели про­изводительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показате­лей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и уча­стие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда. Каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворенности работников.

Обычно комплексная система оплаты труда организации дополняется неэкономи­ческими программами. Высокие показатели выполнения рабочих заданий поощряют­ся в некоторых фирмах дополнительными выходными днями; другие позволяют зара­батывать «отгулы» за неоплаченное рабочее время. Многие фирмы обеспечивают широкий набор других привилегий (детские ясли и сады, оздоровительные програм­мы). За последние годы затраты компаний на такие программы существенно возросли (до 35–40 % общих издержек, связанных с рабочей силой).

1. Деньги как средство вознаграждения работников. Системы экономического стимулирования в организационном поведении.

Очевидно, что значение денежного вознаграждения для работников определяется рядом факторов. Конечно, ценность денег определяется возможностью приобрести в обмен на них товары и услуги. В этом случае имеется в виду их экономическая ценность как средства обмена, опосредующего процесс распределения экономических ресурсов. Одновременно деньги выполняют функцию социального средства обмена. Каждому из нас прекрасно известно, что количество располагаемых индивидом де­нежных средств является показателем общественного положения того, кто имеет воз­можность их накапливать, расходовать или направлять на благотворительные цели. Когда индивид получает либо расходует свои деньги, они приобретают статусную цен­ность, свидетельствуют об оценке его трудовой деятельности. Кроме того, они опре­деляют статус индивида по отношению к другим людям. Ценность денег уникальна для каждого индивида.

Основная задача любой системы экономического стимулирования – достижение высокого уровня индивидуальных, групповых, организационных показателей деяте­льности посредством определения уровня оплаты труда в соответствии с одним (или более) из этих показателей. Кроме того, они способствуют решению задач поиска сотрудников и найма на работу, а также сохранению квалифицированных работни­ков, стимулированию желательных видов поведения (творчество, поощрение развития ценных навыков) и удовлетворению наиболее важных потребностей работников. В качестве показателей, в соответствии с которыми определяется уровень вознаграждения, обычно выступают объем произведенной работником продукции, доход компа­нии, сокращение издержек, объем реализованной продукции, уровень обслуживания клиентов или отношение затрат на рабочую силу к объему реализованной продукции. Оценка показателей деятельности может быть индивидуальной или коллективной, а оплата труда может быть немедленной или отложенной (как в схеме участия в при­былях).

В данной теме наше внимание привлекает прежде всего всеобщий характер эконо­мических стимулов, их предназначение и связь с ОП. Основные критерии систем стимулирования, связывающие уровень оплаты труда с показателями исполнения рабочих заданий, представлены в табл. 1. Вероятно, самой популярной, определяющей уровень оплаты труда мерой является объем вы пускаемой продукции (комиссионные в соответствии с объемом продаж, или сдель­ная оплата труда), поскольку ее использование обеспечивает простую и прямую связь между показателями выработки и поощрением. Работники, которые производят больший объем продукции, получают соответствующее вознаграждение. Достаточно часто уровень заработной платы определяется комбинацией количественных и ка­чественных критериев, использование которых позволяет менеджменту удостове­риться в поддержании высокого качества продукции или предоставления услуг. Например, сдельная оплата труда обычно предполагает, что оплачиваются только те единицы продукции, которые отвечают стандартам качества.

Таблица 1. Основные критерии стимулов, связывающих оплату труда с показателями работы

Критерий стимула	Пример
Объем выпуска	Сдельная оплата труда; комиссионные в соответствии с объемом продаж
Качество продукции	Сдельная оплата труда за выпуск отвечающей всем стандартам продукции; комиссионные только за те продажи, которые не приводят к увеличению дебиторской задолженности
Успех в достиже­нии целей	Премия за реализацию определенного объема продукции в течение планового периода
Объем прибыли	Участие в прибылях
Эффективность по издержкам	Участие в доходах
Квалификация работника	Система основанной на квалификации оплаты труда

Кроме того, система оплаты труда может предусматривать получение стимули­рующей надбавки только теми работниками, которым удалось достичь поставленных целей. Например, в соответствии с положением об оплате труда продавец салона может рассчитывать на получение премия только после того, как ему удастся реализовать в течение месяца 15 автомобилей (14 уже «не считается»). Критерием дополнитель­ного денежного вознаграждения выступает также достижение организацией опреде­ленных показателей прибыли (участие в прибылях) или рентабельности (участие в доходах). Независимо от используемых критериев применение их в качестве сти­мулов призвано увязать определенную часть заработной платы работника с одним из индивидуальных или групповых показателей производительности труда.

