Техника делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы такова. 6 страница

В отечественных исследованиях 80-х гг. описаны разновидности бригадных технологических циклов раз­личных конфигураций с входами сырья или комплектующих дета­лей и выходами изделий (см. рис. ниже). На рисунке кружочками изо­бражены работники профессиональных групп (бригад), а линиями — их взаимосвязанность между собой на входе и на выходе продукции.

первый тип — «цепочкой» (последовательное взаимодействие)

второй тип — «двойная параллель» (паралелльно-последовательное взаимодействие)

третий тип — «триадная цепь» (совместно-последовательное взаимодействие)

четвертый тип — «индивидуально-контрольные связи» (индивидуально-последовательное взаимодействие)

пятый тип — «последовательно-перекрестные связи» (контрольно-последовательное взаимодействие)

шестой тип — «индивидуально-разомкнутая работа» (каждый за себя)

Рис.1. Внутренняя взаимосвязанность по труду между работниками

Те или иные конфигурации работников профессиональных групп определяют и тип их поведения по шкале «индивидуализм – коллективизм». В отечественных исследованиях в конце 70-х гг. (Н. Гришина) изучались психологические характеристики работ­ниц, которые работали индивидуально и в условиях групповой сборки. У последних были обнаружены большая общительность, открытость, дружелюбие, чувство связанности с другими людьми; склонность к открытому сотрудничеству, отзывчивость (профессио­нальная группа больше открыта к сотрудничеству с другими профес­сиональными группами). А первые проявляли большую замкнутость, сдержанность, холодность, отчужденность (профессиональная группа менее открыта к такому сотрудничеству, а иногда и совсем закрыта).

В первом случае поведение руководителя может стать лидерским, если оно соответствует коллективистским групповым нормам, если он «погружает» себя в группу. Если же его поведение им не соответствует, возможно состояние конфронтации, что и происходит при авторитар­ном стиле руководства в творческих профессиональных группах.

Во втором случае, когда внутренняя кооперация работников слабая, руководитель становится связующим звеном, осуществляя распределение и планирование работ, обеспечивая корректировку их трудовых усилий, осуществляя общий контроль по срокам и ко­нечному результату. Он видит общие «плюсы» и «минусы» работы каждого, что позволяет ему управлять профессиональной группой, принимая решения, общие для всех.

Его поведение не обязательно может быть лидерским, но он должен авторитетным специалистом и признанным в группе организатором, что особенно важно в производственных бригадах с низкой степенью кооперации.

Лидерство как тот или иной социально-психологический феномен руководства в профессиональной группе можно классифицировать как выражение групповых интересов, мнений и настроений, которые учитывает и генерирует руководитель, направляя всю работу на достижение конечных результатов. Могут быть три типа такого лидера — организатор, специалист, интеллектуал. Особый тип лидерства руководителя возникает тогда, когда он становится реор­ганизатором (инноватором).

Эффективность руководства зависит от того, как совмещены три модели лидерства в поведении руководителя профессиональной группы, потому что они могут и противоречить. Если же они не противоречат, а дополняют друг друга, то возникает феномен уни­версального лидерства. И только в этом случае руководитель может стать действительно лидером в профессиональной группе.

Оказывается, что руководителем-лидером в малой профессио­нальной группе может быть тот, кто понимает эти компенсаторные процессы, умеет влиять на их развитие, помогая формировать общегрупповые нормы поведения в оптимизации «деловых связок» работников. Поведение такого руководителя проявляется как дове­рие авансом, поведение работников – как стремление оправдать его ожидания. Этот эффект взаимокомпенсаторного сотрудничества становится главным показателем лидерского поведения руководите­ля.

В авторских исследованиях этого феномена подтвердилось, что он формируется тогда, когда руководитель восполняет какие-то не­достатки работников своими достоинствами, а работники своими достоинствами компенсируют его недостатки. При таком подходе оказывается, что важны не идеальные качества руководителя сами по себе, а то их проявление в его поведении, которое становится оптимальным именно для этого руководителя и именно для этой профессиональной группы.

1. Социальная система и организационная культура.

Впервые понятие «организационная культура» было введено вы­дающимся отечественным «психотехником» А. К. Гастевым (20-е гг. XX в.), который вкладывал в это понятие управленческий смысл. Теоретическое и концептуальное осмысление этого понятия нача­лось с конца 30-х гг. (Ч. Барнард, 1938) и продолжается до сих пор. Эмпирическое изучение организационной культуры впервые было проведено на многих крупных и средних предприятиях США и Ка­нады в 50-х гг. прошедшего столетия (М. Далтон). Особенный ин­терес феномен организационной культуры вызвал в США и в евро­пейских странах в начале 80-х гг., когда американскими исследова­телями был «открыт» ее японский вариант, противоположный аме­риканскому (Г.У. Оучи, 1984). Применительно к деловым организа­циям оба противоположных типа национальных культурных осо­бенностей формируют определенные типы организационных куль­тур, которые называются также деловыми национальными культу­рами (Р.Д. Льюис, 1999).

