Тема 5: анализ конкуренции

1. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ И КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ

2. АНАЛИЗ степени конкуренции

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК И «ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ»

1. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ И КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ

Цель - определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков.

Такой анализ позво­ляет:

v понять структуру и динамику отрасли,

v характерные для нее возможности и существующие угрозы,

v определить ключевые факторы успеха

v и на этой основе разработать стратегию по­ведения предприятия на рынке.

Объект ис­следования - хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окру­жения,

• оценка степени конкуренции,

• выявление движущих сил конкуренции;

• определение ключевых факторов успеха;

• заключение о степени привлекательности отрасли.

Определение экономических характеристик отрасле­вого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

• размеры рынка;

• масштабы конкуренции (локальная, региональная, нацио­нальная, глобальная),

• темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрас­ли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

• структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» — с потреби­телями продукции, «назад» — с поставщиками сырья);

• темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

• степень продуктовой дифференциации,

• величина экономии на масштабе производства, транспорти­ровке и т.п.;

• наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение из­держек на единицу продукции при каждом удвоении ее вы­пуска);

• отраслевая капиталоемкость;

• среднеотраслевая прибыль.

2. АНАЛИЗ степени конкуренции

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конку­ренции.

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителя­ми и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности постав­щиков.

5. Экономические возможности и торговые способности поку­пателей.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем бо­лее ограниченными становятся возможности каждого предприя­тия для установления высоких цен и получения прибыли.

В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для до­стижения успеха.

Главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурен­тных сил и (или) дала возможность использовать их в своих це­лях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при раз­работке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рис. 1.

Рис.1 Модель анализа конкуренции Портера

Модель пяти сил конкуренции разработана профессо­ром Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

1. Соперничество между существующими предприятиями. Кон­куренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возмож­ность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следу­ющие черты:

• конкурентная борьба осуществляется с более или менее по­стоянным упорством за лучшую рыночную позицию;

• стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

• каждый из производителей стремится выбрать такую конкурен­тную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

• действия предприятий-соперников приводят к созданию но­вых условий спроса-предложения товаров.

Усиление конкуренции предприятий-сопер­ников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как уве­личивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др.

2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зави­сят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необ­ходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конку­ренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над клиентами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, на­пример, со сменой поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли че­рез требование лицензирования, ограничение доступа к ис­точникам сырья.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены про­изводства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в произ­водстве сумок и обуви.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен,

4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики пред­ставляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть из­держек отраслевой продукции, критически важен для произ­водственного процесса. Поставщики могут поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг.

Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях:

• доминирует несколько предприятий-поставщиков;

• концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;

• продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки;

• от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интегра­ции в отрасль-потребитель.

5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки.

Влия­ние покупателей велико в нескольких ситуациях:

• отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из боль­шого числа относительно некрупных продавцов;

• число покупателей незначительно, товар закупается в боль­шом количестве;

• продукция стандартизирована, и имеются альтернативные ва­рианты покупки;

• покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК И «ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ»

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценно­стей» направлен на выявление сильных и слабых сторон пред­приятия, а также его конкурентных преимуществ.

Цепочка цен­ностей отдельного предприятия показана на рис. 2.