Основное преимущество материальных стимулов состоит в том, что они способствуют возрастанию уверенности работников в том, что за высокими показателями выработки последует поощрение (инструментальность). Если мы предполагаем, что деньги имеют положительную валентность, значит, мотивация сотрудников возрастает. Материальное стимулирование оказывает благоприятное воздействие и на воспри­ятие работниками справедливости, ибо те, кто добивается лучших показателей, получают большее вознаграждение. Равновесие такого типа между трудовым вкладом и результатом воспринимается многими людьми как справедливое.

С точки зрения работников, такие системы сравнительно объективны, так как вознаграждение определяется исходя из объективных критериев (натуральный или стоимостной объем производства). По крайней мере они существенно выигрывают в глазах сотрудников в сравнении с субъективными оценками показателей деятельно­сти, даваемыми менеджерами. Применение систем стимулирования несет с собой как положительные, так и отрицательные последствия (см. табл. 2).

Таблица 2. Преимущества и недостатки систем материального стимулирования

Преимущества	Недостатки
Повышение показателей инструментальности	Повышение издержек (как работника, так и организации)
Укрепления ощущения справедливости вознаграждений	Высокая сложность систем
Подкрепление желательных типов поведения	Колебания или уменьшение размера заработной платы
Обеспечение объективных оснований для поощрений	Негативное отношение профсоюзов
Отсрочка в получении
Жесткость систем
Ограниченность набора применяемых показателей

Сти­мулирующая роль денежного вознаграждения состоит в том, что достижение вы­сокой производительности предполагает более высокую его оплату, что позволяет снизить затраты труда на единицу продукции. В нормальных условиях у работников обычно имеются определенные резервы повышения выработки, а стимулирование увеличения производительности посредством заработной платы позволяет задейст­вовать их.

Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает ис­пользование организацией различных систем оплаты труда. Анализ различных ви­дов работ и уровня заработной платы позволяет определить базовые ставки оплаты труда (в соответствии с уровнями ответственности сотрудников и ситуацией на рын­ке труда). Аттестации и системы стимулирования позволяют оценить показатели про­изводительности работников и поощрить их к ее увеличению. Программы участия в прибылях оценивают организацию с точки зрения общих экономических показате­лей ее деятельности и стимулируют работников к достижению высоких результатов. В своей совокупности базовая оплата труда, поощрения за выполнение работы и уча­стие в прибылях образуют фундамент целостной стимулирующей системы оплаты труда. Каждая из систем является одним из факторов экономической удовлетворенности работников.

Обычно комплексная система оплаты труда организации дополняется неэкономи­ческими программами. Высокие показатели выполнения рабочих заданий поощряют­ся в некоторых фирмах дополнительными выходными днями; другие позволяют зара­батывать «отгулы» за неоплаченное рабочее время. Многие фирмы обеспечивают широкий набор других привилегий (детские ясли и сады, оздоровительные програм­мы). За последние годы затраты компаний на такие программы существенно возросли (до 35–40 % общих издержек, связанных с рабочей силой).

Использование денежных стимулов требует установления четких стандартов показателей эффективности.

1. Нормирование – это процесс определения стандартного объема выработки для каждого вида работ, который становится справедливой нормой дневной производительности. Нормировщики часто вызы­вают раздражение не только из-за субъективности оценок, но и из-за того, что, как считают работники, именно они отвечают за установление более высоких норм.

2. Стимулирующие системы заработной платы нередко усложняют работу ли­нейных менеджеров. Мастера должны быть хорошо знакомы с системой и уметь разъяснять ее основные принципы работникам. Возрастание объема отчетности приводит к повышению вероятности ошибок и чувству неудовлет­воренности работников. Усложняются трудовые отношения, мастерам прихо­дится находить компромиссы между нередко противоречивыми требованиям руководства, нормировщиков, работников и профсоюзов.

