Тема 6: формирование и анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии

1. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

2. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

В зависимости от условия стратегических решений различа­ют три вида стратегий:

• корпоративная;

• деловая;

• функциональная.

На рис. 1 показана иерархическая структура стратегий.

Рис. 1. Иерархическая структура стратегий

Корпоративная, или портфельная, стратегия — это страте­гия, которая характеризует общее направление роста предприя­тия, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Стра­тегические решения этого уровня наиболее сложны, так как ка­саются предприятия в целом. Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразде­лениями на основе портфельного анализа,

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры предприятия;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

деловая стратегия (бизнес-стратегия).

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - разрабатывается на уровне хозяйственного подразделения направленная и обеспе­чивает долгосрочные конкурентные преимущества хозяйственного подразделения.

Эта стратегия часто воплощается в бизнес-пла­нах Поэтому такую стратегию называют стратегией конкуренции. Для предпри­ятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия со­впадает с деловой.

Функциональные стратегии - разрабатываются функцио­нальными отделами и службами предприятия на основе кор­поративной и деловой.

Это стратегия маркетинга, финансо­вая, производственная и т.п. Цель функциональной страте­гии — распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

2. ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректиру­ются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто меняющейся технологией. Для нее харак­терно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отноше­нию к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретные стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользо­вателей товаров и т.п.;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации но­вого продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стра­тегия выбирается предприятием реже всего. Для нее харак­терно установление целей ниже уровня, достигнутого в пре­дыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приоб­ретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокраще­ния:

• стратегия ликвидации — осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение макси­мального дохода в краткосрочной перспективе. Эта страте­гия применяется по отношению к бесперспективному бизне­су, который не может быть прибыльно продан, но может при­нести доход во время «сбора урожая» — распродажи имею­щихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;

• стратегия сокращения — заключается в том, что предприя­тие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое со­четание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприя­тия, функционирующие в нескольких отраслях.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы:

1. уяснение текущей стратегии;

2. формирование стратегических альтернатив;

3. выбор стратегии предприятия и ее оценка.

1. Для уяснения текущей стратегии А. Томпсоном и А. Стрикландом. выде­ляют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию.

Внешние факторы:

• размер деятельности предприятия и степень разнообразия производимой продукции;

• общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;

• структура и направленность деятельности предприятия за по­следний период;

• возможности, на которые была ориентирована организация в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

• цели предприятия;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляе­мой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, про­изводство, кадры, финансы, научные исследования и разра­ботки).

2. Формирование стратегических альтернатив. На дан­ном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, на­зывает три основных образа действий при формулировке стра­тегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и пла­новый.

1. Предпринимательский образ действий.

Процесс формирования стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики дан­ного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Основное внимание кон­центрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план. Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотвор­ность.

2. Альтернативный образ действий или обучение посредством опыта.

Исходит из возможности и необходимости корректи­ровки стратегии под воздействием внешних импульсов, воз­никающих в ходе ее реализации. Характеризуется оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми и пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большего числа сотрудников раз­личных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий ти­пичен для многих крупных предприятий.

3. Плановый образ действий.

Рассматривает выработку стра­тегии как полностью осознанный и контролируемый мысли­тельный процесс, находящий свое материальное воплоще­ние в системе планов. В этом случае осуществляется как активный поиск новых возможностей, так и оперативное ре­шение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разраба­тываются специалистами-плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.

3. Выбор и оценка стратегии предприятия. На выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:

• вид бизнеса и особенности отрасли,;

• характер целей, которые ставит перед собой предприятие;

• ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;

• финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;

• степень зависимости от среды;

• фактор времени.

Сформированные стратегии оцениваются по степени пригод­ности для достижения главных целей.

Заключительный этап анализа стратегических альтернатив — оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.