Социальная (национальная) культура формирует широкий контекст, в котором и оперируют организации. Речь идет о сложной социальной системе законов, ценнос­тей и традиций, в которой осуществляется ОП. По мнению социального психолога Курта Левина, поведение работников (П) представляет собой функцию взаимодей­ствия их личностных характеристик (Х) и условий окружающей среды (С), или П = = f(Х,С). Подсистемой внешней среды является социальная культура, в которой ин­дивиды живут и работают, которая «подает» им множество сигналов о возможном поведении обладающего определенным жизненным опытом человека. Предыдущая дискуссия показала, что действия работников в значительной мере зависят от испол­няемых ими ролей и соответствующего им статуса.

Внутри организации действует другая мощная сила, определяющая индивидуальное и групповое поведение. Организационная культура – это набор допущений, убеж­дений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формирует­ся с течением времени. Культура – важный элемент условий труда. Идея организаци­онной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. Как воздух в комнате, она окружает все и влияет на все, что происходит в организации. Поскольку культура – динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она при­дает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компа­нии, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организа­ции события, определяя существенный контекст событий, которые в противном слу­чае оставались бы непонятными. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Культура привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникаль­ную организационную культуру. По природе своей организационная культура ста­бильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность). Большинство организа­ционных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания ее роли, когда менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Определяющая характеристика большинства культур состоит в том, что они предстают как символические пред­ставления формирующих их убеждений и ценностей. Вы вряд ли найдете какое-то формальное описание культуры организации, обычно представление о ней мы полу­чаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы корпорации лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников.

Со временем организационная культура «пускает глубокие корни», так как при­влекает и удерживает индивидов, разделяющие ее ценности и установки. Точно так же как человек выбирает регион постоянного места жительства по его географическим характеристикам (температура, влажность, количество осадков), работники «притя­гиваются» к той организационной культуре, которая является для них наиболее пред­почтительной в соответствии с характеристиками рабочей среды.

1. Принципы и методы формирования организационной культуры.

Организационная культура – это набор допущений, убеж­дений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации. Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формирует­ся с течением времени. Поскольку культура – динамическое системное понятие, она влияет практически на все происходящие в организации события.

Организации уникальны подобно снежинкам или отпечаткам пальцев. Каждая имеет свою собственную историю, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, видение, истории и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникаль­ную организационную культуру. По природе своей организационная культура ста­бильна, а исключения связаны с угрозой кризиса или слиянием с другой компанией (в ходе которого следует проявлять особую осторожность). Большинство организа­ционных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания ее роли, когда менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Определяющая характеристика большинства культур состоит в том, что они предстают как символические пред­ставления формирующих их убеждений и ценностей. Вы вряд ли найдете какое-то формальное описание культуры организации, обычно представление о ней мы полу­чаем из историй о «жизни» компании, из отражающих идеалы корпорации лозунгов, из принятых процедур собраний или награждений работников.

Со временем организационная культура «пускает глубокие корни», так как при­влекает и удерживает индивидов, разделяющие ее ценности и установки. Точно так же как человек выбирает регион постоянного места жительства по его географическим характеристикам (температура, влажность, количество осадков), работники «притя­гиваются» к той организационной культуре, которая является для них наиболее пред­почтительной в соответствии с характеристиками рабочей среды.

Отметим ряд других важных параметров организационной культуры. Прежде всего, одной, «наилучшей», культуры для всех фирм не существует; культура определяется целями организации, спецификой отрасли, природой конкуренции и другими факто­рами окружающей среды. Элементы культуры должны быть интегрированными и взаимодополняющими (подходить, как части головоломки). Установки и ценности культуры должны если не разделяться, то по крайней мере приниматься большинс­твом членов организации. В большинстве случаев у «истоков» культуры – высшее руководство организации, заявления которого оказывают сильное влияние на работ­ников. Однако еще более важны поступки высшего менеджмента, которые служат «лакмусовой бумажкой» призывов к повышению качества обслуживания покупателей или продукции. Культура организации может быть единой либо состоять из субкуль­тур (специфической среды в подразделениях, филиалах, заводах или отделах). И, наконец, культура характеризуется как относительно «сильная» или «слабая», в зависимости от степени ее воздействия на поведение работников и степени общности ее установок и ценностей для сотрудников.

Оценить влияние организационной культуры на поведение работника весьма не просто. Некоторые исследования свидетельствуют по меньшей мере о существовании позитивной взаимосвязи между определенными характеристиками организационной культуры и показателями деятельности компании. Направленные на формирование эффективной организационной культуры действия менеджмента позволяют повысить действенность сотрудничества, процедур принятия решений и контроля, коммуника­ций. Точно так же как содержание дрожжей в тесте является критическим фактором для выпечки хлеба, «культура продуктивности» - существеннейший элемент успеха организации. Если в «рецепт» вкралась ошибка – ее последствия могут быть весьма плачевны.

Любые попытки исследования организационной культуры несовершенны, позво­ляют сделать лишь «моментальный» ее снимок. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

Если организации намерены сознательно формировать культуру и управлять ею, они должны донести основные ее принципы до сведения работников, и прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем фирмы, формулировки корпоративной философии и ко­дексы поведения сотрудников, неформальные — публичное признание заслуг работни­ков, рассказы ветеранов об истории компании.

Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как офици­альные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направ­ленные на формирование определенных установок и поведения работников.

Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систе­му, вступая в конфликт с основными принципами культуры. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалис­там внести значительный вклад в движение организации к поставленным целям.

1. Классификация организационных ситуаций по степени управляемости.

Существует пять разновидностей организационных ситуаций по степени управляемости.

Их классификация и основные характеристики представлены ниже.