3. Одна из проблем денежного стимулирования связана со свободными норма­ми. Норма является «свободной», если работники достигают стандартных по­казателей выработки, не прилагая значительных усилий. Если такие нормы корректируются в сторону повышения, работники, естественно, испытывают чувство несправедливости.

4. Нередко применение стимулирующей заработной платы приводит к возникно­вению конфликтов между получающими ее сотрудниками и работниками, в отношении которых используется повременная оплата труда, особенно в тех случаях, когда они тесно сотрудничают в процессе производства. Если работ­ники, получающие сдельную заработную плату, увеличивают выработку, воз­растает и нагрузка на сотрудников, получающих твердые оклады. При этом доходы тех, кто получает стимулирующее денежное вознаграждение, возрас­тают, а заработная плата их коллег-повременщиков — нет. С другой стороны, те, кто получает твердые оклады, имеют возможность периодически «расслаб­ляться», ничуть не теряя в оплате труда, а доходы работников-«сдельщиков» в этих случаях уменьшаются, поскольку сокращается объем поступающих к ним ресурсов. Конфликты такого типа трудноразрешимы, поэтому менедже­рам следует избегать объединения в единой производственной цепочке групп со­трудников, заработная плата которых основывается на различных принципах.

5. И наконец, применение стимулирующих систем заработной платы может при­вести к уменьшению производительности работников, а значит, и ограниче­нию выхода продукции. Данный феномен обусловлен несколькими факто­рами: незащищенностью сотрудников в плане повышения норм выработки, сопротивлением переменам со стороны неформальной социальной организа­ции, тем, что многие индивиды, вынужденные ежедневно «работать на полную катушку», ощущают некий дискомфорт.

1. Руководство и лидерство в организации. Природа руководства.

Руководство (лидерство) – это процесс влияния и поддержки индивидом направ­ленных на достижение поставленных целей вдохновенных действий других людей. К основным элементам процесса руководства относятся влияние/поддержка, обес­печение добровольного участия и достижение цели. Отсутствие лидера, будь то в рабо­чей группе или в организации (которая превращается в аморфную массу сотрудников и оборудования), тождественно оркестру без дирижера (группе музыкантов и набору инструментов).

Процесс руководства чем-то напоминает механизм превращения гусеницы в пре­красную бабочку. Руководство – катализатор превращения возможности в ре­альность.

Природа руководства – поведение лидера, исполня­емые им роли и необходимые навыки индивидов, различные комбинации которых формируют его стили. Поведенческие подходы носят преимущественно описатель­ный характер и предлагают множество критериев различий в действиях лидеров (например, руководство характеризуется как положительное и отрицательное, дес­потичное или предполагающее участие сотрудников в управлении, ориентированное на работников или на задачу). Ситуационные подходы отличаются большей анали­тичностью, побуждают менеджеров к изучению сложившейся в организации ситуа­ции и выбору адекватного ей стиля руководства.

Руководство – важная часть управления, но не весь менеджмент. Основная роль лиде­ра состоит в оказании направленного на других людей влияния, цель которого – побуждение их к движению к определенным целям (предпочтительно с чувством творческого подъема). Первоочередные задачи менеджеров заключаются в планирова­нии процесса труда, создании структур организации и контроле над использованием ее ресурсов. Функции менеджера официально закреплены, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, индивид действует как настоящий руководитель. Достижение результата менеджером предполагает направление им действий других людей, в то время как настоящий руководитель движим видением высоких целей и вдохновляет к их достижению сотрудников организации, напряжение трудовых уси­лий которых превышает нормальный уровень. В силу различий между управлением и лидерством, сильные руководители могут быть слабыми управленцами. Такие инди­виды умеют привести свою группу в движение, но не в силах заставить ее двигаться в направлении, которое кратчайшим путем ведет к поставленной цели.

