Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Основные понятия и сущность стратегии организации. Необходимость в определении стратегии. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях слож­ной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходи­мых для достижения поставленных целей (рис. 1.1), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организа­ции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела боль­шое значение.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и ос­новных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация пре­дусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурент­ных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с по­этапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не Просто сосредоточена на определенном периоде, она, прежде всего, является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимуществ.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и дости­жение целей организации с максимальной эффективностью. Основ­ная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направлен­ных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиден­ные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассмат­ривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактив­ная стратегия).

Реальная стратегия = = проактивная стратегия + реактивная стратегия.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредска­зуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Со­временный темп изменений во внешней среде, увеличение количе­ства знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях орга­низации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добить­ся большей определенности; организация сможет предвидеть собы­тия во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних фак­торов.

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимае­мых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать опреде­ленным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стра­тегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

По своему существу сформулированная стратегия и есть набор пра­вил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под ко­торым укрываются все управленческие функции.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратеги­ей и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолеп­ной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других Управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для Достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить по­средственную стратегию. В обоих случаях организация не использует се имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Влияние стратегии и действий на успех организации

Действия	Стратегия
определенная	неопределенная
Эффективные	Успех в прошлом, и обеспечен успех в будущем	Успех в прошлом, успех в будущем проблема­тичен
Неэффективные	Некоторый успех в про­шлом, в будущем серьезные проблемы	Неудачи в прошлом, такой же результат ожидается в будущем

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя коор­динация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и уп­равленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегическо­го характера, которые должны обеспечить эффективное приспособле­ние стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как воз­можностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структу­ра организации оптимально соответствуют внешним условиям.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес – деятельности является создание устойчи­вого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар и услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителям ценности товар или услугу конкурентов.

Стратегическое управление — это деятельность, на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружа­ющей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идео­логии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится твор­честву высшего руководства и персонала организации. Напоминаем, что стратегия — это «искусство полководца» (менеджера).

Когда мы раскрыли основные понятия «стратегия», «стратегия организации», можно перейти к рассмотрению самой идеи стратеги­ческого управления (рис. 1.2). По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса, рассмат­риваемых далее.

Рис. 1.2. Базовое представление о стратегическом управлении

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

Здесь речь, прежде всего, идет о постановке целей, исходя из виде­ния руководством фирмы своего бизнеса в определенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которыми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут поме­шать организации в достижении своих целей (подробно эта пробле­ма будет рассмотрена в главе 3). Таким образом, создается некий иде­ал организации, к которому следует стремиться (модель идеальной ситуации).

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

Оценивая потенциальные возможности компании в части организа­ционного потенциала (маркетингового, производственного, финансо­вого, кадрового, и т. п.), руководители должны определить, чего реаль­но может добиться организация и какими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат по­добной диагностики — модель реальной ситуации (процедура и объек­ты анализа внутренней среды также рассмотрены в главе 3).

3. Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение по­ставленных целей в будущем?

Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены по­тенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители организации должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть по­нятие стратегии как совокупности главных целей организации и ос­новных способов их достижения.

Существует значительное количество вариантов достижения це­лей; задача стратегического управления — выбор оптимального вари­анта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятий, который должен быть выполнен в определенные сроки. В модели, представленной на рис. 1.2, видно, что переход организации из исходного состояния в желаемое (напри­мер, лидерство в отрасли по объему продаж) может происходить раз­ными путями.

Путь «а» подразумевает быстрые и радикальные изменения в орга­низации на первоначальном этапе стратегического управления, а за­тем постепенное доведение «деталей» до желаемого состояния. Путь «Ь» предполагает чередование радикальных перемен с периодом ос­мысливания достигнутого как стартовой площадкой для следующего рывка к намеченной цели. Путь «с» — это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, которые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

• обеспечение направленности развития всей организации посред­ством постановки целей и задач;

• гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отве­чающие вызову со стороны окружения и позволяющие добивать­ся конкурентных преимуществ, что дает возможность организа­ции выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

• возможность для руководителей оценивать альтернативные ва­рианты распределения ресурсов организации и принимать ско­ординированные решения на всех уровнях управления, связан­ных с действующей стратегией;

• создание среды, способствующей активному, творческому, ини­циативному управлению и противодействующей пассивному ре­агированию на изменившуюся ситуацию.

Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Возникновение и практическое использование стратегического ме­неджмента как системы управления организацией вызвано объектив­ными причинами, вытекающими из характера изменений условий де­ятельности организаций. Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать пробле­мы выживания и развития организации, создавать механизмы, дающие возможность принимать скоординированные и эффективные ре­шения. На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции теоретической мысли в тесной связи с практическими запросами деятельности фирм. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем, соответствен­но сложнее становились системы и методы управления организацией (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Эволюция методов управления

Характери­стики	Методы управления организацией
Финансо­вое планирова­ние	Долгосроч­ное плани­рование	Стратегиче­ское плани­рование	Стратеги­ческий менеджмент
Задачи менеджмента	Управле­ние издержками	Экстрапо­ляция прошлых тен­денций и закономер­ностей	Предвидение изменений в окружающей среде	Своевре­менная ре­акция на внешние перемены
Предполо­жения	Стабиль­ность	Сохранение существую­щих тенденций	Прогнозируемость новых тенденций и внезапных событий	Большинст­во перемен внезапны и непредсказуемы
Цели	Исполне­ние бюджета и производ­ственных программ	Прогнози­рование будущего	Стратегиче­ское мышле­ние	Использо­вание изменений для созда­ния благо­приятных возможно­стей
Временные рамки	Годовое	Пятилетний период с ежегод­ными коррективами	Ежегодные корректиров­ки	В режиме реального времени
Период раз­вития	Конец 1950-х гг.	1960-е гг.	1970-е гг.	Начало 1980-х гг.

В связи с потребностью решения все новых и новых проблем, на различных этапах исторического развития периодически возникала необходимость в эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на осно­ве контроля первоначально к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа (рис. 1.3).

Крупнейшим американским специалистом в области стратегиче­ского управления И. Ансоффом был проведен анализ ретроспективы изменения условий предпринимательской деятельности в странах с рыночной экономикой во взаимосвязи с эволюцией управленческих систем. Последовательная смена систем управления рассматривалась с точки зрения трех характеристик нестабильности окружаю­щей среды.

1. Степень привычности событий, которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.

2. Темп изменений, который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.

3. Предсказуемость будущего, которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.