Возможны и другие сочетания. Человек может быть слабым лидером и тем не менее эффективным менеджером, особенно если он управляет сотрудниками, четко осозна­ющими свои задачи и мотивированными к труду. Однако такого рода ситуации скла­дываются достаточно редко, а значит, блестящий менеджер должен обладать раз­витыми навыками лидерства, тем более что способности к руководству могут быть усовершенствованы с помощью ролевых моделей.

1. Характерные черты эффективных лидеров.

Природа руководства привлекает внимание человека с незапамятных времен. Перво­начально научные исследования были ориентированы на выделение черт (физиче­ских, интеллектуальных или личностных), отличающих лидеров от менеджеров или удачливых руководителей от обычных. В ходе экспериментов изучалось множество случайных и психологических факторов, таких как уровни интеллекта, амбиций и агрессивности. Вниманием ученых не были обойдены и такие физические характери­стики, как рост, размер тела и его форма, личная привлекательность руководителей. Во многих корпорациях до сего дня используется так называемый личностный тест Майерса-Бригса, в основе которого лежат выводы психолога Карла Джанга, разде­ляющего менеджеров на четыре типа: экстравертов или интровертов; думающих или чувствующих; руководствующихся интуицией или осмысливающих; экспертов или ин­туитивистов. Дискуссии о личностных характеристиках истинных лидеров не утихают.

К наиболее значимым отличительным чертам современных руководителей приня­то относить наличие высоких целей, стремление к лидерству, честность и уверен­ность в себе. Желательно, чтобы менеджер был наделен также способностями к обу­чению (аналитическому), профессиональными знаниями, харизмой, творческими потенциями, гибкостью и сочувствием.

Однако наличие у индивида пусть даже всех этих черт отнюдь не гарантирует, что их обладатель является эффективным руководителем. Обычно лидерские каче­ства рассматриваются как индивидуальные способности или ресурсы, которые, воз­можно, будут развиты или использованы. Во многих из нас есть «семена» лидерских качеств, но лишь некоторые индивиды желают или имеют возможности «вырастить» их и «собрать плоды». Очевидно, что некоторые из таких черт могут быть «выращены» за относительно короткое время (уверенность в себе или профессиональные знания).

Во многих посвященных рассматриваемой нами проблеме научных трудах основное внимание уделяется анализу поведения лидеров. Сторонники данного подхода указы­вают, что эффективное руководство зависит не столько от личностных характерис­тик менеджера, сколько от адекватности ситуации его поведения, уровня квалифика­ции и предпринимаемых действий. Различие между концепцией отличительных черт и поведения, квалификацией и действиями подобно отличиям категорий потенциаль­ной и кинетической энергий в физике. Внимание сторонников первой привлекает прежде всего скрытый потенциал руководителей, второй – успешная практическая реализация их отличительных черт.

К наиболее значимым навыкам лидера обычно относят техничес­кие, человеческие и концептуальные.

Техническая квалификация характери­зует знания и способности индивида в технологических или любых других процессах (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, журналистика или обработка ме­таллов). Техническая квалификация – отличительный фактор рабочего процесса на операционном и профессиональном уровнях, но по мере того как на менеджера возла­гается все большая, связанная с руководством ответственность, значение их техни­ческой квалификации уменьшается. Как руководители они все более зависят от уровня профессионализма подчиненных; более того, во многих случаях современные менеджеры имеют лишь самое приблизительное представление о техни­ческой стороне производственных процессов.

Умение работать с людьми – это навыки эффективного взаимодействия лидера с сотрудниками организации и другими людьми и создания рабочих команд. Каждый руководитель на любом из управленческих уров­ней обязан обладать такими навыками и умениями.

Концептуальные способности – это навыки и умения ведения анализа в терминах людей, структур и длительных взаимо­связей (долгосрочное планирование). Значение данной характеристики по мере про­движения менеджера по ступенькам иерархической лестницы постоянно возрастает. Реализация концептуальных способностей предполагает умение лидера мыслить в абстрактных категориях, работа с людьми – поддерживать отношения с индивидами, а техническая квалификация – понимать производственные процессы.

1. Ситуационные подходы к руководству.

Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность. Ясность цели, множественность средств ее достижения, обоснованность решения, специфичность решения (степень возможности принятия альтернативного решения).

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль тогоили иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.